Channels

Bij veel managers bestaat het misverstand van parallel organiseren: de overtuiging dat ondersteunende diensten volgens hetzelfde organisatiemodel moeten worden ingericht als het primaire proces. Een misverstand, omdat het voorbij gaat aan de rol van ondersteunende diensten.

Voorbeelden

Een tijdje terug mocht ik spreken op een congres over wendbaar organiseren. Het onderwerp van mijn promotie-onderzoek. Voorafgaand aan het inhoudelijke programma was een lunchbuffet. Met mijn mini-sandwich in de ene hand en het glaasje jus in de andere kwam ik in gesprek met een controller bij een landelijke overheidsinstantie. ‘Goh, wat hoop jij tijdens dit congres te leren?’ vroeg ik aan hem. Hij vertelde dat zijn organisatie graag aan de slag wilde met wendbaar organiseren. En dat ze hadden besloten om van de ondersteunende diensten een pilot te maken. Dat zette mij aan het denken.

Of wat te denken van de zorgorganisatie die ik onlangs mocht helpen. Ze hadden in hun primair proces het concept van zelforganiserende teams ingevoerd. Vanuit de overtuiging dat de cliënt het beste geholpen is als de professionals zelf aan zet zijn. Een mooie overtuiging. Ik mocht de ondersteunende diensten helpen in hun eigen veranderproces om deze zelforganiserende teams zo goed mogelijk te ondersteunen. Veel van de leidinggevenden die ik ter voorbereiding sprak gaven hetzelfde uitgangspunt mee. Als het primaire proces zelforganiserend is, dan moeten de ondersteunende diensten dat ook zijn. Dat zette me aan het denken.

Dan het gesprek dat ik laatst met een oud-collega voerde. Ze was op bezoek geweest bij de HR-manager van een gemeente. Ze waren aan de slag geweest met opgaven ‘gestuurd werken’. De HR-manager was sindsdien aan het worstelen, aangezien HR ook een ‘opgave’ was geworden en ook op die manier bestuurd moest worden. Dat zette me aan het denken.

Optimale ondersteuning
Organisaties zijn voortdurend op zoek naar nieuwe manieren van organiseren: wendbaarheid, zelfsturende teams, opgaven gestuurd werken, holocratisch organiseren en ga zo maar door. Interessante en relevante ontwikkelingen. Maar niet noodzakelijkerwijs voor ondersteunende diensten. Natuurlijk moeten de ondersteunende diensten anders worden ingericht als de manier van organiseren en werken in het primair proces verandert. Maar niet noodzakelijkerwijs op dezelfde manier. Wél op een manier die het primaire proces optimaal ondersteunt in de verandering.

Wendbaar
Waarom willen organisaties wendbaar zijn? Om onvoorspelbare veranderingen in een dynamische omgeving het hoofd te kunnen bieden. Waar moet je dan eerst en vooral wendbaar zijn? Daar waar de veranderingen de grootste – strategische – impact heeft. Namelijk in het primaire proces. Het is aan de ondersteunende diensten om het primaire proces te faciliteren wanneer deze snel moet reageren op ontwikkelingen in de dynamische omgeving. En het moet geen blokkades opwerpen of onnodige vertragingen creëren. Een uitdaging op zich! Hiervoor hoeven ze niet wendbaar te zijn. Waarschijnlijk is het primaire proces juist meer gebaat met de ondersteunende diensten als baken van stabiliteit in een verder toch al onstuimige wereld.

Zelforganiserende teams
Waarom willen organisaties zelforganiserende teams? Om professionals in hun kracht te zetten en optimaal te laten aansluiten bij de unieke en veranderende wensen en eisen van de cliënten. Zodat je geen eenheidsworst biedt aan je klanten of geen ruimte hebt voor afwijkingen van de standaarden. Moeten daarom de ondersteunende diensten ook zelforganiserend zijn? Nee, veel eerder moeten ze de juiste processen en systemen aan de teams aanbieden, zodat deze niet gefrustreerd raken door ‘oude’ processen en systemen. En moeten ze begeleiding en hulpstructuren bieden om als team die verantwoordelijkheid te nemen.

Holocratisch organiseren
En hetzelfde verhaal geldt natuurlijk ook bij opgaven gestuurd werken, holocratisch organiseren of al die andere organisatievormen. Natuurlijk moeten de ondersteunende diensten iets anders doen dan wat ze altijd al deden. De manier van organiseren bij hun interne ‘klant’ is per slot van rekening ook veranderd.

Parallel organiseren leidt af van de kerntaak

De ondersteunende diensten moeten iets anders doen dan wat het primaire proces doet. Ze hebben ten slotte niet voor niets een andere rol in de organisatie! De veranderingen om het primair proces te kunnen blijven ondersteunen zijn al taai en ingrijpend genoeg. De afleiding van ook nog eens een verandering in de eigen manier van organiseren – alleen maar om parallel georganiseerd te zijn – leidt alleen maar tot frustraties en een primair proces dat niet ondersteund wordt in haar eigen – en meest noodzakelijke! – verandering.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer interessante stellingname waar ik het in basis zeker mee eens ben.
Al lezend ontstond bij mij de gedachte hoe het nou komt dat IT (als ondersteunende dienst in een organisatie!) zich de laatste jaren voornamelijk richt op het maken van de omslag zoals in deze column gesteld. Of is IT een dermate belangrijk (en geïntegreerd) onderdeel van het primaire (bedrijfs)proces geworden?
Wanneer is iets in een organisatie een ondersteunende dienst? En wanneer ga je mee in de (verwachte) veranderingstrend? En hoe ziet het in deze column gestelde ‘mee-veranderen’ er uit?

Interessante overpeinzing, die er echter van uit lijkt te gaan dat er ‘ondersteunende diensten’ moeten zijn. Ofwel dat er altijd in wat grotere organisaties functionele ondersteunende stafafdelingen, als een ‘centraal shared service centre’, moeten zijn, met service level agreements waarin performance levels worden afgesproken en andere bureaucratische onzin, met als toppunt een zogenaamde ‘regie-organisatie’ tussen de ondersteunden en de ondersteuners in het SSC (leestip 1) …
De hoeveelheid interfaces in de organisatie waarop afstemming moet worden gepleegd groeit daardoor zonder dat de toegevoegde waarde door die bestuurlijke drukte toeneemt. Laat professionals zichzelf ondersteunen, plaats een ondersteuner in de primaire procesteams (mutual adjustment ipv SLA) en pas als het om hele goede redenen echt niet anders kan dan een bepaalde (specialistische) ondersteuning centraal/functioneel regelen .. vooruit
leestips:
1) Laar, H. van, Achterbergh, J., Christis, J., & Doorewaard, H. (2015). Shared services: hoe effectief is de regieorganisatie? Resultaten van een casestudy. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 69 (4), 76-102.
2) Eckart Wintzen ‘Eckart’s notes’, waarin hij o.a. uitlegt waarom zijn BSO destijds geen staf-/ondersteunende afdelingen had,
3) zie Buurtzorg-teksten: hoofdkantoor van ongeveer 50 mensen op 12.000 uitvoerenden die een groot deel van de ondersteuning zelf doen.

Hoi Hans, dank voor je reactie. Inderdaad terecht om vast te stellen dat je goed moet kijken naar de toegevoegde waarde van ondersteunende diensten. En helemaal eens dat het in organisaties soms nodeloos ingewikkeld wordt gemaakt.

Tegelijkertijd stel ik in de praktijk drie dingen vast:
1) veel organisaties hebben nu eenmaal wel een ondersteunende dienst (of afdeling, center, staf of hoe je het ook wil noemen). Hierbij zijn ze vaak veel tijd en gedoe kwijt aan het frustreren van veranderprocessen door de ondersteunende diensten parallel te organiseren.
2) voor sommige activiteiten is het simpelweg efficiënter om ze centraal te organiseren.
3) als je ervan uit gaat dat je professionals in hun kracht wil zetten, waarom zou je ze dan willen afleiden met zaken waar hun kracht niet zit (lees taken die door een ondersteunende dienst worden gedaan). En kun je dan niet beter ook een HR-professional in zijn/haar kracht zetten? En een finance professional, etc.

Beste Mark,

Een mooi artikel, interessant om te lezen en m.i. erg actueel.

Zou het niet zo kunnen zijn dat de basisaanname: namelijk dat een bepaalde manier van organiseren en leidinggeven “beter” is dan de een andere manier, ten grondslag ligt aan het parallel organiseren? Het klinkt dan logisch dat deze gedachtegang wordt doorgetrokken in andere organisatieonderdelen.

Ik word in de praktijk nogal eens geconfronteerd met, laat ik het voorzichtig stellen, dogmatische ideeën over organiseren en leidinggeven. Herken je dit?

Beste Axel,

Dank voor je reactie. En een interessante stelling. Ik kan me goed voorstellen dat er zo gedacht wordt. Maar volgens mij zit er wel een addertje onder het gras. De ‘beste manier’ van organiseren bestaat volgens mij niet. Wel de ‘best fit’ in een bepaalde context. Alleen is de context voor het primaire proces anders dan de context voor de ondersteunende diensten.

Ik herken dan ook zeker je stelling over dogmatische ideeën. Dat maakt ook dat ik altijd probeer te focussen op best fit in plaats van best practice.

Toon alle 5 reacties
x
x