Het misverstand van parallel organiseren

Bij veel managers bestaat het misverstand van parallel organiseren: de overtuiging dat ondersteunende diensten volgens hetzelfde organisatiemodel moeten worden ingericht als het primaire proces. Een misverstand, omdat het voorbij gaat aan de rol van ondersteunende diensten.

Voorbeelden

Een tijdje terug mocht ik spreken op een congres over wendbaar organiseren. Het onderwerp van mijn promotie-onderzoek. Voorafgaand aan het inhoudelijke programma was een lunchbuffet. Met mijn mini-sandwich in de ene hand en het glaasje jus in de andere kwam ik in gesprek met een controller bij een landelijke overheidsinstantie. ‘Goh, wat hoop jij tijdens dit congres te leren?’ vroeg ik aan hem. Hij vertelde dat zijn organisatie graag aan de slag wilde met wendbaar organiseren. En dat ze hadden besloten om van de ondersteunende diensten een pilot te maken. Dat zette mij aan het denken.

Of wat te denken van de zorgorganisatie die ik onlangs mocht helpen. Ze hadden in hun primair proces het concept van zelforganiserende teams ingevoerd. Vanuit de overtuiging dat de cliënt het beste geholpen is als de professionals zelf aan zet zijn. Een mooie overtuiging. Ik mocht de ondersteunende diensten helpen in hun eigen veranderproces om deze zelforganiserende teams zo goed mogelijk te ondersteunen. Veel van de leidinggevenden die ik ter voorbereiding sprak gaven hetzelfde uitgangspunt mee. Als het primaire proces zelforganiserend is, dan moeten de ondersteunende diensten dat ook zijn. Dat zette me aan het denken.

Dan het gesprek dat ik laatst met een oud-collega voerde. Ze was op bezoek geweest bij de HR-manager van een gemeente. Ze waren aan de slag geweest met opgaven 'gestuurd werken'. De HR-manager was sindsdien aan het worstelen, aangezien HR ook een ‘opgave’ was geworden en ook op die manier bestuurd moest worden. Dat zette me aan het denken.

Optimale ondersteuning
Organisaties zijn voortdurend op zoek naar nieuwe manieren van organiseren: wendbaarheid, zelfsturende teams, opgaven gestuurd werken, holocratisch organiseren en ga zo maar door. Interessante en relevante ontwikkelingen. Maar niet noodzakelijkerwijs voor ondersteunende diensten. Natuurlijk moeten de ondersteunende diensten anders worden ingericht als de manier van organiseren en werken in het primair proces verandert. Maar niet noodzakelijkerwijs op dezelfde manier. Wél op een manier die het primaire proces optimaal ondersteunt in de verandering.

Wendbaar
Waarom willen organisaties wendbaar zijn? Om onvoorspelbare veranderingen in een dynamische omgeving het hoofd te kunnen bieden. Waar moet je dan eerst en vooral wendbaar zijn? Daar waar de veranderingen de grootste – strategische – impact heeft. Namelijk in het primaire proces. Het is aan de ondersteunende diensten om het primaire proces te faciliteren wanneer deze snel moet reageren op ontwikkelingen in de dynamische omgeving. En het moet geen blokkades opwerpen of onnodige vertragingen creëren. Een uitdaging op zich! Hiervoor hoeven ze niet wendbaar te zijn. Waarschijnlijk is het primaire proces juist meer gebaat met de ondersteunende diensten als baken van stabiliteit in een verder toch al onstuimige wereld.

Zelforganiserende teams
Waarom willen organisaties zelforganiserende teams? Om professionals in hun kracht te zetten en optimaal te laten aansluiten bij de unieke en veranderende wensen en eisen van de cliënten. Zodat je geen eenheidsworst biedt aan je klanten of geen ruimte hebt voor afwijkingen van de standaarden. Moeten daarom de ondersteunende diensten ook zelforganiserend zijn? Nee, veel eerder moeten ze de juiste processen en systemen aan de teams aanbieden, zodat deze niet gefrustreerd raken door ‘oude’ processen en systemen. En moeten ze begeleiding en hulpstructuren bieden om als team die verantwoordelijkheid te nemen.

Holocratisch organiseren
En hetzelfde verhaal geldt natuurlijk ook bij opgaven gestuurd werken, holocratisch organiseren of al die andere organisatievormen. Natuurlijk moeten de ondersteunende diensten iets anders doen dan wat ze altijd al deden. De manier van organiseren bij hun interne ‘klant’ is per slot van rekening ook veranderd.

Parallel organiseren leidt af van de kerntaak

De ondersteunende diensten moeten iets anders doen dan wat het primaire proces doet. Ze hebben ten slotte niet voor niets een andere rol in de organisatie! De veranderingen om het primair proces te kunnen blijven ondersteunen zijn al taai en ingrijpend genoeg. De afleiding van ook nog eens een verandering in de eigen manier van organiseren – alleen maar om parallel georganiseerd te zijn – leidt alleen maar tot frustraties en een primair proces dat niet ondersteund wordt in haar eigen – en meest noodzakelijke! – verandering.