Managers begrijpen weinig van financiën

Directeuren en managers moeten voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het hele managementteam zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis over financieel management op te doen. Dit betekent dat ceo’s, managers en directeuren op bedrijfseconomisch gebied zich moeten bijspijkeren, en tevens dat cfo’s en financieel managers het verhaal achter de cijfers over moeten kunnen brengen.

Alle informatie op 1 A4 graag!
Managers, directeuren en ceo’s moeten nogal wat begrijpen van financiële informatie, de essentie van bedrijfseconomie en zelfs een klein beetje boekhouden tot zich nemen. Want je kunt het vak accounting niet helemaal uitbesteden aan je financiële man of vrouw. Dan krijg je niet de informatie op één A4 zoals je wilt, maar wel veel overbodige en onleesbare rapportages op je bureau en beeldscherm. En aan die interne informatievoorziening besteedt de grote groep van Nederlandse financieel managers de meeste tijd. Hoewel uit de dagbladpers misschien een ander beeld ontstaat, houdt deze beroepsgroep zich voor negentig procent van zijn tijd bezig met interne informatie en administreren, en voor slechts tien procent met jaarrekeningen en bijbehorende contacten met externe accountants.

10 voorbeelden over hoe het niet moet
Wat gaat er mis met de interne informatie? Tien voorbeelden uit de praktijk. Een advocatenkantoor dat trouw zijn uren schrijft, gaat bijna failliet omdat er te veel tijd aan niet-rendabele klanten en indirecte uren wordt besteed. Een groot energiebedrijf hanteert een verkeerde prijsstelling omdat inzicht in de kosten ontbreekt. HR-managers hebben geen idee van geld — ‘dat doet de controller wel’ — terwijl hun werk grote gevolgen heeft voor de financiën. Het budgetteren gebeurt in een achterkamer door de financiële afdeling, zonder inspraak van productie- en verkoopafdelingen. Overheden zetten al hun kaarten op het nieuwe SAP-systeem dat alle informatie ‘vanzelf’ zal leveren.

MT-leden laten hun wat introverte financiële man of vrouw vriendelijk uitpraten, maar begrijpen maar niet waar hij of zij het over heeft. Een uitgeverij heeft service level agreements met afspraken over kostendoorbelasting vanuit de drukkerijen, maar iedereen in de organisatie beschouwt deze doorbelasting als Monopoly-geld. Een financiële instelling heeft nauwelijks inzicht meer in de kosten van ict, nu deze is uitbesteed naar lagelonenlanden. Een productiebedrijf gaat failliet omdat het teveel tijd heeft besteed aan kleine producten met geringe oplage, waarvan niet bekend was dat die verliesgevend waren.

Onderzoek ondersteunt het vermoeden
Het Nederlandse Controllers Instituut (CI) verricht over dit onderwerp sinds enkele jaren onderzoek. Het instituut vertegenwoordigt 6500 financieel managers en cfo’s, verdeeld in 4500 registeraccountants (RA) en 2000 registercontrollers (RC). Uit Nederlands onderzoek uit 2005 van het CI en bedrijfseconomen Perik en Van Herwaarden blijkt dat managers en directeuren hun eigen financieel managers met een 7 waarderen. Deze financieel managers zelf zijn echter minder tevreden over zichzelf dan hun bazen. Uit Nederlands onderzoek van het CI en Nivra-Nyenrode uit 2005 blijkt dat financieel managers niet al te zeer te spreken zijn over hun eigen ‘financiële functie’. Die scores variëren per bedrijfstak. Deze perceptie van het functioneren van henzelf en hun eigen financiële afdeling varieert van een 7 voor de handel en industrie tot een erg magere 6 voor energiebedrijven en overheden.

Hoe dan wel?
De oplossing? Die ligt in ieder geval niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van SAP- en Oracle-systemen, of in het blinde geloof in vlotte managementconcepten als value based management, balanced scorecards, beyond budgeting en andere concepten met een korte halfwaardetijd. Vervolgens ook niet in twee maal per carrière volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is niet voldoende.

Het gaat erom dat een cfo een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moet ontwikkelen en onderhouden die past bij de individuele doelen en financiële verantwoordelijkheden van het management. De rol van een ceo en een managementteam is om vast te stellen welke informatieonderdelen in een vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de belangrijkste kengetallen of de wens om van de belangrijkste product- of klantgroepen de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Daarnaast is het belangrijk dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele managementteam zal aan de bak moeten, door ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld gebruik makend van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, waarbij het budgetteringsproces wordt nagespeeld.

Op die manier kunnen managers elkaar na verloop van tijd uitdagen. Dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau wordt in Nederlandse managementteams niet altijd gehaald.

Drs Koen L.M. Perik RC is directeur Palladio Financieel Management, advies en interimmanagementbureau in Rotterdam. Hij is auteur van ‘Haal het beste uit je financieel manager’, FT/Prentice Hall, 2006.

Financiën voor niet-financiële managers
Tijdens deze training wordt je financiële basiskennis en inzicht versterkt. Je leert de fundamentals van financiën toepassen in je plannings- en budgetteringscyclus en wordt een betere gesprekspartner in financiële onderwerpen.