Outsourcing van logistiek

• Waarom besteden ondernemingen hun logistiek uit?
• De passende logistieke dienstverlener
• Blauwe wereld: operationeel excelleren
• Groene wereld: logistiek innoveren
• Selecteren van een groene partner
• Selecteren in een dynamisch markt?
• Ervaringen en advies
• Het managen van de partnership
• 10 geboden bij uitbesteding
• Literatuur

Samenwerking met een logistieke dienstverlener kan uw onderneming veel opleveren. Bij logistieke dienstverlening gaat het om het overnemen van logistieke activiteiten en het vervullen van de informatiefunctie door een logistieke dienstverlener. Zo'n 80% van de ondernemingen besteedt het transport uit. Maar, steeds vaker worden ook andere logistieke activiteiten uitbesteed.

Niet alle uitbesteding is even succesvol. Onderzoek door a Cap Gemini laat zien dat veel verladers niet tevreden zijn. Tarieven stijgen van jaar tot jaar, beloofde verbeteringen komen niet en de verwachte verbetering van de servicegraad blijft uit. Het management van logistieke dienstverleners denkt niet strategisch na over de samenwerking en de ICT-systemen functioneren niet naadloos. Hoe kunt u een succesvolle uitbesteding realiseren?

Al sinds mensenheugenis besteden internationale handelaren hun transport uit aan deskundige dienstverleners. Logistieke dienstverlening is in de afgelopen 10 jaar in een stroomversnelling gekomen. Niet alleen besteden ondernemingen vaker uit en zijn de eisen strenger geworden maar ondernemingen besteden ook steeds meer en andere logistieke activiteiten uit. Uitbesteding verschuift van traditionele activiteiten als transport, opslag en handling, naar value-added activiteiten (herverpakken, recycling, assemblage, testen), informatietechnologie en zelfs naar het overdragen van supply chain management, de verantwoordelijkheden voor het optimaliseren van de logistieke concepten en het realiseren van nog hogere customer service prestaties.

Waarom besteden ondernemingen hun logistiek uit?

1. Concentratie op kernactiviteit
De wensen van de klanten dwingen ondernemingen steeds meer zich bezig te houden met hun kernactiviteiten. Uitbesteding geeft ruimte en de flexibiliteit snel in te spelen op marktveranderingen. Bovendien biedt de logistieke dienstverlener innovatieve distributieconcepten, waarmee de onderneming nieuwe afnemers kan bereiken of bestaande afnemers een beter service kan bieden.

2. Geen zorgen meer
Bij uitbesteding neemt de logistieke dienstverlener de zorg over voor het inhuren van de juiste arbeidskrachten op het juiste moment; geen tijd meer besteden aan het plannen van de arbeidscapaciteit, maken van vakantieplanning, CAO-perikelen, volgen van de arbeidsmarkt en huisvestings- en magazijnvraagstukken. Dat vereist wel dat de dienstverlener een partner is die zijn processen nauw afstemt op die van de verlader, met een vlekkeloze integratie van planningsprocessen en van de afwikkeling van wereldwijde verschepingen, inclusief douane-aangelegenheden, en de bundeling van goederenstromen.

3. Financiële voordelen
Uitbesteding kan de financiële ratio's beïnvloeden: dezelfde omzet met minder mensen betekent een hogere omzet per werknemer en uitbesteden van voertuigen en gebouwen zal de balans verkorten en het rendement op eigen vermogen doen groeien.

4. Vaste kosten variabel maken
Veel ondernemingen hebben nauwelijks inzicht in de werkelijke logistieke kosten. Kosten zijn verborgen in kostensoorten die niet direct met logistiek te maken hebben. Logistieke dienstverleners werken met een open calculatiesysteem dat laat zien welke kosten voor elke handeling gemaakt worden. Hierdoor worden de vaste kosten variabel gemaakt. Men betaalt alleen voor wat men nodig heeft. Op deze wijze worden de werkelijke kosten zichtbaar en kunnen ze op eenvoudige wijze in de calculatie meegenomen worden.

5. Lagere investeringen
Door het logistieke proces niet zelf meer uit te voeren kunnen investeringen in ICT lager uitvallen. Door gebruik te maken van pieken en dalen van andere ondernemingen, levert uitbesteding in een magazijn dat wordt gedeeld met andere verladers synergie op in het gebruiken van magazijnruimte. Er zijn dus geen investeringen in overcapaciteit nodig.

6. Hogere logistieke kwaliteit
Uitbesteden betekent gebruikmaken van de deskundigheid en ervaring van de logistieke dienstverlener.

7. Minder groot afbreukrisico
Als logistiek niet tot de kernactiviteiten behoort, dan schept uitbesteding meer zekerheid. De operationele en financiële risico's worden bij de logistieke dienstverlener neergelegd.

De passende logistieke dienstverlener

Er zijn vele duizenden logistieke dienstverleners; zie www.logistiek.nl voor een recent overzicht van de top 100 Europese logistieke dienstverleners. De vraag is wie nu het beste past bij uw onderneming? Logistieke dienstverleners verschillen in hun strategie en die strategie moet wel bij u passen. Er is een onderscheid tussen een blauwe en een groene wereld.

Tabel: Karakteristieken logistieke dienstverleners

Blauwe wereld: operationeel excelleren

In de blauwe wereld staat een efficiënte exploitatie van transportmiddelen centraal, omdat het prijsniveau door scherpe concurrentie en onderhandelingsmacht van de klanten voortdurend onder druk staat. Er doen zich weinig onderscheidingsmogelijkheden voor, anders dan op het operationele vlak.

Groene wereld: logistiek innoveren

De groene wereld omvat diensterleners waarbij de aandacht niet ligt in het aanbieden van lijndiensten of transportcapaciteit, maar op innovatieve ketenregie. Er zijn drie typen groene dienstverleners:

• Systeemaanbieders voor geselecteerde klantengroepen: een pakket samenhangende functies op het gebied van de fysieke goederenstroom en de daaraan gekoppelde informatiestroom.
• Ondernemingen die hebben gekozen voor een nauwe en diepgaande specialisatie in termen van een product/markt/technologie-combinatie.
• Specialisten in de uitvoering van bijzondere projecten.

Voorbeelden van dienstverleners in de groene wereld zijn: DHL Solutions, UPS Supply Chain Solutions, TNT Solutions, UTI, Exel Logistics, Nippon Express, maar ook Nederlandse spelers als Frans Maas en Wim Bosman.

De keuze voor een blauwe of groene partner hangt samen met de positie van het inkopen van logistiek binnen het inkoopportfolio. In mensentaal bepalen het aandeel van de transport- en distributiekosten in de inkoopwaarde en de transparantie en de complexiteit van de transportmarkt de keuze voor de aard van de partnership en daarmee van de dienstverlener.

Groene partners zijn vooral te vinden in de bovenkant van de matrix. Als transportkosten minder belangrijk zijn, bijvoorbeeld bij service-parts en hoogwaardige componenten, dan is de strategische partnership vooral gericht op betrouwbaarheid en zekerheid. Zijn de transportkosten wel belangrijk, bijvoorbeeld bij toiletpapier en consumentenelektronica waarbij klanten strenge eisen stellen aan de tijdige en complete levering, dan is een strategische partnership op zijn plaats gericht op het verbeteren van de betrouwbaarheid en de totale ketenkosten.

Blauwe partners vinden we in de onderkant van de matrix. Tactische partnerships zijn er vooral in het palletvervoer, koeriersdiensten en pakjesvervoer. Hier zoekt een verlader eens per jaar de juiste one-stop-shopping partner. Het loont niet de moeite, hoe graag inkopers dat ook willen, om voor elke zending opnieuw de goedkoopste aanbieder te zoeken.
Er is dus heel veel inkoop van transportdiensten die uitstekend op dag-dagelijkse basis kan gebeuren, gericht op tactische winstgevendheid en dus de laagste prijs. Daarvoor zijn geen partnerships nodig, laat staan wenselijk hoe graag de dienstverlener dat ook zou willen. Inkoop via elektronische marktplaatsen is dan een prima optie (www.teleroute.nl).

Selecteren van een groene partner

Veel managers maken zich zorgen over logistieke samenwerking: weet de dienstverlener wel voldoende over mijn bedrijfstak, zijn hun informatiesystemen wel goed, loop ik geen risico's door alles op één paard te zetten, zullen het management en onze medewerkers de nieuwe dienstverlener accepteren en wat gebeurt er als de dienstverlener slecht presteert? Het is dan ook niet verrassend dat ondernemingen bij het selecteren van dienstverleners in de meeste gevallen een zogenaamde invitation to tender (ITT) starten waarop, naast de bestaande dienstverleners, andere dienstverleners mogen inschrijven en waarna harde onderhandelingen plaats vinden.

Voordat de selectie van een dienstverlener kan plaatsvinden, moet eerst duidelijk zijn welke dienstverlening, serviceniveaus, enz. worden verwacht van de dienstverlener. Op basis van een ITT is het mogelijk vast te leggen wat van een dienstverlener wordt verwacht en hoe een goed inzicht in offertes van de dienstverleners kan worden verkregen.

Selecteren in een dynamisch markt?

Bij het opstellen van de ITT (zie checklist) wordt er van uitgegaan dat een onderneming een stabiele goederenstroom heeft. Wanneer dit niet het geval is, dan is het vooraf neerleggen van gedetailleerde eisen geen verstandig uitgangspunt. Bijvoorbeeld wanneer de karakteristieken van de goederenstroom (ordervolume, orderregels per order, enz.) sterk kan fluctueren, het volume van de toekomstige goederenstromen sterk kan afnemen of toenemen of bestemmingen veranderen (van binnenland naar meer export). Dan kan de keuze voor een dienstverlener vandaag optimaal zijn op basis van huidige uitgangspunten, maar niet optimaal voor de toekomst.

Op dat moment is behoefte aan een dienstverlener die in staat is om op dergelijke veranderingen mee te bewegen. Een selectie is dan meer gericht op kwalitatieve overwegingen (een profielschets van de dienstverlener), een vergelijking op basis van een aantal kwantitatieve scenario's en daaraan gekoppelde tariefstructuren of zelfs een prijsvraag of 'beauty contest' waarbij dienstverleners hun visie op de relatie mogen presenteren. Zogenaamde 'open boek' kostenstructuren passen in dergelijke situaties, een vaste tarievenstructuur (per orderregel, per zending of m3) minder.

Ervaringen en advies

Het is belangrijk dat een vaste structuur wordt gevolgd in het selectieproces en om de juiste partijen aan te schrijven. Goede bronnen hiervoor zijn Internet (www.logistiek.nl, www.ndl.nl en www.pdg.nl) en externe adviesbureaus.
De totale kosten zijn niet het enige criterium op basis waarvan de offertes worden beoordeeld. Het gaat om een combinatie van criteria, waarvan kosten er slechts één zijn. In het algemeen is het ook belangrijk dat er een goede culturele en organisatorische fit bestaat met de dienstverlener.

Na de offerte en selectie is het nodig om de activiteiten verder te detailleren. Hiertoe wordt een Letter of Intent (LOI) getekend voorafgaand aan een definitief contract. Deze LOI legt de uitgangspunten en reeds gemaakte afspraken vast, alsmede de nog te maken afspraken en ontbindende condities. Het zal niet de eerste voorgenomen dienstverleningsovereenkomst zijn die toch niet blijkt te werken bij nadere detaillering. Het goed vastleggen van de condities voor ontbinding en de verdeling van resterende kosten voorkomt moeilijkheden. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

Het managen van de partnership

Op 22 maart 2005 ontving voor het eerst een logistiek samenwerkingsverband tussen opdrachtgever en logistieke dienstverlener de LogiMatch Award 2005. LogistiekKrant en Physical Distribution Group (www.pdg.nl), de belangenvereniging van logistieke dienstverleners, stelden de LogiMatch Award in. Dit is de bekroning voor die combinatie die het meest vernieuwende, succesvolle en inspirerende logistieke concept in het leven heeft geroepen. De prijs is uitgereikt aan ACR Logistcs.

10 geboden bij uitbesteding

Ondanks slechte ervaringen kijken ook veel verladers terug op een jarenlange succesvolle samenwerking met hun logistieke dienstverlening. Bij samenwerking gelden de volgende 10 geboden:

1. Heb het eigen huis als verlader eerst op orde
2. Selecteer de juiste partner op basis van de juiste procedure: groen of blauw en voor de korte termijn of de lange termijn
3. Ga uit van de juiste gegevens
4. Kijk ook naar de langere termijn: toekomstige volumes en nieuwe distributiekanalen
5. Geloof niet in loze beloften
6. Behoud kennis ook in eigen huis
7. Plan de invoering samen in detail
8. Vergeet de integratie van ICT-systemen niet
9. Volg prestaties nauwgezet: plan do check act
10. Vergeet niet: "It takes two to tango.... and to have fun". Ook na de invoering moet de fun-factor worden behouden voor de 'uitbestede' medewerkers

Op 21 en 22 april houdt de Council Of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org) haar congres in Amsterdam. Centrale thema is Europese distributie. Logistieke dienstverlening is een belangrijk onderwerp tijdens het congres.

Literatuur

B. van Dorp, A.P.M. Kempe, H.R. Commandeur, Strategisch Marketingmanagement in de transportsector, Kluwer Bedrijfswetenschappen 1992.
A.R. van Goor, M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Werken met distributielogistiek, Wolters Noordhoff, 2003.
C.F. Lynch, Logistics outsourcing - a management guide, Council of Logistics Management, 2000.

Het primaire proces! Daar gaat het toch om!

Veel lezers van ManagementSite zijn geinteresseerd in produktie-management, inkoop, sales en distributie: Het primaire voortbrengings-proces tot en met de klant beter in elkaar steken! De komende periode zal ManagementSite daar diverse bijdragen over publiceren. De rubrieken 'Supply Chain & Inkoop', 'Performance Management' en 'Marketing' bevatten reeds een schat aan praktische info. Lees bijvoorbeeld:
Prijs meest onderschatte marketinginstrument
Bedrijven verkopen hun producten vaak té goedkoop. Ze gaan niet uit van de waarde die hun product of dienst heeft voor de klant. Men baseert zich liever op de kostprijs en zet daar dan een bepaalde marge bovenop. Heel merkwaardig!
Jos Burgers
De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering
Veel voorbeelden en korte cases! Een sterk element  is de koppeling met continue resultaatverbetering.
Jurgen Hoppenbrouwers