In het denken over management en leiderschap begint zich een nieuwe stroming af te tekenen. Mastenbroek duidt deze stroming aan als ‘de nieuwe strengheid’. In zijn column ziet hij echter een belangrijk aspect van de nieuwe stroming over het hoofd: de ontmaskering van het zogenaamde ‘verlichte leiderschap’.
In veel opzichten is de nieuwe strengheid reactionair. Ze grijpt terug op verloren gewaande opvattingen over bijvoorbeeld arbeidsethos en hiërarchische verhoudingen. Vaandeldraagster van de stroming is Judith Mair. Zij trok met haar boek ‘Schluss mit Lustig’ in Duitsland al veel aandacht en is ook hier een populair gespreksonderwerp geworden. Haar pleidooi valt zo op omdat je het zou verwachten van een mopperende man op leeftijd, en niet van een hippe jonge vrouw, zelfstandig ondernemer in de marketingsector.
Belangrijk voor het succes van Judith Mair (en anderen) is natuurlijk het keren van het economische tij. Na de verslechtering van de conjunctuur hebben organisaties minder middelen beschikbaar om ‘leuke dingen voor de mensen’ te doen. En daartoe is ook minder noodzaak omdat de arbeidsmarkt minder krap is.
Maar er is meer aan de hand. De kritiek van Mair raakt de kern van wat de afgelo-pen jaren de dominante opvatting over leiderschap is geweest; het zogenaamde ‘verlichte leiderschap’. In deze benadering behoort de leider vooral visie te hebben en zijn medewerkers te motiveren en de inspireren. Aandacht schenken aan medewerkers is voor de ‘verlichte leider’ van groot belang. Want wat goed is voor het individu is uiteindelijk ook goed voor de organisatie. Zo gaan maximale zelf-ontplooiing voor individuele medewerkers en maximale winst voor de organisatie uiteindelijk hand in hand.
Dat er nu steeds meer kritiek komt op de ‘verlichte’ visie van leiderschap is niet verwonderlijk. Want hoewel het ‘verlichte leiderschap’ erg democratisch en fi-lantropisch lijkt, is het dat in wezen niet. De verlichte leider vraagt nog steeds van zijn medewerkers dat zij doen wat hem voor ogen staat (‘de visie’), maar probeert zijn boodschap zo over te brengen dat zij dit spontaan en uit zichzelf gaan doen (‘motivatie en inspiratie’). Het ‘verlichte leiderschap’ is in feite autoritair leiderschap in een verhullende vacht van politieke correctheid.
Mair sluit aan op de intuïtieve afkeer die veel medewerkers hebben tegen de verlichte leider. Op dit punt mist Mastenbroek in zijn column een belangrijke schakel in het betoog van Mair. Zij wijst er naar mijn idee terecht op dat veel instrumenten van de verlichte leider bedoeld lijken voor het welbevinden van de medewerkers, maar in feite middelen zijn om de wil van de leider te realiseren. Veel teambuildingsbijeenkomsten lijden aan dit euvel. Mair kwalificieert deze terecht als zelfuitbuiting, zeker wanneer medewerkers buiten werktijd net zolang mogen naden-ken tot ze ongeveer dezelfde conclusie hebben bereikt als de leider al in zijn hoofd had. Zou het in deze gevallen niet beter zijn als de leider voortaan gewoon vertelde wat hij van zijn medewerkers wil?
Het zou de verlichte leider sieren als hij wat van zijn vermomming af zou leggen. En dat zou hem, en zijn medewerkers enorm kunnen opluchten.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Maar Mair gaat verder. Eigen verantwoordelijkheid en initiatief, communicatieverbetering en resultaatverantwoordelijke teams worden in de hoek gezet van zelfuitbuiting. Niet doen dus! Nu slaat Mair naar mijn idee op hol. Het kind wordt met het badwater weggegooid. Het gaat om zaken die in tal van organisaties nou net broodnodig zijn om het werk gedaan te krijgen. Net zoals op tijd komen, vakmanschap en met een computer leren omgaan. Is dat dan ook zelfuitbuiting?
Werk en organisatie evolueren en daarmee evolueren ook de eisen die aan mensen gesteld worden. "Eisen" inderdaad! Dwang en tucht voor mijn part. En als je er niet aan mee wilt doen dan nemen je loopbaankansen drastisch af. Overigens voelen tal van mensen zich helemaal niet zo vreselijk ongelukkig bij deze dwang want er staat best wat tegenover.
Dergelijke processen van het opkomen van nieuwe vaardigheden afgedwongen door een scala aan dwang- en lokmiddelen zijn er altijd geweest. Het heeft generaties gekost om te leren op tijd op je werk komen, het niet op een zuipen te zetten, niet te schreeuwen en te tieren tijdens het werk en ga zo maar door. De maatregelen die fabrikanten moesten nemen om dit af te dwingen lokten veel tegenkrachten uit. Ook werden telkens weer emoties van weerstand opgeklopt. Mair komt met een eigentijdse vorm van dezelfde tegenkrachten.
Opvallend is dat Mair in haar aanbevelingen terugvalt op het organisatiemodel dat Taylor - de grondlegger van 'Scientific Management' - bijna 100 jaar geleden bepleitte: Strakke hierachische ordening, precieze afbakening van taak en verantwoordelijkheid, duidelijke procedures en maximale disciplinering. Taylor kreeg in zijn tijd te maken met kolossale weerstanden. Geen wonder want, net als nu, vroeg dit andere competenties dan waaraan men gewend was. Men vond dit een onmenselijke manier van werken, mensen werden gereduceerd tot machines. Dit was pure uitbuiting onder het mom van 'friendly cooperation and mutual helpfulness'. Want 'friendly cooperation' was het idee dat Taylor bij deze ingrepen uitdroeg.
Tja, de evolutie van werk en organisatie gaat door. Verbeten weerstand en emotionele stemmingmakerij ook. Wie weet hoe het afloopt mag het zeggen.
Edwin de Bree
Tannash training & Coaching
Het is toch wonderlijk hoe snel de wereld kan veranderen. Nog maar een paar jaar geleden wisten werkgevers niet hoe ze personeel van de straat moesten plukken. Er werd gelokt met allerlei "hebbedingen" en (andere) secundaire arbeidsvoorwaarden, als je maar a.u.b. voor de werkgever wilde komen werken. Het bleek geen goed instrument; de wereld van de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen stond op zijn kop. Ik heb er nooit aan meegedaan. Dat kon ik ook niet, want ook toen waren de budgetten in de zorgsector krap. Als een potentiële medewerker alleen wilde komen werken tegen een bonus: dan maar niet, want hoe kon ik dat aan alle andere hardwerkende ( en trouwe) medewerkers uitleggen? Als een medewerker dreigde met opstappen: jammer dan, als het ergens anders beter is, moet je vooral gaan (eigen keus).
Nu lijkt de situatie helemaal omgedraaid: werkgevers gedragen zich nu op hun beurt arrogant tegenover sollicitanten, nodigen kandidaten uit terwijl ze niet eens goed duidelijk hebben wat ( wie)ze eigenlijk zoeken. En dat is lastig als er soms tientallen reacties op één vacature komen.
Geen van beide situaties is "goed", maar zolang we elkaar blijven bestrijden met ons eigen gelijk, zal het wel een zig-zag beweging blijven.
Visie van managers? Die betreft voornamelijk het organisatiedoel (winst maken, productie draaien). Naar mijn smaak is de zorg voor medewerkers (en dat bedoel ik niet "soft") een ondergeschoven kindje in de strategie.
Zolang arbeid door mensen moet worden gedaan is de mens de duurste productiefactor. Dure producten worden altijd met de meeste zorg omringd en er worden marketingcampagnes omheen gebouwd. We zorgen voor ontwikkeling en onderhoud van machines en apparatuur. Waarom dan niet voor de medewerkers?
Terwijl mensen veel meer intelligentie binnen een organisatie brengen dan apparaten en machines.
Dat onze arbeidsproductiviteit te wensen overlaat los je niet op met meer of minder geld. Daar moet je slimmere oplossingen voor bedenken. Medewerkers zijn daar meestal goed in, als je ze betrekt bij het oplossen van problemen (ook goed bij het aanpakken van weerstand). Mij lijkt dat een evenwichtiger aanpak dan de zweep of een bonus.
Groeten van Joke van Galen
Zij geeft weinig blijk van enig inzicht in sociaal-maatschappelijke en economische ontwikkelingen. In een wereld waarin klanten steeds mondiger worden, de waarde van producten en diensten snel erodeert en concurrenten vanuit alle hoeken komen worden de eisen aan bedrijven om flexibel, klant- en toekomstgericht te opereren schrikbarend hoog. Taylor kwam met uitstekende inzichten en opvattingen in tijden van massaproductie, standaardisatie en aanbodmarkten. Nu we in de tijd van maatwerk diensten, flexibilisering en vraagmarkten zitten loopt menig bedrijf vast in zijn denkbeelden.
Mair doet voorkomen of alle ontwikkelingen in bedrijven bedacht zijn om meer plezier met elkaar te hebben en dat we daar in doorgeschoten zijn. Wat een schromelijke misvatting. Klanten zijn het beu zaken te doen met medewerkers die zich gedisciplineerd aan hun taken houden en alle verantwoordelijkheid afschuiven naar collega’s of bazen, waardoor hij van kast naar muur gestuurd wordt zonder enig resultaat. Om dan uiteindelijk bij een manager terecht te komen die hem niet eens kent en nog eens fijntjes uitlegt hoe het nu eenmaal werkt en dat wat de klant wenst nu eenmaal echt niet kan (ja, karikaturen maken kan in natuurlijk ook).
Ontwikkelingen in organisaties krijgen zoveel aandacht omdat het bittere noodzaak is dat medewerkers dicht bij de klant in de positie komen om met die klant zaken te doen. En dat kost managers heel veel moeite: zij zijn bang hun macht te verliezen en houden het liefst de mythe overeind dat medewerkers de verantwoordelijkheid niet aankunnen. Dat kunnen die medewerkers best, maar niet van de ene dag op de andere. Medewerkers zijn net zo goed onderdeel van Taylors systeem geworden en moeten hun vermijdingsgedrag ook afleren, en van managers de kans krijgen om fouten te maken, mits ze daarvan leren. Maar ja, een fout wordt de manager aangerekend en zo zitten we met zijn allen in een vicieuze cirkel.
In het dagelijks leven hebben de meeste mensen een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid in het runnen van een gezin en het opvoeden van kinderen. Maar zodra ze binnen de organisatie komen worden ze beschouwd als domme volgzame wezens die alleen met prestatiedwang, discipline, voorgeschreven omgangsvormen en bedrijfskleding tot actie te brengen zijn. Je zal maar voor mevrouw Mair moeten werken.
Maak medewerkers met elkaar verantwoordelijk voor specifieke resultaten in het belang van klanten waar zij zichzelf, vanuit hun profesionaliteit, aan willen verbinden. Formuleer duidelijke leerdoelen, faciliteer ze en spreek ze op die resultaten aan. Daar is overigens niets verlichts aan, maar vraagt wel enige boerenlogica. Misschien zit daar wel de angel. Onze managers leren van alles op hun dure opleidingen, behalve te handelen naar hun eigen authentieke gevoel. Zie mevrouw Mair.
Onzekere tijden
De strijd tussen het doorzetten van het vrijblijvende coachend leiderschap of terugkeren naar directief leiderschap lijkt hoog op te laaien. Maar niemand zit te wachten op deze loopgravenoorlog. Om het dilemma op te lossen is het van belang het overstijgende element te vinden en daarbij aansluiting te houden met de realiteit. Wanneer een methode, aanpak of visie belangrijker wordt dan ons open en zuiver te verhouden tot de realiteit, creëren we slechts illusies. Elke institutionalisering, zoals competentiemanagement, maar ook die van leiderschapsstijlen, is een tijdelijke oplossing die in zichzelf probeert te volharden, maar uiteindelijk stug en star wordt, met alle ellende van dien. Er is een andere blik nodig om het huidige leiderschapsdilemma op te lossen.
Creatieve ruimte
Uitgangspunt is dat chaos en onwetendheid juist de mogelijkheid in zich dragen dat er zich iets nieuws kan aandienen. in dat opzicht is deze tijd zeer interessant. De leegte en het niet-weten is als een vat vol potentie. Het geeft ruimte en mogelijkheden, zolang die ruimte niet volgestopt wordt met oude gedragpatronen, beperkende overtuigingen, oneigenlijke begeerte, beschermingsmechanismen, overlevingsstrategieën, gevoed door angst en behoefte aan controle. Het gaat erom dat we leren ons anders te verhouden tot deze leegte, dan het wanhopig vol te stoppen met mentale modellen. Leegte is immers werkzaam onder alle fenomenen. Wanneer we een kantoorgebouw hebben neergezet, zijn het niet de muren en de daken die we gebruiken, maar de leegte die daarbinnen ontstaat. Wanneer we willen koken, is het niet in het ijzer van de pan zelf, maar in haar leegte waarin het eten wordt bereid. Lao Tse concludeerde al: we werken met wat is, maar wat niet is gebruiken we. Wanneer we leegte als creatieve ruimte doorgronden, kunnen we de werking van compassie als leiderschapsstijl leren begrijpen.
Compassie
In de volksmond wordt compassie vaak verward met medeleven, medelijden en mededogen. Maar deze termen, die zelfs in het woordenboek als synoniemen worden geduid, slaan de plank mis. Zowel medelijden en medeleven bevestigen actief de toestand van de ander. Vanuit de psychologie weten we dat wanneer je iemand bevestigd in zijn toestand, deze het juist zal blijven herhalen. Het is juist je taak als leidinggevende om mensen beter te laten functioneren. In het dogen van het woord mededogen schuilt zelfs enige onverschilligheid en kan derhalve niet de helende werking hebben die hier geopteerd wordt. Compassie is iets anders. Het is je verhouden tot de ander vanuit creatieve ruimte: het is oordeelloos niets doen. Door jouw onverdeelde aandacht kan de ander beter ervaren wat er in hem of haar speelt, welke potentie er aanwezig is en wat dat in de weg zit, juist omdat je het niet bevestigd of wilt veranderen. Door deze verdiepingsslag kan de ander afwegingen maken om beperkingen te willen doorbreken en de aanwezige potentie vrij te maken. In die zin is compassie helende betrokkenheid.
Intentie
Dit lijkt eenvoudig, maar het neemt nogal nauw met welke intentie dit gebeurd. Vanuit de behoefte aan controle van een leidinggevende zal, vanuit de wet van oorzaak en gevolg van menselijke verhoudingen, de medewerker slechts weerstand creëren. Onbewust zal de medewerker aanvoelen dat het niet om hem te doen is, maar dat hij voor het karretje van de baas wordt gespannen. Zuivere intenties dragen echter bij aan het bewust laten doordringen van het besef van de potentie en de beperkende krachten van de medewerker zelf. Dan kan deze vanuit zijn of haar eigen verlangen om alles uit zichzelf te halen wat er in zit, hulp inschakelen om hier verder aan te werken. Zolang de hulpvraag niet volledig uit het eigen verlangen voortkomt, zal de medewerker bij de onvermijdelijke transformatiepijn vroeg of laat afhaken. Des te meer blijkt het belang van compassie in de zin van oordeelloosheid en niet-bemoeien. Echte compassie is heel confronterend, omdat alle verantwoordelijkheid voor het vrijmaken van potentie en het oplossen van de beperkingen bij de medewerker zelf ligt. Want zolang iemand bewust zijn eigen beperkingen in stand houdt, ondergraaft deze niet alleen de organisatiebelangen, maar ook zijn eigen inzetbaarheid en carrière. Het komen tot dat inzicht en het bieden van veiligheid en vertrouwen waarin medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid durven nemen, is overigens de keiharde verantwoordelijkheid van de leidinggevende, en wijkt in die zin rigoureus af van veel vrijblijvendere leiderschapstijlen.
Reëeler creëren
Compassie als leiderschapstijl vergt een nauwe aansluiting bij de realiteit zoals deze is, zonder het als statisch gegeven te beschouwen. Er zijn immers twee bepalende natuurkundige fenomenen waar geen leidinggevende om heen kan: alles is vergankelijk (alles verandert en is dus tijdelijk) en alles hangt met elkaar samen (is onzichtbaar met elkaar verbonden). Dit maakt dat je überhaupt nooit iets kunt creëren wat je zelf helemaal in de hand hebt. Planningen en strategieën alleen zijn krachteloos, omdat ze geen rekening kunnen houden met bovengenoemde fenomenen. Zeker niet als een directief leidinggevende vanuit misplaatste arrogantie de complex samenhangende realiteit denkt te kunnen omvatten en zijn wil er aan probeert op te leggen. Aan de andere kant kun je niet effectief samenwerken door medewerkers alleen maar te coachen. Toch is er wel iets te zeggen over de manier waarop dingen over het algemeen tot stand komen. Als leidinggevende kun je je in elke fase op een passende manier tot je taak en medewerkers verhouden. Hieruit volgen de vijf pijlers van compassioneel leiderschap:
1) Potentie herkennen (vanuit een zijnstoestand zuiver schouwen van aanwezige energie en informatie)
2) Definiëren van de creatieve ruimte (doen vanuit zijn; op een idee focussen en een doel stellen)
3) Creatieve chaos (vanuit een zijnstoestand van juiste intentie alert zijn naar wat er zich in de creatieve ruimte ontvouwt)
4) Timing en actie (doen vanuit zijn; gericht handelen op het juiste moment)
5) Manifestatie van het nieuwe (vanuit de zijnstoestand van ontvankelijkheid en dankbaarheid)
Om één en ander te vereenvoudigen maak ik hier een vergelijking met koken: fase1 is het inventariseren van alle mogelijk beschikbare ingrediënten; fase 2 het precies bepalen van het gerecht; fase 3 het kookproces, waaronder het doceren van ingrediënten, volgorde van toevoegen, wijze van bereiden; fase 4 is de mate en kracht van het roeren, hoogte van het vuur stellen etc.; fase 5 is het opdienen van het resultaat, en het klaarmaken voor de volgende stap: genieten van het diner. Zonder aandacht en focus in fase 1 en 2 zal er niets van worden gebakken. Maar in fase 3 en 4, die van creatieve chaos, kan er het meeste misgaan, vooral door te veel of het verkeerde te doen. Dingen hebben zijn tijd nodig om te structureren en te vormen. Ook een taart zakt in elkaar als je het voortijdig uit de oven haalt.
Cruciale factor
Wat opvalt is dat Doen in de meeste fasen onderschikt is aan Zijn. Zijn betekent overigens niet onverschillig afwachten. Gerenommeerd natuurwetenschapper David Bohm heeft vastgesteld dat intentie (als zijnstoestand) bepaald hoe chaos zich structureert. Bij angst als onderliggende intentie stuur je aan op een angstige uitkomst. Een intentie van zuiverheid en vertrouwen neigt richting een overeenkomstige manifestatie. Vanuit de natuurkundige wet dat wat gecreëerd wil worden met de juiste intentie ‘uit zichzelf’ ontstaat, is een alerte, open, niet ingrijpende houding het meest ondersteunend. Reden genoeg om je manipulatiemasker als leidingegvende af te leggen. Compassie en Zijn (niet-doen) zijn cruciale factoren in het hele ‘kookproces’, ook bij leiderschap.
Potentie
Wanneer de leidinggevende de focus legt op het vrijmaken van de potentie van zijn mensen door hen te helpen beperkingen weg te nemen, hoeft hij niet proportioneel zoveel tijd te besteden aan het treffen van corrigerende maatregelen. Wanneer de potentie en het ondernemerschap van medewerkers vrijkomt en hun beperkingen zijn opgelost, kan innovatie en ondernemerschap in deze chaotisch tijd veel brengen. Het vergt echter veel vertrouwen om met het oude dilemma te durven stoppen. Compassioneel leiderschap bevat zowel de harde als de menselijke kant. Het overstijgt daarmee eerdere concurrerende leiderschapsstijlen, zodat we dat dilemma in ieder geval opgelost hebben. Want in die discussie bevind zich in geen geval de oplossing. Aangezien de enorme potentie van deze aanpak nog lang niet onderzocht is, kan en zal het zich nog veel verder ontwikkelen. Natuurlijk op het gevaar af dat ook compassioneel leiderschap tot een methode verwordt. Maar zolang het een houding blijft tot de veranderende en samenhangende realiteit, lijkt er nog veel winst te behalen.
Stef Seykens is coach, facilitator en organisatiepsycholoog. Vorig jaar schreef hij het boek: “Leerling in leiderschap – stop met zoeken, leer te vinden” (te bestellen via www.gopher.nl). Momenteel werkt hij aan zijn tweede boek rondom compassioneel leiderschap dat in de loop van 2004 zal verschijnen.
Vrijheid, verantwoordelijkheid en zelfontplooiing worden inderdaad veelvuldig gebruikt om medewerkers op te branden. De druk wordt soms zo hoog opgevoerd dat ze zich geen uitweg weten. Zeker in deze mindere tijden.
Verder strijd Mair tegen de mythe dat de organisatie cultuur een klop klei is die door een set aansprekende kernwaarden in de perfecte vorm gemodelleerd kan worden. Ook daarin heeft ze gelijk. De vraag is natuurlijk of je dan uitsluitend je heil moet zoeken in hiërarchie, tucht en eenvormigheid. Zoals Mastenbroek al aangeeft zit er nog een kindje in het badwater. Beter is natuurlijk om dat kind te verzorgen en op te voeden zodat het een zinvol leven kan lijden. Zonder halverwege op te branden natuurlijk. Een adequate organisatie cultuur is niet iets wat je maakt door mooie woorden enerzijds of door tucht anderzijds. Die cultuur IS en daar valt, binnen marges, best wat aan te schaven. Natuurlijk is een flinke mate van duidelijkheid (en voorbeeldgedrag) vanuit het management hierbij van groot belang.
Misschien moeten we een beetje consideratie hebben met Judith Mair. Want het lijkt me niet gemakkelijk om op je 31ste overtuigd te zijn van het feit dat de 9-18 werkdag nooit fun en uitsluitend saai en verplichtend zal zijn.
Toch heeft ze voor een belangrijk deel gelijk: werken is niet alleen maar leuk. Die illusie hooghouden is een waarborg voor teleurstelling. Dat met het dalen van de conjunctuur ondertussen ook vele speledingetjes zijn verdwenen is eigenlijk een geluk bij een ongeluk.
Marc Kuypers maakt het punt dat 'verlicht management' niet alleen bedoeld is om het de medewerkers naar de zin te maken, maar ook de klanten. Die stelling klopt volgens mij maar ten dele. Veel klanten zouden er al heel tevreden mee zijn als medewerkers gewoon zouden doen wat hun taak is. Het meedenken, los kunnen komen van de regels en zelfstandig kunnen opereren is een aardige bonus, die echter alléén kan worden gewaardeerd als de basis klopt.
Wij nuchtere Hollanders hebben een andere cultuur dan de Duitsers, waarvan ik vooral hun "gründlichkeit" bewonder (ik bedoel: over het algemeen kun je gerust Duitse apparaten kopen). Wat ik denk, dat mevrouw Mair heel goed doet is: zichzelf promoten. Na het lezen van het interview met haar in Fem-business, week 36, en het zien van haar foto, kan ik alleen maar denken:'" slimme meid". Iedereen (in het buitenland) valt over haar heen, roept dat haar verhaal niet klopt, enz. Aandacht genoeg, dus. En ieder kind weet feilloos hoe je aandacht moet krijgen.
Ik denk, dat Duitsers er anders tegenaan kijken, omdat die anders denken over en kijken naar werk en vooral naar leiding.
Een zwager werkt al jaren in Duitsland als zakenman en geeft leiding aan een bedrijf. Uit zijn verhalen maak ik op, dat Duitsers (en nu gooi ik even iedereen op één hoop), in ieder geval de medewerkers, op diverse niveaus, waar hij mee heeft te maken, andere dingen van een leidinggevende verwacht, dan wij hier in Nederland gewend zijn. Zonder de baas worden geen beslissingen genomen, bijvoorbeeld. Ze zouden het best kunnen, maar ze doen het gewoon niet, het zit kennelijk niet in hun natuur. In die zin denk ik, dat Mair niet zo revolutionair wordt ervaren als in Nederland. Maar ik zal dit eens voorleggen aan mijn zwager, ben benieuwd wat hij ervan zegt (en of hij Mair überhaupt kent).
Stef Seykens: ik heb je commentaar met belangstelling gelezen. alleen kreeg ik ietsjepietsie kromme tenen bij het lezen van jouw uitleg van het kookproces. Ik ben het niet met je eens, dat je interactieve processen vergelijkt met het kookproces. Ik heb namelijk een kok mogen begeleiden in haar omscholing naar activiteitenbegeleidster. En hoe vaak heb ik mezelf horen zeggen: "Meid, dit is geen kookproces, je hebt met mensen te maken en met je eigen invloed daarop. Al je (on)zekerheden spelen een rol in het al dan niet slagen van het contact met anderen. In de keuken bedrijf je eigenlijk wetenschap. Je kunt precies timen (als je je vak verstaat, tenminste, en dat deed ze !) wanneer welk gerecht, in welke hoeveelheid en substantie, uit de pan, processor, steamer, enz. komt. Met mensen is dat geheel anders. Je kunt pas achteraf zeggen, wat heeft gewerkt en mogelijk waarom het zo heeft gewerkt en wat jouw aandeel/ invloed in dat proces is geweest (maar dan moet je toch wel een heel ander vak verstaan dan dat van kok)". Ik ben het wel met je eens dat (durven) loslaten en toekijken je veel meer inzicht verschaft in hoe je mogelijk het proces zou kunnen beïnvloeden, maar koken is toch echt anders.
Maar ik vind dat eigenlijk iets voor een andere column. Ik kijk met belangstelling uit naar jouw boek (en artikel op deze site?) over compassioneel leiderschap.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Een andere veelvoorkomende situatie is dat het management een visie formuleert die zo algemeen is dat er geen concrete vertaling van mogelijk is. Het zoekproces daarnaartoe wordt dan aan de hierarchie overgelaten. We kennen allemaal de effecten daarvan: de invulling wordt onsamenhangend en werkt sterk vertragend.
Wat Mair voorstaat vind ik - net als Mastenbroek - doorslaan. Zeker voor middelgrote en grote bedrijven werkt het directieve model niet. En al helemaal niet in de context van ketenvraagstukken waarbij meerdere leveranciers betrokken zijn. Ik ben wel van mening dat het management veel meer interesse moet tonen in de vertaling van visie naar concrete activiteiten door de betrokken medewerkers. Daarbij mag de hierarchie nu juist geen belemmering vormen. Het zoeken naar de balans tussen sturing en zelfsturing is een zaak die iedereen in het bedrijf aangaat. Lokale autonomie kan goed zijn, maar alleen dan als het past in de beweging van de organisatie bij het vinden van de gewenste toegevoegde waarde. En daarbij moeten ook knopen worden gehakt die directief van aard kunnen zijn. Hoe vaak ontbreekt juist deze slagkracht en afweging bij het hoger management!
Het gezamelijk zoeken, experimenteren en knopen doorhakken is een vaardigheid die ik graag wat vaker zou willen tegenkomen in de praktijk. Of, om met de woorden van Bart te spreken: zou het niet veel duidelijker zijn als managers in de de zoektocht naar concretisering van hun visie gewoon wat vaker durven te zeggen wat ze nu echt van hun medewerkers verwachten? Daar hoort dan overigens ook bij dat diezelfde managers ook interesse blijven houden in de effecten van die beslissingen en daar in regelmatig durven bij te sturen.