Channels

“Onderwijsinstellingen zijn diplomafabrieken geworden”. Het leerrendement is laag, de uitval van studenten hoog en de aansluiting met het beroepenveld onvoldoende. Onderwijsinstellingen kunnen te weinig inspelen op datgene wat het werkveld, de student of de omgeving vraagt. Doorgaan op de traditionele route werkt niet, het moet anders, maar hoe? Slechts een greep uit de krantenkoppen van de afgelopen jaren. De druk op besturen, docenten en leerlingen neemt toe.

Ondertussen ontstaan wel degelijk nieuwe concepten gericht op kwalitatief beter onderwijs en andere manieren van organiseren. De Netwerkschool is zo’n initiatief en startte in 2006 als gedachte-experiment voor het mbo-onderwijs (lees meer via netwerkschool.nl). Vijf mbo-scholen zijn vanaf 2010 gestart met dit experiment en inmiddels is ook een aantal nieuwe volgscholen van start gegaan. Overkoepelend doel van de scholen was een slimme en flexibele organisatie van het competentiegericht onderwijs. Dit betekent daarmee ook slimmer en ondernemender werken voor onderwijsprofessionals en managers.

Eind 2014 is dit traject afgerond en de eerste conclusies en resultaten zijn zichtbaar. Bij alle scholen blijkt een cultuurvernieuwing die gepaard ging met dit experiment een belangrijke succesfactor. Met name het creëren van een ondernemende mindset kreeg aandacht. In dit artikel een aantal inzichten specifiek gericht op die ondernemende mindset en cultuur.

Een expliciete organisatiecultuur

Veel onderwijsinstellingen worstelen met het ‘systeem’ maar ontbreekt het aan moed, durf en ondernemerschap om het anders te doen. Er is dringend behoefte om opnieuw na te denken over hoe een onderwijsinstelling waarde creëert en waar de organisatie voor staat. Hoe kan het onderscheidend vermogen vergroot worden? Hoe kan effectiever ingespeeld worden op de wensen en behoeften van de ‘klant’, zodat je onderwijsaanbod ook aansluit op de vraag binnen de maatschappij? De Netwerkscholen hebben hier invulling aan gegeven door bij de start – samen met alle betrokken partners (medewerkers, studenten, werkveld, overheid en andere samenwerkingspartners)- de organisatiecultuur te expliciteren en zichtbaar te maken via kernwaarden die essentieel zijn voor het succes van hun eigen organisatie. Aan die kernwaarden is ook bijbehorend gedrag gekoppeld, waar iedereen elkaar op kan aanspreken.

Voorbeeld ‘kernwaarden-contracten’
Het vaststellen van de kernwaarden samen met alle betrokken – interne en externe- partners draagt ertoe bij dat het door iedereen gedragen waarden worden. Door de kernwaarden te koppelen aan concreet gedrag dat daarbij hoort en dat gedrag ook in de beoordeling en het HRM-beleid terug te laten komen, zorgt men er binnen de netwerkscholen voor dat de kernwaarden vertaald worden naar de dagelijkse praktijk. Ook bij het aannemen van nieuw personeel zijn de kernwaarden en bijbehorend gedrag een belangrijk vertrekpunt voor het type medewerker dat men in de organisatie binnenhaalt. Een mooi voorbeeld bij CIOS Goes-Breda is dat studenten de kernwaarden actief uitdragen: studenten sluiten daar met hun ‘coachklassen’ contracten af. In die contracten staat het gedrag waar studenten zich aan willen verbinden en waar zij elkaar actief op aanspreken.

Een ondernemende mindset creëren

Ondernemendheid binnen de organisatie vergroten vraagt om veranderen en werken vanuit energie en passie. Werken en leren vanuit een intrinsieke motivatie – bij zowel docent als student- laat veel meer autonoom en ondernemend gedrag zien. Dit vraagt ook om een setting waarbinnen een ondernemende en nieuwsgierige mindset beloond en gewaardeerd wordt. Netwerkschool Helicon MBO Velp had bij de start van het experiment veel aandacht voor het creëren van zo’n setting. Voormalig directeur Anke Visser: “We daagden docenten uit om met hun eigen dromen en ideeën aan de slag te gaan. We reageerden altijd open en positief, al was het idee nog zo wild”. Onder andere leverde dit innovatieve leer-werkvormen op, zoals het experiment Talentennetwerk in samenwerking met Staatsbosbeheer. Hierbij gaan studenten vanuit verschillende opleidingen ondernemend aan de slag met interessante opdrachten en creëren zij waarde voor Staatsbosbeheer. Zie hier enkele voorbeeldtrajecten:

Lees ook:

Aansluiting Onderwijs-Arbeidsmarkt al te veel besproken?


Ook studenten worden binnen de Netwerkschool uitgedaagd om met hun ideeën en eigen dromen aan de slag te gaan via bijvoorbeeld het opzetten van studentenondernemingen. Zie bijvoorbeeld dit filmpje waarin studenten vertellen over hoe dit binnen hun Netwerkschool heeft uitgepakt:

 

Scan ‘Ondernemende Oriëntatie’: In hoeverre is er binnen uw organisatie sprake van een ‘ondernemende mindset’? Scoor de onderstaande stellingen met een rapportcijfer van 1 tot 10.

  • Nieuwsgierigheid (In hoeverre…)
    1. Zijn medewerkers binnen uw organisatie nieuwsgierig?
    2. Vraagt u binnen werkoverleggen- of functioneringsgesprekken naar de passie en dromen van medewerkers en de mate waarin ze hiernaar handelen?
    3. Is er ruimte voor ‘andersdenkenden’ binnen uw organisatie?
  • Proactief (In hoeverre…)
    1. Monitort uw organisatie continu relevante trends en marktontwikkelingen?
    2. Staan de toekomstige klantbehoeften regelmatig op de agenda van het werkoverleg?
    3. Bestempelen klanten u als een pionier binnen uw markt?
  • Innovatief (In hoeverre…)
    1. Stimuleert uw organisatie innovatie? (technologisch, product/markt en sociaal)
    2. Is er binnen uw organisatie ruimte voor creativiteit en experimenten?
    3. Wordt continue verbetering binnen uw organisatie gestimuleerd?
  • Lef (In hoeverre…)
    1. Durft u technieken, methodes of processen uit andere sectoren binnen uw organisatie te hanteren?
    2. Is de positie ten opzichte van concurrenten systematisch onderdeel van overleg binnen uw organisatie?
    3. Bent u open naar uw collega’s over uw persoonlijke sterktes en zwaktes?
  • Autonomie (In hoeverre…)
    1. Toont uw organisatie voldoende geduld, ruimte en tolerantie voor autonome groepen?
    2. Is er sprake van een organisatiestructuur waarbij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie, bij kleine autonome teams is belegd?
    3. Stimuleert uw organisatie teams en individuen om eigen doelen, targets en experimenten te formuleren?

Bron: De Ondernemende Professional (2012) Frank Kwakman en Cris Zomerdijk

Oude gewoontes doorbreken

Hoe doorbreek je oude gewoontes en routines? Het doorbreken van oude patronen begint met de mate waarin medewerkers en betrokken partners de urgentie voelen om te veranderen en toe te werken naar nieuw gedrag. Alleen met ervaren urgentie kan een volgende stap – het loslaten van oud gedrag en oude patronen – bereikt worden. Bij de Netwerkscholen bleek dit ook een belangrijke succesfactor in de eerste fase van het traject. Hoe meer mensen de urgentie tot veranderen voelden, hoe meer de Netwerkschool in staat was om haar doelen te realiseren. Dat startte met een goede beschrijving van de gewenste verandering en gedrag dat daarbij hoort, onder andere via de eerder genoemde kernwaarden. Medewerkers worden zelf ook meegenomen in het omschrijven van een gewenste situatie. Wat vervolgens belangrijk bleek, is om ook de urgentie van de gewenste situatie expliciet te maken, inclusief bijbehorende consequenties. Netwerkschool Helicon MBO Velp heeft bij de start met alle medewerkers 1 op 1 gesprekken gevoerd met een expliciete boodschap: ‘iedereen die mee wil maar (nog) niet kan gaan we helpen, bij iedereen die oprecht niet mee wil, hebben we een probleem en moeten we soms ook afscheid van elkaar durven nemen’. Dit betekent dus ook dat (belonen van) nieuw gedrag een plek moet krijgen in het personeelsbeleid en de beoordeling. Onderstaand enkele handvatten voor het creëren van urgentie. Lees meer over (on)bewuste patronen en hoe deze te doorbreken in het artikel van Arend Ardon.

Zonder urgentie geen verandering

Urgentie start met een beeld van de gewenste situatie, een B van betekenis zoals Thiecke en van der Zeeuw dit beschrijven in Systemisch Transitiemanagement (2013. Zij formuleren twee voorwaarden voor een goede ‘B’:

  1. Een beschrijving van de gewenste situatie, uitgewerkt in termen van concreet gedrag voor alle betrokkenen. Oftewel geen ‘dure’ containerbegrippen maar helder uitgewerkt hoe bijvoorbeeld ondernemendheid of initiatief eruit ziet. Welk concreet (ander) gedrag verwacht je van docenten en studenten?
  2. Een B die zowel hoofd als hart aanspreekt. Oftewel niet teveel powerpoints, feiten en cijfers, maar een prikkelend verhaal waartoe de verandering dient? Waartoe jouw organisatie, afdeling of team in staat zou zijn? Het onder woorden brengen van je passie, drive en bevlogenheid maakt dat anderen mee willen doen en in beweging komen. Meer hierover in het artikel over de ‘golden circle’ van Simon Sinek.

Gooi de deur open

De cultuur in het onderwijsveld is evenals veel andere sectoren behoorlijk naar binnen gericht. Het is een tamelijk gesloten wereld, waardoor structurele contacten met andere werelden, zoals het bedrijfsleven, zorg en welzijn, regelmatig ontbreken. De Netwerkschool gooide haar deuren open en ging via allerlei wegen samenwerkingsrelaties aan met haar omgeving. Bij Helicon werd het bedrijfsleven letterlijk de school binnen gehaald door bedrijven in het pand te laten vestigen. Ook is hier een uniek netwerk opgericht dat bestaat uit onderwijs, bedrijfsleven en overheid waarbij wederzijds diensten worden uitgewisseld. De Netwerkscholen hebben het werkveld en andere betrokken partners actief betrokken bij het vormgeven van het onderwijs, onder andere via het vergroten van de inzet van externe gastdocenten (om daarmee via gastlessen de praktijk en de daarmee gepaard gaande kennis en expertise de school binnen te halen) en via werkveldcommissies het werkveld actief mee te laten denken met de inhoud en vormgeving van het onderwijs.

Voorbeeld ‘ondernemende samenwerking’
Bij het unieke netwerk van Helicon ontstonden mooie combinaties van samenwerking. ZZP-ers en kleine bedrijven maakten gebruik van het gebouw van de school en woonden door de school georganiseerde netwerkbijeenkomsten bij. In ruil daarvoor gaven zij gastlessen en coachten zij studenten met bijvoorbeeld een studentenonderneming. Door deze intensievere samenwerking haalde Helicon ondernemendheid letterlijk de school binnen en ontstond er voor iedereen een win-win situatie. Voor de school, voor de student en voor de samenwerkingspartners.

Tenslotte

Uit alle voorbeelden blijkt dat het creëren van een ondernemende open setting een enorme motivatie en betrokkenheid creëert. In zo’n setting worden mensen uitgedaagd om nieuwsgierig te zijn en om hun passie en bevlogenheid in de praktijk te brengen. En dit geldt uiteraard niet alleen voor het onderwijs. Ook in andere sectoren zie je deze ontwikkeling terug. Denk bijvoorbeeld aan alle vernieuwingen in de zorg- en welzijnssector waar steeds meer een beroep wordt gedaan op eigen kracht en op de participatiesamenleving. Ook daar zal dat alleen kans van slagen hebben als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en de urgentie voelen om in beweging te komen. Verandering kan zich in deze aanpak als ‘epidemie’ verspreiden en een olievlekwerking hebben. Onderstaand enkele handvatten voor het creëren van een ‘veranderepidemie’ geïnspireerd door dr. Leandro Herrero. Of bekijk hier zijn YouTube-filmpje:

Vijf principes voor ‘Viral Change’ (TM) door Dr. Leandro Herrero

  1. Focus op ‘gedrag’ … en niet op structuren en systemen als je grootschalige en duurzame verandering wilt realiseren.
  2. Focus op ‘peer-to-peer beïnvloeding’ … en niet op de verticale (top-down) manier van beïnvloeden oftewel het traditioneel veranderen van bovenaf.
  3. Focus op ‘informele netwerken’ en de dagelijkse praktijk … en niet op formele overlegstructuren en overlegvormen; verandering komt niet tot stand door erover te blijven praten, maar door te gaan doen.
  4. Focus op delen en verspreiden van ‘verhalen’ … en niet op het presenteren van powerpoints in éénrichtingsverkeer en als middel tot verandering.
  5. Focus op ‘backstage’ leiderschap en (top)management als supporter … en niet op het (top)management als trekker van de verandering; rolmodellen en ambassadeurs in de organisatie verspreiden als ‘leiders’ de verandering veelal sneller en effectiever.

Cris Zomerdijk is verbonden aan Holland Consulting Group en begeleidt kennisintensieve organisaties bij het vergroten van hun ondernemerschap.

Lenneke Wolswinkel is zelfstandig adviseur en voormalig programmamanager van één van de Netwerkscholen en adviseur van één van de volgscholen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Chris, Een mooi artikel over een belangrijk onderwerp. Om ondernemerszin onder docenten ‘viral’ te laten gaan, kies je een nogal geplande veranderaanpak (urgentie creëren, Isst – Soll in kaart brengen). In mijn ervaring gaan geplande verandering bijna nooit viral, dwz ongecontroleerd in expansie en verschijningsvormen. Het enige dat vaak viral gaat is de weerstand tegen veranderingen die zo ingezet zijn. Kun je iets meer zeggen over wat in je veranderaanpak nu precies zorgt voor die explosieve, zelforganiserende, virale groei?

Inderdaad een mooi artikel. Maar eerlijk gezegd begrijp ik de conclusie niet. Of anders gezegd, de conclusie lijkt me onjuist. Focus op gedrag en niet op systemen enz? En daarna komen vier belangrijke punten die alleen mogelijk zijn omdat “het systeem” is veranderd en het toelaat. En daarna volgt inderdaad een min of meer gearrangeerd project met isst/soll en overgebrachte urgentie. Waarom zeggen we niet gewoon wat er aan de hand is in plaats van het creeren van verkeerde beeldvorming. Wat ik zie is dat directe en management behoefte hadden aan verbetering en verandering. Ze hebben daarna besloten de bestaan de regels en structuren los te laten wen nieuwe te creeren waarin docenten en studenten meer ruimte krijgen (maar wel binnen het door het management bedachte kader en systeem). Kortom dit stuk gaat over beleid op basis van redelijk duwend ondernemerschap. Daar is niets tegen hoor. Maar dat je iets kut veranderen vanuit cultuur en gedrag zonder veranderd ondernemingsbeleid, nee, dat zie ik hier niet. Nog erger, bij vrijwel alle innovatieve bedrijven in Nederland vind je hetzelfde: sterke en actieve en positief ingestelde ondernemerszin en sterke leiders. Denk aan Buurtzorg, bakkerij Veld, Paul Verburgt enz enz. Corrigeer me svp als ik het mis heb maar ik zie hier basis voor een andere quintessens: ga met het management in de slag om te bereiken dat zij een zodanig beleid opzetten dat de lagere regionen en de werkvloer in staat worden gebracht om hun motivatie en creativiteit mee te laten spelen in het succes van de organisatie. Da’s mooi. Mastenbroek heb ik horen zeggen: wat bedrijven nodig hebben is minder beleid van boven en meer actie van onderen. Da’s heel mooi. Maar dat vergt dus een aanzienlijke beleids- en structuurverandering. Aandacht voor gedrag en cultuur zonder aandacht of zelfs met afstand van de systemen lijkt leuk maar zal zich niet snel verspreiden.
Dat staat dan nog los van de vraag van Jouke. Hoe krijg je mensen die eerst de regels moesten volgen zo ver dat ze van volgers ondernemers worden? Zit het antwoord daarop in het project of zou je er aan kunnen denken om te beginnen met iedereen die dat wil en gaandeweg proberen anderen mee te krijgen? Dat leidt tot een minder eenduidig maar wel te hanteren veranderschema.

Het gaat niet alleen over de spelers, laat staan enkel het gedrag. Het gaat om de relaties tussen het spel dat wordt gespeeld, de spelers en de speelplaats. Je dient dus ook samen het speelveld te herordenen en het spel duidelijk te kaderen om spelers vrij te kunnen (laten) spelen.

x
x