Hét moment van het huidige WK-voetbal is al gepasseerd: de veelbesproken wissel van ´penaltykiller´ Tim Krul in plaats van vaste doelman Jasper Cillessen. Omdat de wedstrijd in een gelijkspel dreigde te eindigen, waarna een strafschoppenserie de beslissing moest brengen, had bondscoach Louis van Gaal een ´geniale´ zet bedacht. Een reservedoelman die tot dan toe wekenlang uitsluitend op de bank had gezeten, mocht aan de bak. De vaste doelman werd aan het einde van de wedstrijd naar de kant gehaald: hij had weliswaar prima gepresteerd, maar werd minder sterk geacht in het stoppen van strafschoppen. De rest is geschiedenis: Krul ranselde twee strafschoppen uit zijn doel en Nederland bereikte de halve finale.

De gesprekken in de cafés en de aandacht van de media richtten zich na afloop vooral op de meesterzet van de coach. Het zo laat vervangen van je doelman was nog nooit eerder in de geschiedenis van het WK-voetbal voorgekomen. Het was een briljante zet, waardoor de tegenstander in verwarring werd gebracht en de wedstrijd kantelde. Ik kan een eind meegaan in de euforische lofzang op de ´geniale leider´ Van Gaal. Zijn keuze getuigde niet alleen van ´pro-activiteit´ (het plan was tijdens de voorbereiding bedacht), maar ook van ´agility´ (weesje tegenstander en omgeving altijd een stap voor). Wat evenwel onderbelicht bleef, is het achterliggende principe van waaruit de keuze werd gemaakt. Dat principe kan als ´meritocratisch´ omschreven worden.

Meritocratie

Letterlijk vertaald betekent meritocratie ´de heerschappij van de verdienste´. Het idee hierachter is dat degenen die het beste presteren, de belangrijkste rollen vervullen en ook de meeste waardering verdienen. Dat klinkt weliswaar logisch, maar het komt in de organisatorische praktijk nog veel te weinig voor. Managers in organisaties beschikken over formele macht die vaak op heel andere gronden berust dan de geleverde prestaties. Zij kunnen het pad omhoog gevonden hebben doordat zij over de juiste papieren en over invloedrijke vriendjes beschikken, doordat ze goedgebekt zijn over heel wat charisma beschikken of omdat ze het politieke ellebogenwerk goed beheersen. Of ze nu presteren of niet, wanneer bestuurders en managers eenmaal op hun positie zitten, zijn ze daar nog moeilijk vanaf te halen. Voor professionals lijkt dat in mindere mate te gelden, maar dan ga je voorbij aan al die schandalen rond ondermaats presterende en frauderende bankmedewerkers, medici en wetenschappelijke onderzoekers die niet alleen jarenlang hun gang konden gaan, maar na bekendwording van hun daden gewoon mochten blijven doorwerken.

Sturen op prestaties

In een meritocratie is dat niet mogelijk. Daar wordt uitsluitend op prestaties gestuurd. Niet wie de baas is mag het zeggen, maar wie presteert. Nu krijgen velen de rillingen over het lijf wanneer het over presteren gaat. Zij associëren het automatisch met ´prestatiedwang´. Maar er is ook nog zoiets als ´prestatiedrang´. Dan gaat het om de universele menselijke behoefte om iets buitengewoons te doen, om alles te geven wat je hebt en om mensen enthousiast te maken. Afkomstig van de Latijnse begrippen ‘pre’ (=voor) en ‘stare’ (=staan) betekent presteren ´vooraan staan´ of ´ergens voor staan´. Presteren verwijst naar het menselijk vermogen om uit te blinken. Een resultaat bereiken, kunnen we allemaal. Maar presteren gaat verder: het betekent dat je een bijzonder aansprekend resultaat behaalt. Om daarin te slagen moet je bereid en in staat zijn om alles te geven wat je hebt. Presteren betekent dat je bereid en in staat bent om het beste uit je naar boven te halen. In de sport is dat heel gewoon, maar in organisaties kom je die mentaliteit maar mondjesmaat tegen. Maar het verhaal gaat nog verder. Presteren verwijst niet alleen naar bijzondere resultaten en inspanningen, maar ook naar het feit dat je je activiteiten in het bijzijn van een toekijkend publiek verricht. Prestaties zijn in principe transparant. Deze betekenis klinkt goed door in het Engelse begrip ´performance´: daarin zijn resultaat en uitvoering samengevoegd. Als laatste punt tenslotte: prestaties worden altijd afgemeten aan bepaalde positieve normen. Wanneer je bezig bent te presteren, spiegel je je aan rolmodellen die nóg beter zijn dan jij.

Leidt een meritocratie niet automatisch tot een gemeenschap waarin alleen de winnaars het voor het zeggen hebben en de ´verliezers´ hun mond moeten houden. Dat hangt er vanaf hoe je zo´n meritocratie organiseert. Als je het ´Anglo-Amerikaanse´ denkmodel laat prevaleren, zal inderdaad al gauw een systeem van elkaar bestrijdende winnaars ontstaan. Wie daarentegen voor het ´Rijnlandse´ denkmodel kiest, zal zien dat er een gemeenschap van winnaars ontstaat, waarbij iedereen zijn eigen piekprestaties weet te leveren. Het Nederlandse elftal is een voorbeeld van het laatste. Nadat Jasper Cillessen naar de kant werd gehaald, was hij niet alleen verbouwereerd, maar ook boos. Woest trapte hij een waterzak omver. Toen zijn collega de twee strafschoppen had gestopt, was hij een van de eerste die juichend opsprong en naar zijn stand-in rende om hem te feliciteren. Dát is de eigenlijke kern van een meritocratie: niet alleen zelf, maar vooral ook samen presteren.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Thank you for a very insightfull reminder of transparant joint performance excellence Hans. The next step will be to sustain performance excellence. I enjoyed reading a professional article in Dutch, even though I unfortunately can’t reply in Dutch.

Goed stuk Hans

x
x