Ontsnappen aan structuur en mentale model

Om de kosten van de gezondheidszorg te beteugelen worden de zorgverzekeraars verantwoordelijk voor de financiering van de zorgverleners. De uitvoerende professionele medewerkers in deze zorginstellingen krijgen echter niet de regelmogelijkheden om binnen bepaalde kaders eigen verantwoordelijkheid te dragen en voldoende regelmogelijkheden om binnen bepaalde financiële kaders zelf te bepalen welke behandelingen men nodig acht voor effectieve en efficiënte dienstverlening. In plaats daarvan treden zij op als toezichthouders door via zeer nauwkeurige protocollen en behandelprocessen, ook de behandelprocessen die een niet routinematig karakter vertonen, te standaardiseren.  Het gevolg van deze handelwijze is, dat in voorkomende situaties zorgmedewerkers behandelmethodes moeten volgen, die naar eigen professioneel inzicht niet de kwaliteit bieden die nodig is. Een andere behandeling is niet zo zeer duurder, maar is in het protocol niet voorzien en wordt dus niet betaald door de verzekeraar. Het gevolg van deze handelwijze is, dat de patiënt als gevolg van een niet effectieve behandeling langer ziek blijft maar ook een beroep blijft doen op zorginstellingen wanneer het effect van de behandeling langer uitblijft. De kosten nemen dus juist toe, niet alleen hierdoor maar ook omdat het controleapparaat bij verzekeraars en zorginstellingen capaciteit en dus geld vraagt. Gevolg van de kostenverhoging is niet minder bureaucratie, maar juist meer: nog meer controle en registraties, procedures en extra toezichthouders, waarbij de spiraal opnieuw doolopen wordt en de kosten weer toenemen.

• 1. De effecten van organisatiestructuur op prestaties en gedrag
• 2. Gevangen in ons mentale model
• 3. Ontsnappen aan mentale en structuur-modellen: Slow Change

1. De effecten van organisatiestructuur op prestaties en gedrag

Medewerkers in een organisatie verbazen zich vaak over het gebrek aan inzicht, dat de top heeft in de werking van het eigen bedrijf. De inrichting van arbeidsorganisaties wordt zelden als probleem gezien, terwijl het evident is, dat innovatie van arbeidsorganisaties noodzakelijk is. Is er sprake van domheid of denkluiheid bij de top?

Knelpunten in (hoger)onderwijs,  zorgsector en overheid en bedrijfsleven worden nogal eens verklaard vanuit een gebrekkige visie op hoe de organisatie werkt. Problemen in deze sectoren worden vaak toegeschreven aan een tekort of juist een teveel aan management, afhankelijk van wie men spreekt. De macht zou weer meer bij de professional moeten liggen. Sommigen vinden zelfs dat professionals wel zonder leiding kunnen.

Voor wie zich verdiept in de werking van organisaties weet, dat dit soort oplossingen weinig raffinement bevatten. De organisaties – ook in deze sectoren – worden meestal gekenmerkt door een sterk gefragmenteerde structuur, waarbij iedere professional slechts voor een deel van de procesketen verantwoordelijk is en niet kan overzien hoe vele andere professionele collega’s met dezelfde klantorder, student, patiënt of cliënt in de weer zijn, waardoor onderlinge afstemming ontbreekt of moeilijk is.  Meer sturing en macht op uitvoerend niveau is zowel voor de kwaliteit van de arbeid, als de prestaties wenselijk, maar zouden zonder andere interventies niet leiden tot betere resultaten. Meer of minder management lost niets op.

Zelden wordt structuur gezien als een problematische factor in organisaties.

De kwalijke gevolgen van functionele structuren
De basisstructuur van veel organisaties wordt vaak als onveranderbaar gegeven beschouwd en is meestal functioneel. Kern van dit soort structuren, is dat voor de voortbrenging van een product of dienst mensen worden gegroepeerd op basis van hun specialisatie in bepaalde aspecten (bewerkingen) van dat proces. Zo vindt men bijvoorbeeld een groep medewerkers, die de telefoon beantwoordt, weer anderen die administreren, anderen die een order formuleren, anderen die de voorbereiding en planning doen, uitvoerenden met ieder een eigen specialisme, mensen die de kwaliteit controleren, mensen die factureren en weer anderen die verantwoordelijk zijn voor het afhandelen van klachten.
De problemen met organisaties zijn naar drie gebieden te onderscheiden: kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de arbeid en de arbeidsverhoudingen. Deze hangen ook nog eens onderling samen en bepalen uiteindelijk de organisatieprestaties.

Hoe beïnvloedt de structuur het gedrag?
Medewerkers die dagelijks te maken hebben met verstoringen in hun werk, hun uiterste best doen het werk goed te doen, maar de mogelijkheden niet hebben invloed uit te oefenen op het voorkómen van verstoringen of het verbeteren van processen raken gedemotiveerd en geïrriteerd en vervreemden van hun organisatie en haar doelstellingen. Zo’n organisatie oefent ook geen aantrekkingskracht uit op ondernemende mensen op de arbeidsmarkt.

De invloed van structuur op onderlinge verhoudingen
Dit gevoel van machteloosheid leidt tot afhankelijk gedrag, maar ook tot het zich afzetten tegen anderen. In organisaties waarin denken en doen gescheiden zijn en er een hoge mate van splitsing is van uitvoerende activiteiten en van denkactiviteiten, spreken we van een hoge mate van arbeidsdeling. In dit type organisaties hebben medewerkers onvoldoende zicht op de gevolgen van hun handelen, met als gevolg dat men neigt naar gedrag dat is gericht op het belang van de eigen afdeling of groep. Andere groepen of afdelingen worden door een gekleurde bril waargenomen. Wij-zij denken voert de boventoon.

De invloed van de organisatiestructuur op prestaties
Ontstaat er op uitvoerend niveau een probleem op een uitvoerende afdeling, dan is bijsturing nodig. Echter de uitvoerder op die afdeling kan niet overzien welke effecten zijn ingreep heeft op de lopende ‘orders ten aanzien van voorafgaande of volgende afdelingen. Afstemmingen verlopen moeizaam, beslissingen moeten worden afgestemd met veel deelprocessen. De regelsnelheid is dan ook traag. Op centraal niveau is geen goede oordeelsvorming mogelijk; de voor effectieve regeling vereiste detailinformatie is op dit niveau in de organisatie niet aanwezig.
De directe gevolgen zijn: een complexe planning en afstemming met als gevolg hoge voorraden en veel interne wachttijden, lage flexibiliteit, levertijdoverschrijdingen, moeilijke kwaliteitsbeheersing en kosten die lastig zichtbaar zijn te maken.

Slimme organisatiestructuren
Hoe buigen we dit om? Juist hiervoor zijn er aardige praktische aanknopingspunten om zowel te scoren op prestaties als op gedrag. Kern van de oplossingsrichting is het weer integreren van arbeidstaken door te organiseren rond orderstromen, waarbij een medewerkers de orderstroom van voor tot achter kunnen beïnvloeden om de optimale prestatie voor de klant te leveren. Vaak wordt dit vormgegeven in taakteams, zelfsturende teams, units die overzicht op het proces én regelvermogen hebben om processen en resultaten bij te sturen, te verbeteren en te innoveren. Dit wordt ook wel ‘stroomsgewijs organiseren’ genoemd.

2. Gevangen in ons mentale model

De eerste stap in het veranderproces is echter, hoe we managers zover krijgen, dat zij vanuit een andere bril leren kijken naar organisaties en naar zichzelf. Waarom zijn managers kennelijk geneigd steeds door dezelfde bril te blijven kijken en daarmee niet geneigd tot innovatie van arbeidsorganisaties?

Een tweede voorbeeld:
Bij enkele grote ondernemingen in de sfeer van energievoorziening worden de diverse regionale en internationale bedrijven onderworpen aan een businessproces redesign traject. De achterliggende aanleiding voor het traject was dat de bedrijven allemaal hetzelfde doen en toch een verschillend kostenpatroon laten zien. Dat is de directie een doorn in het oog. Binnen het directieteam durft men elkaar niet ter verantwoording te roepen en uit te zoeken waardoor de verschillen ontstaan. Vervolgens wordt een heel circus ‘redesign van processen’ opgezet met het doel dat alle bedrijven de processen op eenzelfde manier definiëren en inrichten. Dat sommige organisatieonderdelen met goede redenen sommige processen anders inrichten is vaak heel verstandig. Lokale omstandigheden kunnen dit wenselijk maken. Het gevolg van deze standaardisatieroute is dat de kosten eerder toe dan afnemen en de kwaliteit voor klanten afneemt.

Hoe dit gedrag verklaren?

Daarvoor kunnen we ‘inzoomen’ op het mentale model: de innerlijke voorstelling of opvattingen – een theorie - die we hebben van de wereld en hoe de dingen daarin gebeuren.

Dit innerlijk mentale model belemmert het zicht op andere mogelijkheden en begrenst de waarneming, beoordeling en het repertoire aan mogelijke ingrepen.

Het mentale model van de top van de organisatie interpreteert de achterblijvende resultaten in sommige bedrijfsonderdelen als: ‘gebrek aan toezicht en controle’. Dit is het resultaat van het eigen gevoelens van angst en onzekerheid, het gevoel de greep te verliezen in combinatie met de gedachte dat medewerkers niet te vertrouwen zijn en onvoldoende taakvolwassen zijn. Dan komt het ook niet bij je op aan medewerkers te vragen en door te vragen wat de redenen zijn van een gebrekkige performance. Deze gedachte wordt versterkt door de ervaringen uit het verleden: het is al heel lang zo, dat de resultaten achterblijven bij de verwachting en gevoelens om erbij te willen horen. Men conformeert zich liever aan ongeschreven opvattingen van collega-managers dan met hen de confrontatie aan te gaan.

De conclusie die men op grond van het eigen mentale model trekt, is dat er meer controle en standaardisatie nodig is: er komen nog meer procedures en voorschriften. Het gevolg is een nog grotere inperking van beïnvloedingsmogelijkheden voor de medewerkers in de uitvoering. We zijn weer terug bij af: de organisatie wordt ‘verrijkt’ met een extra hiërarchische laag of aparte functionaris om problemen op te lossen, waarmee een nog verdere inperking van keuze en dus beïnvloedingsmogelijkheden in het primair proces is gerealiseerd. Dit gedrag heeft ook weer effect op de medewerkers. Zij voelen zich vertrouwd wanneer zij de werkzaamheden volgens procedures en voorschriften kunnen uitvoeren. Het creatief oplossen van problemen of het vinden van nieuwe wegen roept gevoelens van onzekerheid op, hun gedachte is dat het management hen niet vertrouwt. Hierin worden zij gesterkt door concrete ervaringen:  zij worden vooral aangesproken op fouten. Uiteindelijk handelen zij vooral binnen de gebaande paden. Afwijkingen daarvan worden verborgen gehouden voor het management.

De kwaal wordt bestreden met haar eigen oorzaak.  Voor innovatie van arbeidsorganisaties is doorbreking van mentale modellen dus noodzaak.

3. Ontsnappen aan mentale en structuur-modellen: Slow Change

Hiervoor is een diepgaand veranderproces nodig. Ontsnappen kan alleen wanneer het veranderproces zich richt op verandering van mentale modellen en organisatiestructuren, die ongewenst gedrag uitlokken. Verandering moet beginnen bij het topmanagement. Deze ontwikkelt een samenhangende visie op prestaties, gedrag structuur, imago, relatie met stakeholders enzovoort. Men analyseert tevens wat de eigen gedragingen zijn en het effect op anderen. Bovendien moet in het algemeen worden gewerkt aan ontwikkeling van het onderling vertrouwen. Veel veranderprocessen mislukken omdat managementteamleden de ruggen niet recht weten te houden. Tevens moet de aandacht van de manager zich richten op een goede analyse van de structuur van de arbeidsorganisatie, zodat blokkades voor prestaties en gedrag zichtbaar worden gemaakt. Met behulp van onder andere brede werkconferenties, simulatiespellen en werkgroepen moet worden bereikt, dat zowel de analyse van wat er moet veranderen als de vormgeving van het veranderproces en de vormgeving van betere organisatievormen van begin af aan via een collectief proces worden aangepakt. Daarmee zorgt men voor onderlinge verbinding, vertrouwen en eigendom van alle medewerkers in de organisatie.

In een grote onderwijsorganisatie in het HBO wordt een nieuwe structuur van kleine multidisciplinaire teams, die gedurende alle leerjaren verantwoordelijk zijn voor de begeleiding en opleiding van een groep van 125 studenten, ontwikkeld. Dit gebeurt nadat het managementteam zich eerder diepgaand heeft gebogen over wat de samenhang is tussen diverse problemen.

Zo levert die analyse het inzicht op, dat in de bestaande organisatiestructuur, docenten van elkaar slecht zicht hebben op ieders bijdrage aan het leerproces van de student, en dat ook studenten uit het zicht van de docent verdwijnen, door een niet optimale verdeling en organisatie van contactmomenten. Studenten ervaren daardoor wel eens onnodig tegenstrijdige ‘adviezen’. Docenten ervaren ook beperkte mogelijkheden invloed uit te oefenen op de organisatie van leerprocessen. De veelal topdown georiënteerde verbeteracties, worden weliswaar als ongewenst gezien, toch blijkt de organisatie zo ingewikkeld, dat onderling overleg tussen docenten moeizaam kan worden gepland.

Het gedrag van de directie, om steeds met nieuwe procedures, kwaliteitssystemen en dergelijke de controle te krijgen wordt tegen het licht gehouden en ‘plechtig afgezworen’. Alle lopende projecten – voor het merendeel geïnitieerd door stafdiensten – worden gestopt . Alle aandacht wordt gericht op de ontwikkeling en invoering van miniteams door werkgroepen van docenten. De begeleiding van medewerkers richt zich op het zorgvuldig uitwerken van het ontwerp van de organisatie en tevens op het ontwikkelen van ander gedrag, waarin een groter beroep wordt gedaan op ‘het elkaar aanspreken’, en andere samenwerkingsvaardigheden. Ook leidinggevenden worden begeleid bij het sturen op resultaten en groepsdynamiek. Het managementteam leert te sturen op kaders en op sturing en bijsturing van het veranderproces.

De nieuwe structuur van miniteams geeft docenten meer mogelijkheden de organisatie van leerprocessen zelf ter hand te nemen. De teams worden wel aangesproken door hun leidinggevenden op hun resultaten, zoals bijvoorbeeld uitvalpercentages en studieresultaten. De invoering van nieuwe structuren levert naast betere prestaties ook meer onderlinge verbinding tussen docenten en studenten. Ook de onderlinge verhouding tussen management van de opleiding en medewerkers is erdoor verbeterd.

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Slow Change’ Versneller van sociale innovatie.