Channels

In dit onderdeel wordt steeds een andere praktijkcasus voorgelegd met een centrale vraag. Wij nodigen u van harte uit om te reageren op de casus met een advies. Hoe beoordeelt u de problematiek en hoe zou u ermee omgaan? U kunt ook op de reactie van iemand anders reageren.

Na enige tijd zal door de redactie van de rubriek consultancy een beknopte samenvatting van de discussie worden gegeven, waarna een nieuwe praktijkcasus ten tonele wordt gevoerd.

Lees ook:

Competing by design

U kunt reageren op de casus onder commentaar en uitwisseling binnen de rubriek Consultancy.

Het praktijkprobleem: hoe de kwaliteit bewaken bij decentralisering?

Het middelgrote bedrijf in de financiele dienstverlening maakt ingrijpende veranderingen door. Vijftien jaar geleden is de onderneming ontstaan door een management buy-out vanuit een bancaire instelling. Het is de onderneming, die destijds begon met zo’n 25 medewerkers, sindsdien voor de wind gegaan. Door een vergaande penetratie van de verzekeringsmarkt heeft het bedrijf inmiddels een omvang van 175 medewerkers, verspreid over een hoofdkantoor en 9 decentrale locaties. De nadruk van de diensten ligt op het gebied van hypotheekadviezen, alsmede pensioen en levensverzekeringen.

Vlak na de management buy-out was er sprake van een ‘centraal regime’. Alle activiteiten waren georganiseerd op één locatie in het midden van het land. De directeur had goed overzicht en kon direct sturing geven aan de operationele activiteiten.

Door een sterke persoonlijke marketing en een hoogwaardig relatiebeheer ontwikkelde de vraag zich van het centrum van het land tot over de grens met Belgie en Duitsland. Door het groeiende afzetgebied waren de cliënten steeds minder gemakkelijk te bedienen vanuit de centrale vestiging. De persoonlijke benadering van cliënten, waardoor de onderneming juist zo gegroeid was, was steeds moeilijker te realiseren. Voor de directeur was dit vier jaar geleden reden om te kiezen voor een vergaande vorm van decentralisering.

Hij besloot om lokale multi-disciplinaire teams samen te stellen, die alle diensten kunnen aanbieden en resultaatverantwoordelijk zijn. Uiteraard was niet iedereen ineens enthousiast, maar het idee dat de nieuwe situatie ruimte zou geven voor persoonlijke deed veel medewerkers overstag gaan. Innovatie en ondernemerschap zou bij de teams komen te liggen. Bovendien zou een systeem van winstuitkering worden geïntroduceerd, waardoor het succes van een team deels naar de teamleden zou terugvloeien.

Na een intensief reorganisatieproces wordt er nu al twee jaar op de nieuwe manier gewerkt. Zes teams werken op decentrale locaties in het land. Drie teams zijn nog gevestigd op het hoofdkantoor bij de ondersteunende stafafdeling en directie. Voor deze teams wordt nog naar een geschikte locatie gezocht.

Wat baart de directeur zorgen?

De teams hebben duidelijke omzetdoelstellingen. Alle teams realiseren de doelstellingen, zij het met forse verschillen. En toch is de directeur niet rustig onder de nieuwe situatie. Alhoewel aan de omzetdoelstellingen wordt voldaan, heeft hij sterk de indruk dat er tussen de teams aanzienlijke verschillen bestaan als het gaat om de kwaliteit van de dienstverlening. “Als ik met de ene vestiging bel, wordt de telefoon onmiddelijk opgenomen, terwijl bij een andere de telefoon soms helemaal niet wordt opgenomen.” Ook de mate van innovatie verschilt behoorlijk. Onlangs heeft één van de vestigingen een forse opdracht binnengehaald nadat ze een professionaliseringsavond hadden georganiseerd voor makelaars en projectontwikkelaars in de regio. Anderen blijven ver achter als het gaat om dit soort initiatieven. De directeur maakt zich dan ook zorgen over het lange termijn succes van deze teams. Andersom heeft hij laatst ook een team moeten terugfluiten, omdat zij een contract wilden sluiten dat indruist tegen het beleid dat elders wordt gevoerd. Uiteraard leidde dit tot verontwaardiging bij het betreffende team: zij waren immers de ondernemers? Tenslotte ontstaat er tussen sommige aangrenzende teams een vervelende concurrentie. Interessante klanten worden soms uit elkaars regio weggekaapt met als argument dat het een oude relatie betreft. Over dergelijke situaties ontstaan irritaties tussen de teams. De directeur zit behoorlijk met de situatie in zijn maag. Hij wil de teams motiveren door hen ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid te geven. Dat was een belangrijk uitgangspunt van de verandering. Anderzijds merkt hij ook steeds weer de behoefte om in te grijpen: hetzij om ze tot meer initiatief en kwaliteit aan te sporen, hetzij om ze terug te fluiten, hetzij om teams uit elkaar te halen.

Kunt u de directeur ondersteunen bij de volgende vraag?

Hoe kan de directeur de kwaliteit bewaken bij vergaande decentralisering, zonder de ondernemerschap te ondermijnen? Wat is een goede manier om een dergelijke organisatie effectief te besturen?

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een (kader)probleem voor de directeur?

Binnen de beschreven organisatie is een directeur werkzaam die gewend is centraal te werken en de touwtjes zelf in handen te hebben. Hij zit m.i. nog in de pioniersfase. De organisatie is echter gegroeid en de directeur zal moeten leren delegeren. Dat betekent niet: Alles maar loslaten. Nee. Binnen een visie behoren kaders aangegeven te worden. Welnu, in deze interessante case, waarin een probleem wordt omschreven dat in de praktijk veelvuldig voorkomt, is via outputnormen een kader aangegeven. Elke unit voldoet aan deze afspraken. De kaders behelzen alleen de omzet. Cultuur is hierin helemaal niet meegenomen. De directeur is gewend zelf de “hoe-vraag” te beantwoorden en behoort in deze nieuwe situatie zich alleen nog maar bezig te houden met de “wat”-vraag. Er blijkt geen eenduidige cultuur/identiteit te zijn. Als men ervoor kiest om meer als eenheid naar buiten te treden, dient de directeur kaders aan te reiken, waarbij kwaliteitsnormen voor diensten, acquistitie etc. worden meegenomen. Hoever dat moet gaan is afhankelijk van de afspraken die de directeur met de units kan maken. Daarbij kan een glijdende schaal van macdonaldisering tot volledige zelfstandigheid in cultuur en uitvoering worden opgezet. Als dergelijke kaders en de daarbij behorende doelstellingen zijn vastgelegd, dient de directeur zich bezig te houden met stimuleren en initieren. Directeur: Onderken het probleem dat je eerst dient te onderzoeken wat je wel en wat je niet wenst te delegeren en in hoeverre je delegeert (waarom je dat zo vaststelt). Ik denk dat daarmee een groot deel van de onduidelijkheid weggehaald kan worden. Maar….zoals altijd: mijn mening voor een betere. Ik ben nog steeds niet te oud om te leren. Graag uw reactie.
Jan Vrins
Bilancia

Voorkomen van verdere problemen met de decentralisatie van een bedrijf:

Als een bedrijf een strakke en centrale organisatiestructuur heeft en hiermee goed draait zoals in de casus is beschreven,
is het onnodig te melden dat decentralistie tot de bovenstaande problemen gaat leiden.
Ieder team is (als het goed is) gemotiveerd en wil laten blijken, op een eigen manier weliswaar, dat de vooraf bepaalde doelstellingen worden gehaald. Dit kan inderdaad lijden tot interne verschillen, hiervoor mijn eerste punt:
1. Zorg voor een strakke en heldere organisatie structuur, mensen die innovatief willen bijdragen aan de ontwikkeling van het bedrijf zijn natuurlijk altijd welkom, alleen gaat dit niet zonder overleg met het hogermanagment die deze innovaties weer voordraagt aan bijv. de directie.

De onderlinge verschillen in het verlenen van service kan zonder al te veel problemen opgelost worden:
2. Laat een (beginnende) projectmanager een Service-level agreement opstellen, met punten die voor de clienten belangrijk zijn, zoals; vastgestelde tijden m.b.t. terugbellen dan wel niet faxen of mailen. Legio meer ………. Heeft de projectmanager een door de directie goedbevonden plan ingediend kan een vanuit de hoofdvestiging werkende controleur deze service levels in de gaten houden.

Zorg ervoor dat de mensen van de onderneming contact met elkaar krijgen.
3. Iedere 3/6 maanden een informele bijeenkomst m.b.t. de stand van zaken, zowel per unit als het gehele bedrijf, ga echter niet te diep op de onafhankelijk opererende units in, maar op het gehele bedrijfsresultaat, geef de medewerkers het gevoel dat ze EEN zijn.
Ook kan er overwogen worden om voor alle lagen medewerkers een soort van kleinschalig uitwisselingsproject te overleggen.

Om een lang verhaal kort te maken, ik ben nl. ook gewoon aan het werk:

-Bij decentralistie speelt Peoplemanagment een belangrijke rol.
-Zorg voor een sterk en centraal hoger managment team, die verantwoordelijkheid afleggen bij direktie
-Bepaal een standaard service level en hou dit up-to-date
-Innovaties zijn altijd welkom, echter goedkeuring komt van de directie.

Reactie op Bart Groot Roessink: Dank voor uw reactie. Een heldere (sturings)structuur lijkt me inderdaad een hele belangrijke. Ik vraag me evenwel af of dit in handen moet liggen van een ‘controleur’ vanuit de hoofdvestiging. Heeft deze persoon een lijnfunctie? Zo niet, in welke mate laten decentrale leidinggevenden zich door hem/haar vertellen wat de bedoeling is? Wat is dan de sturende kracht van deze persoon? Zou het denkbaar zijn dat de sturende kracht via de lijn er juist door wordt ondermijnd? Ik stel bewust vragen en geen beweringen, omdat ik niet precies weet wat u met de ‘controleur’ voor ogen heeft. Ik zou het wel de moeite waard vinden uw reactie op mijn zorgen te vernemen, waarvoor bij voorbaat mijn dank.

Zeer interessante casus. Ook gekend probleem. Het grote gevaar bij zelfsturende teams is het syndroom van de balkanisering. In hoe ver ga je met onafhankelijkheid, decentralisatie, – dan ook financieel – tot je niet meer van een team kunt spreken maar van een eigen bedrijf, met eigen cultuur en eigen strategische plannen, dito operationele doelstellingen? Dit is dan wel het einde.

Voorkomen is dan de boodschap door uw organisatie zo te designen, zo uit te tekenen dat er onderling overleg is en blijft om kort op de bal te spelen.

Hoe komt het dat de directeur zo lang wacht om het in een functioneringsgesprek ter sprake te brengen dat directeur op die en dat moment heeft gebeld en dat het zo lang duurde eer er werd opgenomen? Hoe lang duurde het eer directeur ziet dat zijn teams eigenlijk verder af glijden van de heersende organisatiecultuur? Bijsturing kan alleen maar door zich te beperken tot de feiten. Dus tot vb de balance score card cijfers rood flikkeren?

Flexibel inspelen – vlug en alert – op de omgeving, zowel interne als externe omgeving, is bij een organisatie met sterk gedecentraliseerde units een overlevingsstrategie.

Beste Arend,
Mijn eerste ingeving bij deze casus is: als die directeur het zo belangrijk vindt om de centrale of kernwaarden te behouden (die persoonlijke benadering spreekt ook mij erg aan), dan zal een rouleersysteem van managers mogelijk soulaas kunnen bieden. Hoe lukt die grote concerns, verspreid over de hele wereld, het eigenlijk om de kern van het (organisatie)bestaan te behouden? Daar moeten managers regelmatig verkassen, krijgen niet de kans om zich te nestelen op een locatie en verspreiden zo de kennis over het hele bedrijf.
Ik vind daarom dat deze directeur nog eens goed moet nadenken (en vastleggen met zijn medewerkers) in hoeverre eigen ondernemerschap binnen de onderneming vruchtbaar is en op welk punt het contraproductief gaat werken. Ergens op dat snijpunt ligt volgens mij de focus, die vastgehouden moet worden.
Overigens: ik zie dat de casus al enkele jaren “oud” is. Zie je in die tijd een verandering in managementdenken of blijven de oplossingen uit eenzelfde hoek komen?
Groeten van Joke van Galen

De directeur wil controle houden over de decentrale teams, ze vrij laten in hun ondernemerschap en kwaliteit leveren. De teams moeten elkaar niet voor de voeten lopen.
De directeur kan een KPI-stelsel invoeren om de inspanningen van de teams te richten op de strategie. Een KPI “klanttevredenheid >7” spoort de teams aan om kwaliteit te leveren en om de telefonische bereikbaarheid te vergroten. Een KPI op het gebied van innovatie en kennisdeling spoort de teams aan elkaar op de hoogte te houden van nieuwe marketingtechnieken. Dit bevordert de samenwerking. Laat de teams daarnaast afspraken maken over de grenzen van hun rayons en/of over vaste klanten. Je kunt een commissie van 5% afspreken voor een klant uit een ander rayon.

Beste Joke en Jan-Pieter, dank voor jullie reacties. Om maar meteen te starten met de vraag waarmee Joke eindigt: mijn beeld is inderdaad dat het denken over dergelijke vraagstukken zich heeft gewijzigd de afgelopen jaren: de nadruk op sturing en onderlinge samenhang is sterker geworden, terwijl het stimuleren van decentraal ondernemerschap op een mindere populariteit kan bogen. Jullie beide reacties vind ik daar ook een voorbeeld van; het past in het huidige managementdenken.

‘Als de resultaten teruglopen, moet de grip omhoog’ is kennelijk een dominante ‘theorie’. Heeft dit met de economie te maken? Die zorgt inderdaad voor de teruglopende resultaten. Maar de gehanteerde ‘theorie’ is zo oud als de weg naar Rome. Argyris heeft hier al lange tijd geleden over geschreven (voor de liefhebber: zijn dominante ‘Model I’-denken is gericht op controle en grip).

Toon alle 7 reacties
x
x