Channels

Weg met de eindeloze overlegcultuur en het tot kleurloze consensus leidende polderdenken. Weg met het gelijkheidssyndroom. Weg met de benepen regentenmentaliteit en het belegen old boys netwerk. Nederland heeft nieuw – lees: meer en beter – leiderschap nodig. Mensen met visie, die voorop durven te gaan en niet bang zijn om beslissingen te nemen. Dat is de enige manier om internationaal concurrerend te blijven en onze welvaart te behouden. Die hartekreet uit Grimbert Rost van Tonningen in zijn recent verschenen boek ‘Uitverkoren maar niet bevlogen’.

Menig bestuurder uit politiek en bedrijfsleven krijgt er van langs – soms met naam en toenaam. “Anekdotes kunnen helpen om de boel wakker te schudden,” zegt de auteur. “Ik hoop dat we zo een herhaling van de 18e eeuw kunnen voorkomen, toen we louter een natie van renteniers waren.”De ondernemers Jaap Blokker (Blokker Holding) en Jan Aalberts (Aalberts Industries) krijgen een pluim op de hoed. Carel van den Driest – voorzitter van de raad van bestuur van Vopak – heet ‘een van de weinige wilskrachtige leiders in Nederland’. Maar menig Nederlandse topman krijgt een minder positieve kwalificatie mee. Klaas Westdijk (voorheen Pakhoed) wordt zonder omhaal ‘besluitenloos’ genoemd. Mac Zondervan (in 2003 onder druk afgetreden als bestuursvoorzitter van Koninklijke Wessanen) staat te kijk met zijn bijnaam ‘Mac zonder Plan’, net als Arie ‘bullebak’ Maas (ex-KBB). “(…) Overigens was Maas een van de zich slechtst gedragende topmanagers die ik ooit heb ontmoet. Gevreesd waren dan ook zijn talrijke woedeaanvallen waarbij hij niemand ontzag, zeker zijn vrouw en arme secretaresses niet, zonder dat ook maar een van zijn eindverantwoordelijke commissarissen hieraan iets durfde te doen.”

Markant levensverhaal

“Hoge bomen vangen veel wind. Mensen die in de voorhoede lopen, weten dat ze klappen kunnen krijgen en moeten dus kunnen incasseren. Ik ben daar dus zelf ook toe bereid en heb een gewetensvolle afweging gemaakt om binnen de grenzen van het betamelijke te blijven. Ik heb alleen gedateerde informatie gebruikt of informatie die voor iedere onderzoeker makkelijk toegankelijk is. Ook heb ik prive-zaken erbuiten gehouden. Ik wil bepaalde verschijnselen aantonen, en daarbij helpen concrete voorbeelden.”

Lees ook:

Vestia slechts top van de (stinkende) ijsberg

Socrates aanhalend stelt Rost van Tonningen dat wijsheid vooral wortelt in eigen ervaring. Vandaar dat hij zijn boek begint met zijn eigen levensloop en zijn ontmoetingen met goede en slechte leiders, zowel tijdens zijn jeugd als tijdens zijn professionele leven. En dat levensverhaal is even frappant als markant. Inderdaad, Grimbert Rost van Tonningen werd in 1941 geboren als ‘zoon van’. Zijn vader was een van de voormannen van de NSB en kwam vlak na de oorlog om het leven ten gevolge van een niet opgehelderde zelfmoord. Zijn moeder, bekend als ‘de zwarte weduwe’, huldigt het verfoeilijke gedachtegoed nog steeds. Hijzelf heeft zowel persoonlijk als publiekelijk afstand genomen van zijn ouders en hun nazi-verleden en heeft – hoe moeilijk soms ook – leren leven met zijn afkomst. En passant moet hem nog wel even van het hart dat de lijnen tussen goed en fout niet altijd even helder zijn maar dat die door ‘hollands calvinisme’ wel haarscherp worden getrokken, zonder enige vergeving of tolerantie, waarbij wij soms doorschieten. Dit bijvoorbeeld onder verwijzing naar fractievoorzitter Willem Aantjes van de Antirevolutionaire Partij (ARP) en later het CDA, die in 1978 moest terugtreden vanwege een vermeend oorlogsverleden, dat later meer een jeugdzonde bleek.

Zakelijke toeristen

Als 15-jarige werd Rost van Tonningen opgevangen door de Fentener van Vlissingens, in de verte nog familie. Via hen gingen tal van deuren open en kwam hij in contact met ‘hoge kringen’, via een vriendschap met prinses Margriet zelfs tot aan Soestdijk toe. Ook het vervolg van zijn levensverhaal leest als een spannend jongensboek – van werk bij SHV, avondstudies, een baan bij Horringa & De Koning (nu Boston Consulting Group) tot een eigen adviesbureau met twintig medewerkers dat uiteen spatte en via een uitstapje van enkele jaren naar Sillicon Valley weer terug naar Nederland.

Door zijn afkomst en de wendingen in zijn leven kon Rost van Tonningen zich begeven en bewegen tussen de elite, maar hij bleef naar eigen zeggen een observerende buitenstaander. Als jongeling ergerde hij zich al aan de regenteske zelfgenoegzaamheid van die ‘hoge kringen’ en aan leeftijdgenoten die zich gedroegen ‘als grijze muizen die omkwamen in hun eigen sjiekheid’. Later, tijdens zijn loopbaan als organisatieadviseur en strategisch ‘boardroom-consultant’, constateerde hij keer op keer dat het nodige moet veranderen om Nederland in de race te houden. Zo beschrijft hij hoe zware delegaties van Europese bedrijven bij bezoeken aan Sillicon Valley om zicht te krijgen op e-business zich gedroegen “als zakelijke toeristen, die soms de stomste vragen stelden waaruit duidelijk werd dat men zich slecht had voorbereid, ondanks pogingen onzerzijds om dat te voorkomen.” Heineken blonk in dit opzicht uit in amateurisme, aldus Rost van Tonningen. Ook de complete ING-top stond te kijk tijdens een ontmoeting met Larry Ellison. Toen de oprichter en CEO van Oracle een concreet aanbod deed, moesten CEO Kist, en zijn collega bestuursleden Rinnooy Kan, Maas en Lindenbergh tot diens ongeloof eerst thuis overleggen met een ‘stuurgroep’ en een ‘usergroep’. Een ‘clash’ tussen twee culturen.

Communistisch apparaat

“Al overleggend verkwanselen we ons erfgoed,” stelt Rost van Tonningen vast. Volgens hem gaat het helemaal mis met de poldercultuur en –structuur. Dat geldt voor het bedrijfsleven, omdat er teveel gedeelde verantwoordelijkheid heerst met veel colleges zonder een duidelijke leider. Ondertussen blijven de jongens van het old boys netwerk alle mooie baantjes onderling via cooptatie verdelen. Datzelfde geldt volgens Rost van Tonningen evenzeer voor de in zichzelf gekeerde politiek onder de Haagse stolp, met veel te veel benoemde regenten, die niet verder komt dan compromissen die nergens toe leiden. Intussen neemt de bureaucratie groteske vormen aan. “Zo’n ministerie van onderwijs is verworden tot een haast communistisch aandoend apparaat, regerend met circulaires. Alles wat je nodig hebt zijn uniformering van de examens onder toezicht van de staat, met een degelijk systeem van visitaties en inspecties. De rest kunnen we opdoeken – hebben we meteen een gebouw dat kan dienen als nieuw hoofdkantoor voor Shell.” Ook tal van adviesclubs, de Sociaal Economische Raad (SER), de Eerste Kamer en Provincies, mogen wat Rost van Tonningen betreft opgeheven worden. “VNO-NCW doet vrolijk mee, die organisatie dijt alsmaar verder uit en heeft nu tweehonderd bestuursleden!”
“We houden teveel gesloten systemen in stand,” vat Rost van Tonningen samen. “De biologie leert ons dat dat fout gaat.” Rigoreuze ingrepen in de bestaande structuren en culturen zijn volgens hem dan ook noodzakelijk om Nederland niet verder te laten afglijden. “We zijn vermogend genoeg om het een tijdje uit te kunnen zingen – je zou haast zeggen helaas, want dat maakt de sense of urgency niet zo groot. Hetzelfde is ons eerder overkomen. Na de Gouden Eeuw waren we bijna 150 jaar lang een natie van renteniers, maar ik hoop dat we het nu niet zo ver laten komen.”

Veel Van Bastens

Met het openbreken van de structuren zijn we er echter niet. Er zal een nieuwe generatie van leiders dienen op te staan. Directeuren, managers en ceo’s kunnen volgens Rost van Tonningen een voorbeeld nemen aan innovatieve ondernemers als Charles Stork, Gerard en Anton Philips, Anthony Fokker, Albert Plesman en Dr F.H.Fentener van Vlissingen, ‘de man met de dubbele hersens’. Hoogwaardigheidsbekleders kunnen leren van staatslieden uit de Gouden Eeuw zoals Willem van Oranje en Maurits, of van koning Willem I. En politici zouden zich moeten spiegelen aan Thorbecke, Kuiper, ‘vadertje’ Drees en – ook – Ruud Lubbers, die het lef had om ondanks grote maatschappelijke weerstand pijnlijke maatregelen door te voeren.

Al met al zoekt Rost van Tonningen een ‘derde weg’ tussen het Amerikaanse en het Europese model. “Er moet toch een meer bevredigende tussenweg zijn tussen enerzijds uitsluitend marktgedreven ondernemen met kans op veel roofridderschap en veel groei en anderzijds een doorgeschoten bureaucratische overlegstructuur met quasi-sociale solidariteit en weinig groei.” De gewenste veranderingen zullen niet makkelijk tot stand komen, meent hij, mede door de lange geschiedenis en sterke traditie van het calvinisme en het regentendom. Meer recentelijk zijn we bovendien een beetje doorgeschoten met de hang naar ‘minder dominante, taakgerichte of masculiene’ leiders. De harde kant mag wat hem betreft wel weer wat meer zichtbaar worden in de vorm van daadkracht en discipline. Nee, het hoeft niet meteen een ‘sterke arm’ te zijn, of een leider met een enorm charisma, maar meer in termen van Jim Collins, schrijver van de bestsellers ‘Good to Great’ en ‘Build to last’ die de hoogst bereikbare vorm van leiderschap beschrijft als ‘bouwer van duurzame grootheid door een paradoxaal mengsel van persoonlijke nederigheid en professionele ambitie’. Rost van Tonningen drukt het ook uit in voetbaltermen: “Dick Advokaat stond als bondscoach model voor de regent met een verdedigende, risicomijdende strategie en een gesloten, niet erg inspirerende houding. Wat Nederland nodig heeft zijn veel Van Bastens: leiders met visie, bereidheid tot zeer persoonlijke en risicovolle beslissingen, een beetje charisma en humor om hun visie over te brengen op anderen. En met een concept waarbij teamverband voorop staat, jong talent veel kansen krijgt en oude sterspelers slechts worden geselecteerd als ze zich tot een maximum willen inzetten.”

Jim Collins verschaft een kijk op leiderschap welke Rost van Tonningen aanspreekt; lees de recensie van Coert Visser:
Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden?
Bespreking van ‘Good to great’ – Jim Collins (2001/2004)

UITVERKOREN MAAR NIET BEVLOGEN
Hoe doorbreken wij het bleke en verstarde leiderschap in Nederland?
Grimbert Rost van Tonningen, Holland Business Publications, 2005

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Be humble for you are made of earth.
Be noble for you are made of stars.
Leiderschap en Machtsmisbruik liggen in elkaars verlengde.
Rij in een nieuwe Ferrari en of je het wilt of niet je voelt/wordt een veel ander mens dan als je je in een Fiat Panda van bouwjaar 1996 verplaatst. Ook al draag je een net duur pak….
Diegene die bovenstaand gevoel niet “bewust” moet verzweigen om te kunnen zeggen; “Nee hoor, dat blijft voor mij hetzelfde” is misschien wel een goed leider..

Mooie woorden over leiderschap. Maar toch nog een paar vragen in verband met praktische realisatie. Wat ga je doen met oudere medewerkers die zich niet maximaal inzetten? En vooral: wie gaat het doen? Je ziet deze invalshoek eigenlijk steeds vaker.

Er klinkt macho-ongeduld in de tekst. Ze houdt weinig rekening met de moeilijkheden die elk bedrijf ontmoet bij dergelijke veranderingen. Ik ben tegen inefficient polderen maar ook tegen inefficiente visies die met prachtige denkbeelden gelardeerd, onrealistische beelden etaleren.

Ik vraag me af of Nederland dit nodig heeft. Ik voel meer voor een andere aanpak. Je hebt het met mensen te doen.

LS,

Ik snap niet wat deze man (Rost van T.) wil. In het artikel wordt nergens (behalve met verwijzing naar de geschiedenis) aangegeven hoe hij zijn keuze voor een bepaalde management-stijl motiveert.

Vervolgens wordt gesteld dat er in Nederland doorgeschoten zou zijn in een hang naar “minder dominante, taakgerichte of masculiene leiders”. Is dat zo? Waar blijkt dat uit?
En vervolgens wordt dan met een verwijzing naar Van Basten’s leiderschapsstijl een beeld geschetst van het soort manager dat Nederelnd dan wel zou kunnen gebruiken. Overigens eveneens zonder enige motivatie.

“Hoe doorbreken wij het zielloze gebral over hard leiderschap in Nederland?”

Laat van Tonningen eens een boekje van Peters (de Nederlandse Peters) gaan lezen! Dat raakt meer de realiteit van de staat van de organisaties van dit moment .

Ben Koppelman

Dank aan Grimbert voor deze uitstekende bijdrage!

Uit eigen observaties kan ik hetzelfde vaststellen, echter dan niet op het “hoge” niveau van Grimbert, maar meer op het staf en middle-management niveau binnen grote organisaties.

Ikzelf verklaar het geschetste fenomeen met het wezenlijke verschil tussen ‘besturen’ en ‘beheren’. In Nederland zijn we heel goed in beheren, waarbij het vakgebied AO als bewijs daarvoor zelfs een unieke positie in de wereld heeft gekregen. Echter als land en als bedrijf heb je bestuurders nodig die de inspiratie en de moed hebben om de stelling “besturen is vooruitzien” in de praktijk te brengen. Vooruitzien ligt in de toekomst en dat blijkt eng te zijn, maar niets is toch leuker dan dat!

Nogmaals dank aan Grimbert en aan de redactie van Managementsite voor het publiceren van dergelijke verfrissende artikelen.

Hans

Er zijn er meer geweest die deze wijze praat poneren, maar het proces ombuigen naar een slagvaardig systeem met minder bureacratie is veel voor nodig. Er zijn nu allerlei mensen die het systeem in stand houden, omdat ze hun positie er aan te danken hebben. En wat te denken met de verdere ontwikkelingen rondom een dominant Brussel. Neem het roetfilter maar als recent voorbeeld.
Ik onderschrijf van harte de behoefte aan vernieuwend leiderschap, maar dan wel in de goede richting. En daar moet nog iemand voor opstaan, want ik zie geen goede kandidaten in het hiudige Den Haag.

Het gaat er in bedrijven en organisaties (niet alleen de profit, dus) om dat het type leider bepalend is voor succes. Een leider, die het organisatiedoel vast weet te houden, in alle bescheidenheid over zijn eigen persoon. Daarnaast de juiste personen om zich heen weet te verzamelen en een heldere visie weet neer te zetten. Ook tegen de stroom in durven varen lijkt aan de orde. Zie het artikel over Jim Collin’s boek “Good to great”.
Helaas doet de heer Rost van Tonningen hetzelfde waar hij zo tegen is: meer van hetzelfde produceren.
We weten het met elkaar zo goed te vertellen, maar de echte leider doet het gewoon…
Vriendelijke groet van Joke van Galen

Gaarne ga ik in op wat kritische noten die ik zeer waardeer omdat dat het debat , dat ik graag wil, verdiept:

* Voor oudere medewerkers zal een apart MD beleid moeten worden ontwikkeld. We willen ze langer in het arbeidsproces houden dan zullen we in ze moeten investeren om ze weer te inspireren. Ook demotie ofwel gerichte cariere afbouw hoort daarbij. Ouderen zullen in hun laatste professionele jaren vaak nog goede coaches kunnen zijn, daar hebben we veel behoefte aan dan mogen ze wat minder operationele belangstelling hebben

* Mijn visie op leiderschap is zeker niet macho gedreven, maar wordt bepaald door de noodzaak om te innoveren om onze welvaart vast te houden. We hebben volgens een onderzoek van professor Jagersma 85% volwassen werkgelegenheid die vooral last heeft van prijsconcurrentie. Op prijs kunnen we in West Europa nauwelijks meer concurreren dan moeten we dus nieuw hoogwaardig werk zien te vinden, dat vraagt visionair en motiverend leiderschap

*Ik opteer niet voor een bepaalde management stijl, er bestaat geen ideale leider. ieder moeten naar eigen maat en gewicht zich kunnen inzetten. Ik opteer wel voor erkenning dat wij veel meer leiders nodig hebben, dat inspiratie en motivatie van medewerkers en moed om moeilijke beslissingen te nemen daarvoor ontontbeerlijk is, want we moeten innovatie verwezenlijken en dat is complex en risicovol

*We hebben niet meer bestuurders nodig want die blijken in Nederland vaak managers/beheerders te zijn, we hebben meer leiders/ondernemers nodig die de moed hebben met hun mensen nieuwe wegen te bewandelen.

*Nederland is doorgeschoten naar beheer en bij training denken we – naar mijn ervaring – dat te vaak met een weinig dominante, participatieve, feminiene attitude op te kunnen lossen. We hebben echter ook de harde kant nodig: prestaties dus en discipine

* We moeten de attitude naar Europa wijzigen. Bijna geen land is zo afhankelijk van onze EU partners als Nederland. Van iedere Euro die wij verdienen komt 40 cent van de EU (50 export, waarvan 80% naar de EU gaat). We moeten niet teveel luisteren naar minister BOT cs want die heeft het vooral over de hard rijdende trein en dat Brussel zich met minder moet bemoeien – wat waar is -. Maar we hebben dringend behoefte aan een filosofie over Europa die we van onze politici niet krijgen. Wat willen we 80% van het EU budget naar Landbouw (bijna 50%) en naar regio’s zoals Flevoland (bijna 30%) of een modern Europa waar we investeren in grensoverschrijdend onderwijs en onderzoek, een betere infrastructuur en meer veiligheid???? Ik weet het wel, dat laatste maar dat is vooral pijnlijk voor onze boeren. Als we onze ontwikkelingshulp verlagen en we gaan producten kopen van ontwikkelings landen zoals suiker dan doen we meer voor de arme landen dan nu met een fooi als hulp en onze grenzen potdicht voor hun producten en onze overschotten dumpen we dan…. juist ja in de ontwikkelingslanden

17 januari 2006

Advertorial

Middagdebat met Grimbert Rost van Tonningen
Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma (Nyenrode) zal Grimbert aan de tand voelen over de maatregelen die hij voorstelt in zijn nieuwste boek:

“Uitverkoren maar niet bevlogen – hoe doorbreken we het bleke en verstarde leiderschap?”

Meer informatie en delnemen, klik hier!

Graag wil ik mijn complimenten maken, deze keer eens voor de interviewer Walter van Hulst, die op een zeer beknopte wijze een intrigerend beeld wegzet van een man wiens naam bij mij beelden van een grijs verleden oproept, maar zich klaarblijkelijk een eigentijdse positie heeft verworven.

Laten we echter beducht blijven als plotseling toch de ‘echte en enige’ leider opstaat.

Zeer lezenswaardig stuk. Voorzover ik de analyse kan beoordelen, ben ik het ermee eens en de rest lijkt mij consistent daarmee.

Wat wringt is de vraag: wat kunnen wij doen als burgers, consumenten, ondernemers en deelnemers aan de arbeidsmarkt? Kunnen we iets anders doen dan lijdzaam toezien hoe machthebbers ons land en onze economie verkwanselen aan hun egotripperij en belangen op de korte termijn? Met bijvoorbeeld als gevolg dat de Betuwelijn nog steeds gepresenteerd wordt als een bijdrage aan onze welvaart. Terwijl de schade gigantisch is, niet alleen aan het landschap, ook omdat het geld niet werd besteed aan activiteiten die de economie moeten moderniseren.

Als de bewijzen van wangedrag zo overduidelijk zijn als GRvT schetst, dan moeten er toch mogelijkheden zijn om te zorgen dat het weer de goede kant op gaat. Kansen, argumenten, moed, gevoel voor momentum. Wat is er nog meer nodig om te zorgen dat we ons als land niet nog meer belachtelijk maken, de economie niet afglijdt naar een roestend distributienetwerk en het onderwijs niet verder wordt verpest?

Tot slot: in de kop van het stuk staat dat het een interiew met GRvT zou zijn. Het is m.i. niet zozeer interview met hem, het is meer een boekrecensie. Het getuigt van zorgvuldigheid als deze mede op een interview gebaseerd is.

Toon alle 9 reacties
x
x