Permanent Bèta of scrummen zonder einde?

Een van de ‘vervelende’ gevolgen van de VUCA wereld is dat alles zo snel verandert dat je eigenlijk nooit lekker de tijd hebt iets goed te doordenken, goed te bediscussiëren en te analyseren voordat je tot besluitvorming en implementatie komt. Want als je lang doet over besluitvorming, of over iets uitdenken… dan heeft de ontwikkeling je alweer ingehaald. Of je wordt ingehaald door een concurrent die het proces sneller doorlopen heeft dan jij.

En dat betekent dat de traditionele manier van werken echt behoort tot de traditie. Traditie waar we op terug mogen kijken als de ‘tijd waarin we nog alles in detail doordachten’, maar die echt behoort tot het verleden. 

Zo kan ik mij uit mijn eigen praktijk als interimmer bij een grote verzekeringsmaatschappij herinneren dat het bestuur zocht naar maximale zekerheid voor het nemen van een beslissing. Nu was mijn opdracht in mijn ogen (en ik ben een ontwikkelaar) best duidelijk: vervang en update het gehele assortiment. En dat voor een organisatie die was ontstaan door een serie van overnames. In het assortiment zaten van alle schadeverzekeringen zeker 20 varianten door al die overnames. En binnen die varianten zaten ook weer allemaal verschillende versies van de verzekeringen, omdat het bijwerken van producten en portefeuilles nu eenmaal niet de hoogste prioriteit heeft in perioden van overnemen of overgenomen worden.

Het bestuur vond het – terecht – allemaal spannend. En die spanning probeerden ze te verlichten door de beslissing voor het starten van de assortimentsvernieuwing uit te stellen tot ze helemaal zeker waren van de gevolgen. De harde realiteit is echter dat je nooit helemaal zeker bent van de effecten van de keuzes die je maakt, totdat je het gaat doen. De Engelsen beschrijven dat heel mooi met hun gezegde: ‘The proof of the pudding is in the eating’. Zo kun je de daadwerkelijke reactie van klanten nooit voorspellen totdat je klanten aan gaat schrijven en hun verzekeringspolis en premie aan gaat passen.

Het uitstellen van het moment van eten door steeds meer te blijven doen aan de receptuur van je taart is in de kern een vertragingsstrategie. En die vertraging is niet gewenst vanuit de plannen en doelen die je hebt, maar vanuit het gevoel van onzekerheid dat samengaat met de beslissing.

Dit bestuur deed de vertragingsstrategie op een manier die veel besturen en directies gebruiken: het stellen van diepte- en vervolgvragen. De ene keer moest ik de customer journey verder uitwerken met de serviceorganisatie. De andere keer moest ik meer opties en keuzealternatieven door (laten) rekenen in de actuariële modellen. Op gegeven moment zat ik elke bestuursvergadering met mijn nieuwe opzet van het assortiment.

Dan kom je vanzelf in de fase dat één gek meer kan vragen dan tien experts kunnen beantwoorden.

Op de zoveelste vraag naar het doorrekenen van een bepaald alternatief of risico is dan ook het enige commentaar dat ik kon geven: ‘natuurlijk reken ik met liefde ook deze vraag nog een keer door en kom de volgende keer met de uitkomsten daarvan weer terug in deze vergadering. Zowel ik als de actuariële rekenmeesters zijn externen, wij vinden het helemaal niet erg om nog wat extra uren in dit project te steken… de vraag is echter of jullie dan de zekerheid hebben die je nodig denkt te hebben voor dit besluit…’.

Op een gegeven moment moet je besluiten dat je - alles overwegende - benieuwd bent hoe de markt gaat reageren op wat je wilt gaan doen. Of de interne organisatie. En als je jezelf dan nog niet helemaal vast hebt gezet door alles tot vier cijfers achter de komma uit te denken en nog ruimte over te houden om in de uitvoering dingen aan te passen, dan kun je heel veel situaties aan. Je houdt flexibiliteit om je plannen in de volgende ronde van ‘bouwen’ bij te sturen.

Dit is wat Martijn Aslander en Erwin Witteveen in hun boek Nooit af uit 2015 beschrijven als de Permanente Bèta aanpak. Een aanpak waarbij je accepteert dat je nog niet alles weet, hebt geanalyseerd, uitgedacht, in implementatieplannen en Prince2 planningen hebt vastgelegd, maar dat je besluit dat je gewoon gaat beginnen en ervaring op gaat doen.

De Permanente Bèta aanpak

Belangrijk bij de Permanente Bèta aanpak is dat je de organisatie (of projectorganisatie) zo organiseert dat je snel de vinger aan de pols kunt leggen en verbeteringen aan kunt brengen. Verbeteringen omdat bijvoorbeeld:

• Dingen in de praktijk toch slimmer, eenvoudiger of sneller kunnen
• Je meer waarde kunt leveren aan de markt
• Klanten feedback geven en aanscherpingen hebben
• Concurrenten reageren
• De technologie stappen vooruit maakt waar je je voordeel mee kunt doen

Deze zaken moeten dan ook eigenlijk wekelijks op de agenda van het overleg staan. Iedereen die betrokken is bij de werkzaamheden of bij het uitrollen van een vernieuwing of een project heeft de verantwoordelijkheid om dagelijks even stil te staan bij elk van deze invalshoeken. Dan kun je tijdens de bespreking ook echte stappen maken.

Belangrijk is ook dat in de besluitvorming niet alles ‘dichtgetimmerd’ is en dat de verantwoordelijken voor de uitrol en de implementatie – zowel vanuit het project als vanuit de ontvangende operationele afdelingen – de regelruimte en dus het mandaat krijgen om aanpassingen te doen zonder daar elke keer opnieuw langdurende besluitvorming voor te vragen.

Het principe ‘volgens de bedoeling van het voorstel en de besluitvorming’ zou dan het beste gehanteerd kunnen worden. Waarbij natuurlijk wel van de betrokken managers en professionals gevraagd mag worden dat:

• Ze oog hebben voor de belangen van andere afdelingen en functionele gebieden binnen de organisatie
• Het organisatiebelang altijd zwaarder weegt dan individuele of project belangen
• Er een inschatting van risico’s gemaakt wordt en indien de risico’s groot zijn er wel aanvullende besluitvorming wordt gevraagd
• Er gerapporteerd wordt (achteraf, periodiek) over de aanpassingen die op het oorspronkelijke voorstel zijn gedaan en waarom – op die manier zijn aanpassingen te traceren en kunnen beslissers kennis nemen van de effecten in de praktijk, inzichten die volgende besluitvormingstrajecten weer beter kunnen maken.

Dit zijn overigens dezelfde principes die ook bij het werken volgens de scrum-methode wordt gehanteerd: korte cycli waarin je steeds iets oplevert dat intern en extern getest kan worden. In scrum termen: een minimaal viable product – een versie die je aan collega’s, beslissers en klanten kunt laten zien om feedback op te krijgen en zo je idee beter te maken.

Je snapt dat ik al heel lang volgens de principes van Permanent Bèta werk – al voordat ik de term kende – en dit een hele prettige en effectieve manier van werken vindt. Wat zou er bij jou in de organisatie gebeuren als je ook volgens de Permanent Bèta werkwijze zou gaan werken?

Mee te nemen lessen:

• Een globaal idee waar je naar toe wilt met een nieuwe ontwikkeling is genoeg
• Begin met uitwerken in een versie waarbij je collega’s, beslissers en klanten kunt laten zien hoe het wordt
• Neem de feedback (intern en extern) om aanpassingen te doen voor een volgende versie
• Hou wel de globale koers in de gaten
• Herhaal deze cyclus tot je een eindproduct hebt waar iedereen blij van wordt

Krachtige groet,
Marischka Setz

Meer lezen:

• Martijn Aslander en Erwin Witteveen – Nooit af (2015). Business Contact
• Scrum, in de DNHS Campus bibliotheek - https://campus.dnhs.nl/bibliotheek/scrum/