Channels

Inleiding

‘Marktgerichtheid’ staat op dit moment in veel organisaties centraal. Een van de redenen hiervoor is het intensieve onderzoek dat de afgelopen tien jaar gedaan is naar de aard van het begrip; er wordt steeds meer bekend over het concept. Daarnaast wordt het voor veel bedrijven steeds noodzakelijker marktgericht te opereren door toenemende internationalisering, snellere productontwikkeling, ‘mass customisation’, etc.
In de bedrijfspraktijk blijkt nog niet altijd precies duidelijk te zijn wat het concept ‘Marktgerichtheid’ inhoudt en hoe het kan worden gemeten. Om meer duidelijkheid te verschaffen worden in dit stuk, op basis van zeer recente inzichten, verschillende aspecten van ‘Marktgerichtheid’ behandeld. Bijvoorbeeld, de inhoud van het concept en de invloed van ‘Marktgerichtheid’ op prestaties. Tevens wordt een meetinstrument gepresenteerd om direct het niveau van ‘Marktgerichtheid’ in te schatten.

Lees ook:

Rijnlands organiseren in de zorg. Kan het de coronacrisis aan?

Marktbenadering: concepten

De oorsprong van ‘Marktgerichtheid’ ligt in het ‘Marketingconcept’. De geschiedenis hiervan begint eind jaren vijftig bij onder andere Drucker (1954) en Felton (1959). Een moderne sublimatie van deze ideeën is te vinden in het boek van Kotler (1991). Hij onderscheidt een vijftal concepten van waaruit de markt benaderd kan worden:

  • Het ‘Productieconcept’
  • Het ‘Productconcept’
  • Het ‘Verkoopconcept’
  • Het ‘Marketingconcept’
  • Het ‘Maatschappelijke Marketingconcept’.

Het ‘Marketingconcept’ zal hieronder wat dieper worden behandeld. Ter volledigheid het volgende:

  • Het productieconcept stelt dat zo efficiënt mogelijk produceren de grootste waarde zal opleveren voor klanten (lage prijs).
  • Het productconcept stelt dat maximalisatie van de kwaliteit er voor zal zorgen dat, een product zichzelf zal verkopen.
  • Het verkoopconcept stelt dat een product voldoende onder de aandacht moet worden gebracht om te worden verkocht.

Het ‘Marketingconcept’

Het ‘Marketingconcept’ stelt dat het voor het behalen van organisatiedoelen noodzakelijk is om:

  1. de wensen en behoeften van doelmarkten te bepalen

en

  1. de verlangde tevredenheid efficiënter en effectiever te vervullen dan concurrenten.

Deze definitie impliceert een interactie tussen klanten, een organisatie (of waardeketen) en de concurrentie. Een (hele) organisatie laat zich leiden door de wensen en behoeften van een doelmarkt. Om aan de wensen en behoeften te voldoen worden randvoorwaarden opgelegd, die enigszins het belang van de organisatie waarborgen. De wensen en behoeften moeten beter worden ingevuld dan de concurrentie dat doet. Hiermee wordt een voldoende omvang van de afzet gewaarborgd. Tevens dient de wijze waarop aan de wensen en behoeften wordt voldaan te gebeuren op een kostenniveau, dat een competitieve prijsstelling toelaat. Dit geeft een organisatie de kans om op lange termijn te overleven, omdat zij winst kan maken of meer in het algemeen haar doelstellingen kan realiseren.

Het ‘Maatschappelijk Marketingconcept’

In het ‘Maatschappelijke Marketingconcept’ wordt aan de randvoorwaarden van het ‘Marketingconcept’ toegevoegd de noodzaak om de activiteiten zodanig uit te voeren, dat het welzijn van de consument en de samenleving wordt bewaard of verbeterd, ook op langere termijn . In deze extra randvoorwaarde wordt het belang van de samenleving gewaarborgd.

Het ‘Marketingconcept’ en ‘Marktgerichtheid’

‘Marktgerichtheid’ kan worden gezien als de implementatie van het ‘Marketingconcept’. Uit een vergelijking van verschillende definities van ‘Marktgerichtheid’ blijkt dat de meeste auteurs ‘Marktgerichtheid’ zien als een set van activiteiten. ‘Marktgerichte’ activiteiten zijn consistent met het ‘Marketingconcept’.

‘Marktgerichtheid’ als concept

Hoewel het ‘Marketingconcept’ reeds in de jaren 50 werd gepostuleerd, duurde het bijna dertig jaar voordat intensief onderzoek naar ‘Marktgerichtheid’ werd gestart. In hun onderzoek naar de aard van ‘Marktgerichtheid’ identificeren Jaworski and Kohli (1996) vier definities van ‘Marktgerichtheid’, die het meest worden gebruikt.

  1. Kohli and Jaworski (1990):
    ‘Marktgerichtheid’ wordt gedefinieerd als
  • het organisatiewijd verzamelen van marktkennis en -informatie omtrent de huidige en toekomstige behoeften van klanten,
  • de verspreiding van kennis en informatie over afdelingen,
  • en organisatiewijde ontvankelijkheid voor deze kennis en informatie.
  1. Narver and Slater (1990):
    Marktgerichtheid bestaat uit drie gedragscomponenten
  • Klantgerichtheid
  • Concurrentiegerichtheid
  • Interfunctionele coördinatie

en twee beslissingscriteria

  • Lange termijn focus
  • Winst
  1. Deshpandé, Farley en Webster (1993):
    Wij definiëren klantgerichtheid als de groepshouding die het belang van de klant voorop stelt, waarbij belangen van andere ‘stakeholders’ niet uit het oog worden verloren, zodat een organisatie ontstaat die over een lange termijn winstgevend zal zijn.
  2. Day (1994):
    Marktgerichtheid staat voor superieure vaardigheden in het begrijpen en tevredenstellen van klanten.

In definities 1, 2 en 4 wordt de nadruk vooral gelegd op de kenmerken van ‘Marktgerichte’ activiteiten. De derde definitie legt de nadruk meer op de culturele dimensie van ‘Marktgerichtheid’, door de nadruk te leggen op de groepshouding.

De culturele dimensie in ‘Marktgerichtheid’

Recent is tussen verschillende auteurs een discussie ontstaan of er wel een culturele dimensie bestaat in ‘Marktgerichtheid’. Op dit moment is het laatste woord gegeven door het ‘activiteit’ gerichte kamp. Zij stellen dat cultuur tot ‘Marktgerichtheid’ kan leiden, maar dat ‘Marktgerichtheid’ geen specifieke cultuur is; meerdere culturen kunnen leiden tot ‘Marktgerichte’-activiteiten. In veranderingstrajecten met een focus op het vergroten van ‘Marktgerichtheid’ in organisaties, kan een cultuuromslag daarom een grote, zelfs centrale, rol spelen.

‘Marktgerichtheid’ en prestatie

Gedurende de laatste tien jaar, waarin het onderzoek naar ‘Marktgerichtheid’ goed op gang is gekomen, heeft de relatie tussen prestatie en ‘Marktgerichtheid’ een centrale plaats ingenomen. Internationale studies rapporteren positieve correlaties tussen ‘Marktgerichtheid’ en prestatiemaatstaven. Onderzoek in de Nederlandse Metalektro industrie brengt soortgelijke correlaties naar voren (Langerak 1997). In dit onderzoek is vooral gekeken naar de relatie tussen ‘Marktgerichtheid’ en financiële prestaties, productiviteit, klantentevredenheid en succes van nieuwe producten. De maatstaven bleken alle een positief verband met ‘Marktgerichtheid’ te hebben.

Het belang van ‘Marktgerichtheid’ in relatie tot prestaties

Het is de vraag of ‘Marktgerichtheid’ de belangrijkste bepalende factor is voor prestaties. Hoewel het er niet op lijkt dat situatie-specifieke omstandigheden een belangrijke invloed hebben op het effect van ‘Marktgerichtheid’ op prestaties, (Langerak 1997; Desphandé en Farley 1998a) kunnen andere factoren een belangrijke rol spelen. Desphandé en Farley (1998b) vinden, in een internationale vergelijking, aanwijzingen dat organisationele innovatie, klimaat en cultuur een grotere invloed zouden kunnen hebben op prestatie dan ‘Marktgerichtheid’.

Meten van ‘Marktgerichtheid’

In de onderzoeken naar ‘Marktgerichtheid’ zijn verschillende meetschalen ontwikkeld om het niveau van ‘Marktgerichtheid’ van organisaties te meten. Desphandé en Farley (1998) hebben een generalisatie van de meetschalen gepresenteerd. De algemene uitspraak die kan worden gedaan is, dat de drie verschillende maatstaven van ‘Marktgerichtheid’ overeenkomstige resultaten voortbrengen. De schalen blijken in verschillende industrieën te werken en er zijn sterke aanwijzingen dat de schalen werken in verschillende nationaliteiten.

Aangezien de drie maatstaven op verschillende definities zijn gebaseerd, kan voorzichtig worden geconcludeerd dat de definities min of meer hetzelfde beschrijven. Praktisch lijkt de definitie van Narver en Slater (1990) het meeste houvast te bieden. Deze definitie maakt expliciet, dat klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en de interfunctionele coördinatie kenmerkend zijn voor ‘Marktgerichtheid’. Dit geeft organisatie management concrete sturingsrichtingen.

MORTN: indicatief meetinstrument ‘Marktgerichtheid’

Naast de generalisatie van de meetschalen is door Desphandé en Farley (1998) op basis van de drie bestaande en veelgebruikte schalen een nieuwe schaal gesynthetiseerd (MORTN). De MORTN-schaal kan worden gebruikt om een snelle indicatie te krijgen van het niveau van ‘Marktgerichtheid’. Deze schaal meet voornamelijk het onderdeel ‘Klantgerichtheid’, een belangrijk aspect van ‘Marktgerichtheid’.

MORTN Indicatief meetinstrument ‘Marktgerichtheid’Schaal van 1-5 [1= sterk mee oneens, 2= mee oneens, 3= Niet mee eens/ niet mee oneens, 4=mee eens, 5= Sterk mee eens).
  1. Klantentevredenheid is de grondslag voor onze bedrijfsdoelen
  2. Wij houden continu ons niveau van ‘commitment aan’ en focus op de behoeften van onze klanten in de gaten.
  3. Wij zijn niet terughoudend in het communiceren van informatie over positieve en negatieve ervaringen van klanten naar andere bedrijfsonderdelen
  4. Onze strategie voor competitieve voordelen baseert zich op het begrijpen van klantbehoeften
  5. We meten klantentevredenheid systematisch en vaak
  6. We meten klanten service regelmatig
  7. Wij richten ons meer op klanten dan op concurrenten
  8. Ik denk dat dit bedrijf vooral bestaat om klanten te bedienen
  9. We ondervragen eindgebruikers tenminste 1 keer per jaar om de kwaliteit van onze producten en diensten te beoordelen
  10. Gegevens over klantentevredenheid worden regelmatig verspreid over alle niveaus in dit onderdeel

Conclusie

Op een beknopte manier is in dit stuk duidelijk gemaakt wat ‘Marktgerichtheid’ betekent. De definitie van Narver en Slater (1990) biedt praktisch veel houvast aan managers. De expliciete ‘Marktgerichte’ gedragskenmerken bieden een concrete sturingsrichting. Ook is een ‘tool’ gepresenteerd die een directe indicatie geeft van het niveau van ‘Marktgerichtheid’ in een onderneming of in ‘Business Units’.

Literatuur

  1. Day, G., 1994. “The capabilities of market-driven organisations” , Journal of Marketing, October pp.37-52.
  2. Desphandé, R. and J.U. Farley, 1998a. “Measuring Market Orientation: Generalization and Synthesis” , Journal of Market Focused Management pp.213-232.
  3. Desphandé, R. and J.U. Farley, 1998b. “The Market Orientation Construct: Correlations, Culture, and Comprehensiveness” , Journal of Market Focused Management pp.237-239.
  4. Desphandé, R., J.U. Farley and F. Webster,Jr., 1993. “Corporate Culture, Customer orientation and Innovativeness in Japanese firms: A Quadrad Analysis” , Journal of Marketing, January pp.23-73.
  5. Drucker, P.F., 1954.The practice of management, New York: Harper and Row Publishers, Inc.
  6. Felton, A.P., 1959. “Making the marketing concept work” , Harvard Business Review, vol.37, July-August pp. 55-65.
  7. Jaworski, B.J and A.K. Kohli, 1996. “Market Orientation: Review, Refinement, and Roadmap” , Journal of Market Focused Management, 1 pp.119-135.
  8. Kohli, A.K. and B.J. Jaworski, 1990. “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications” , Journal of Marketing, April pp.1-18.
  9. Kotler, Ph., 1991. Marketing management; analysis, planning, implementation and control, London: Prentice Hall International, pp.12-27.
  10. Langerak, F., 1997.De invloed van marktgerichtheid op de bedrijfsprestatie van industriele ondernemingen. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, Tinbergen Instituut.
  11. Narver, J.C. and S.F. Slater, 1990. “The effect of market orientation on business profitability” , Journal of Marketing, October, pp.20-35.
  12. Narver, J.C. and S.F. Slater, 1998. “Additional thoughts on the measurement of market orientation: a comment on Deshpandé and Farley” , Journal of Market Focused Management,2, pp.233-236.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

David,

Ik heb met genoegen jouw artikel gelezen. Op dit moment volg ik een studie bedrijfskunde (parttime), waarbij een analyse-opdracht verplicht is. Zodoende doe ik op dit moment onderzoek binnen een zekere organisatie, naar de noodzakelijke organisatorische condities teneinde de betreffende organisatie klant- en marktgericht te kunnen laten functioneren. Uitgangspunt daarbij zijn voor mij de definities van klant- en marktgerichtheid. Dit blijkt al niet mee te vallen, gezien de zekere overlap die er bestaat. Vervolgens heb ik getracht deze begrippen te kwantificeren, waarvoor uiteraard een meetinstrumentarium benodigd is. Jouw artikel biedt wat dat betreft enig houvast en verwijzingen naar literatuur.
Echter, de vertaalslag naar organisatorische condities heb ik nog niet kunnen maken. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de invulling van diverse bedrijfskundige disciplines zoals Strategie & Beleid, Management & Organisatie, HRM, etc. Indien je suggesties hebt hoe het begrip marktgerichtheid te vertalen naar organisatorische condities, houd ik me aanbevolen (of literatuur inzake dit onderwerp).

Met vriendelijke groet,

Maurice van Aggelen

Het artikel vertelt hoe marktgerichtheid aanwezig is binnen een bedrijf, de volwassenheid van het proces marktgerichtheid. De tool die wordt beschreven geeft niet aan of de manier waarop en de prestatie daadwerkelijk bijdraagt tot een verbeterd resultaat.
In het artikel wordt de tool anders uitgelegd en dat schept verwarring voor mijn gevoel.

Beste Wim,

Je hebt gelijk als je zegt dat het MARKOR-instrument niet aangeeft of de manier waarop naar marktgerichtheid wordt gestreefd prestaties kan verbeteren. Laat me dan ook nogmaals twee aspecten van dit meetinstrument benadrukken:

1. Dit (wetenschappelijke) instrument is in de praktijk nuttig om een snelle indicatie te krijgen voor het niveau van marktgerichtheid. Deze snelheid legt helaas wel beperkingen op aan de nuance die het instrument weergeeft. Meer uitgebreidere schalen kunnen in de gerefereerde artikelen worden gevonden.

2. Het instrument is generiek. Het voordeel is dat het in veel bedrijven, in veel bedrijfstakken en in veel landen gebruikt kan worden. Het nadeel hiervan is dat het niet voor een specifiek individueel bedrijf kan aangeven met welke processen voor verbetering vatbaar zijn. Hiervoor is een vertaling van managers nodig, van de uitkomsten van het meetinstrument naar de praktijk. In meer complexe situaties zou bijvoorbeeld verder onderzoek binnen dat specifieke bedrijf gedaan kunnen worden.

Concluderend kunnen we dus stellen dat je de spijker op de kop slaat. We moeten altijd de limitaties van deze meetinstrumenten in de gaten houden. In dit geval biedt MARKOR niet meer dan de mogelijkheid voor een “quick-scan”. De instrumenten waaruit het is afgeleid bieden de mogelijkheid voor een meer gedetailleerde analyze.

David Dekker

Beste David Dekker,

Naar aanleiding van jou artikel zou ik willen vragen of jij mij misschien meer informatie kan geven over het gebruik van de MARKOR-schaal.Voor mijn afstudeerproject moet ik namelijk de marktgerichtheid van een restaurant onderzoeken, hiervoor wil ik graag de MARKOR-schaal gebruiken. Het is mij alleen onduidelijk bij wie ik de vragenlijst moet afnemen en bij hoeveel personen.

Bij voorbaat dank voor een reactie,

Met vriendelijke groet,

Eline

Toon alle 4 reacties
x
x