Manager, waag je dichter bij het vuur van non-profits

Als bedrijf kun je eigenlijk niet meer zonder een MVO-beleid en corporate foundations winnen snel terrein.[1] Dit legt ook een uitdaging bij non-profits neer: om zich zo te organiseren dat ze sterke samenwerkingsverbanden met bedrijven aan kunnen gaan. Hierbij is het voor beide partijen goed om te beseffen dat ‘business management’ op essentiële punten verschilt van ‘non-profit management’. Dat besef krijg je het beste van binnenuit.

Managers van nu in het bedrijfsleven krijgen steeds meer te maken met de non-profitsector. Prof. Dr. Lucas Meijs en Dr. Lonneke Roza (Rotterdam School of Management, Erasmus University) zijn al jaren geïntrigeerd door hoe non-profits zich organiseren en hoe bedrijven het samenwerken met non-profits vormgeven. ‘Bij non-profits moet je in deze context denken aan stichtingen, verenigingen en goede doelen, we laten de semioverheidsinstellingen als ziekenhuizen en universiteiten buiten beschouwing,’ verheldert Meijs.[2]

Voor een goed begrip van de verschillende uitdagingen, is het enorm waardevol als managers zich dichter bij het vuur wagen en de non-profit praktijk zelf opzoeken. Roza: ‘Als we samen heel sterke organisaties kunnen neerzetten, en van elkaar leren, wordt de impact voor beide partijen veel groter.’

‘Als we samen heel sterke organisaties kunnen neerzetten, en van elkaar leren, wordt de impact voor beide partijen veel groter.’

Waarom is het juist voor managers interessant om meer aandacht aan non-profit besteden en welke kennis helpt daarbij? De volgende vijf inzichten onderstrepen het belang hiervan en bieden bruikbare input om aan de slag te gaan.

Samen werken aan verandering heeft de toekomst.
Het is zinnig om onderscheid te maken tussen MVO en MBO.
Non-profits zijn niet “een pot nat”.
Opvallende verschillen met business as usual.
Je kunt nog wat leren van non-profits.

1. Samen werken aan verandering heeft de toekomst

‘De samenleving is zich bewuster dan ooit van de noodzaak van verandering,’ vertelt Roza. Als je om je heen kijkt, zul je dit herkennen. De media zoemen van de klimaatdoelen, plastictariërs en vertellen ons voortdurend wat er allemaal mankeert aan het systeem. Er wordt steeds meer een appèl gedaan op het individu om iets te doen. Deze tendens kun je als bedrijf niet negeren.

Voor jonge werknemers is MVO geen bijzaak. Millennials ‘have reimagined business enterprises as a means of improving lives and making the world a better place’.[3] Het is goed om je als manager bewust te zijn van de ontwikkelingen van de afgelopen jaren, die ons hier hebben gebracht.

‘Door allerlei technologische veranderingen kunnen burgers opeens veel meer zelf doen,’ noemt Meijs als een van de invloedrijkste ontwikkelingen. ‘Giro 555 is er wel, maar je kunt als individu ook geld inzamelen via Twitter. Wie weet ontstaat er morgen een nieuwe ice bucket challenge. Grote intermediairs hebben we niet meer nodig.’

Meijs: ‘Je ziet ook dat met de vorige economische crisis, gekoppeld aan de vergrijzing, meer het gevoel “we moeten het zelf doen” is ontstaan. De term participatiesamenleving begint te aarden. Ook de wil om iets te doen neemt toe.’

‘De wil om iets te doen neemt toe.’

De sterke opkomst van samenwerking van non-profits met bedrijven is ook iets van de laatste jaren. Sommige foundations bestonden al decennia, maar nu krijgen ze podium. Dit maakt private resources van bedrijven voor non-profits en sociale initiatieven toegankelijker.
Een laatste interessante trend is de toename van sociaal ondernemerschap. Bedrijven kiezen voor nieuwe organisatievormen en financieringsvormen. Dopper en Tony’s Chocolonely zijn hier populaire voorbeelden van.

Als manager kun je in deze trend een behoefte herkennen, die naar alle waarschijnlijkheid ook leeft onder jouw werknemers. De tijd is er rijp voor: zorg ervoor dat jullie actief meewerken aan die betere wereld, betrek medewerkers hierin en ga als bedrijf samenwerkingen aan die voortvloeien uit jullie visie.

2. Het onderscheid tussen MVO en MBO

De term MVO is vaak een grote paraplu voor van alles en nog wat: nogal diffuus. Het helpt om hierin nuance aan te brengen door onderscheid te maken tussen MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) en MBO (maatschappelijk betrokken ondernemen).

Meijs gebruikt hiervoor een metafoor en vergelijkt MVO met Spiderman: ‘groots en meeslepend, gericht op het redden van de wereld terwijl New York daarbij meestal gesloopt wordt’. Denk hierbij aan grote internationale thema’s als mensenrechten en duurzaamheid. MBO vergelijkt hij met MacGyver: actief in de lokale community, met als punchline ‘if you got troubles, I got troubles’.

Roza ziet dit onderscheid anders: ‘MVO zie ik als iets waarbij je naar je eigen bedrijfsvoering kijkt, intern: produceer ik duurzaam, gebruik ik niet teveel plastic, ga ik goed om met mijn medewerkers? MVO gaat dan over innovatie en duurzame inzetbaarheid.’

‘MBO gaat over een investering in de samenleving, de bredere samenleving. Een actie die niet direct invloed heeft op je business. Je investeert bijvoorbeeld via een corporate foundation in de bottom of the pyramid, de meer verarmde groepen in de samenleving, die niet direct business opleveren.’

Bron afbeelding: www.emaginc.com

Een voorbeeld van MBO in de praktijk is de Facilicom Foundation. Het bedrijf Facilicom heeft als missie ‘samen werken aan een inspirerende leefomgeving voor iedereen’. Hun verdienmodel is gebaseerd op het bieden van facilitaire diensten. Er zijn echter ook groepen die zich Facilicoms diensten niet kunnen veroorloven, terwijl zij wel baat zouden hebben bij een inspirerende leefomgeving. De Facilicom foundation richt zich op deze kwetsbare groepen in de maatschappij. Zo werkt de foundation samen met Natuurmonumenten om natuurspeelplaatsen toegankelijk te maken voor kinderen met een beperking.

Roza’s formulering van MVO en MBO kan voor veel bedrijven een zinnig vertrekpunt zijn bij het nadenken over MVO/MBO-beleid. Wat vind je als bedrijf belangrijk en waar profileer je je mee? Zowel voor het intern pitchen van ideeën als voor de communicatie naar buiten, is het prettig om helderheid rondom begrippen te hebben. Ook wat betreft budgetten is MVO/MBO een relevant onderscheid; onder andere omdat giften aan ANBI’s van de winst van het bedrijf mogen worden afgetrokken. Dit laatste maakt het ook fiscaal aantrekkelijk om serieus na te denken over mogelijke partners in de non-profitsector.

'Ook wat betreft budgetten is MVO/MBO een relevant onderscheid.'

3. Non-profits zijn niet “een pot nat”

Tussen bedrijven maken we enorm veel onderscheid wat betreft verschillende bedrijfstypes. ‘Bij non-profits praten we vaak over een groot amorf iets,’ merkt Meijs op. ‘Als onderzoekers breken wij dat amorfe ding open, en proberen een onderscheid te maken, bijvoorbeeld qua inrichting en qua grootte. Dan kom je bedrijfskundig gezien heel spannende dingen tegen, zoals het Rode Kruis. Het is waarschijnlijk de meest multinationale organisatie van deze wereld, terwijl het in veel landen in de praktijk een kleine (vrijwilligers)organisatie is.’

In het oriënteren op non-profits biedt het helderheid om in elk geval de volgende drie soorten te onderscheiden:

clubs met mensen die elkaar helpen of zich rondom een interesse verzamelen, zoals Anonieme Alcoholisten of de lokale sportvereniging;
organisaties die mensen “buiten” helpen, zoals de Voedselbank en de Zonnebloem;
degenen die ergens stem aan geven en ergens voor opkomen, zoals Amnesty International of Greenpeace.

Deze drie soorten kennen totaal verschillende organisatiedynamieken. Ze functioneren anders en ook hoe ze zich verhouden tot en samenwerken met bedrijven is anders. Roza licht toe: ‘Neem bijvoorbeeld Greenpeace, die wordt niet blij van doelstellingen voor over 30 jaar, die wil dat je als bedrijf morgen verandert en zal ook niet zomaar van een Shell geld aannemen of überhaupt geassocieerd willen worden met zo’n bedrijf.’ Dat terwijl er ook veel non-profits zijn, uit de eerste en tweede categorie, waarvoor jouw bedrijfsvoering niet relevant is en die graag je bedrijf vermelden als je financiële ondersteuning biedt.

Deze drie soorten functioneren anders, ook hoe ze zich verhouden tot en samenwerken met bedrijven is anders.

Wees je bewust van deze verschillen en bepaal of een bepaalde soort het beste “klopt” met je bedrijf. Is je markt zeer lokaal, dan heeft het wellicht meerwaarde om diverse plaatselijke initiatieven te ondersteunen. Laat je klantenbestand en merkbeleving meewegen in de keuze aan welke organisatie je bedrijf zich verbindt.

4. Opvallende verschillen met business as usual

Het is verleidelijk om te denken dat management in het bedrijfsleven niet veel verschilt van non-profit management. Dat is niet zo; het feit dat Non-profit management als een apart vak aan de Erasmus Universiteit wordt aangeboden onderstreept dit. ‘Uiteraard zijn er overeenkomsten. Maar als je in een bedrijf goed functioneert en je gaat precies hetzelfde doen in een non-profit, gaat het gewoon niet werken,’ benadrukt Roza. Meijs vult aan: ‘Dan ga je meestal twee wissels over: het verschil tussen profit/non-profit en vaak ook het verschil tussen vrijwilliger/beroeps. Non-profitorganisaties verschillen essentieel van bedrijven; te beginnen met de doelstelling. Het kan niet zo zijn dat ze hetzelfde functioneren.’

‘Als je in een bedrijf goed functioneert en je gaat precies hetzelfde doen in een non-profit, gaat het gewoon niet werken.’

Als je je verbindt aan een non-profit is het wijs om jezelf af te vragen: waarin verschilt deze organisatie van wat ik gewend ben en wat is hetzelfde? Wat moet je afleren en wat kun je leren?

Enkele opvallende verschillen ten opzichte van gewone business:

Het is moeilijk om effectiviteit te meten; je “klanten” geven vaak geen signalen door wel/niet te kopen.
Hoe bepaal je wie je klanten zijn? Neem de Voedselbank: iedereen neemt je eten aan, maar valt iedereen binnen de doelgroep?
Vrijwilligersmanagement is anders dan beroepskrachtmanagement; en wanneer is het bijvoorbeeld wijs om ergens een beroepskracht op te zetten in plaats van een vrijwilliger?
Je governance is anders: als bestuur moet je in publieke context praktisch overal antwoord op kunnen geven.
Financieel management, het grote verschil natuurlijk tussen donatiegeld vragen en een product verkopen, maar ook het managen van een financieringsportfolio. Het is vaak totaal anders en je kunt niet overal een businessmodel achter plakken (neem bijvoorbeeld de Voedselbank weer in gedachten).
De impactvraag is heel moeilijk te beantwoorden; voor veel non-profits is het lastig te meten of er daadwerkelijk een verschil wordt maakt.

Moeten non-profits niet wat zakelijker worden?

Roza: ‘Een veelgehoord geluid is dat non-profits zich moeten professionaliseren. Ja, processen kunnen misschien beter ingericht worden. Maar non-profits hebben een dynamiek die een goed tegenwicht vormt van hoe bedrijven werken. Als non-profits hetzelfde gaan functioneren als bedrijven, gaan ze hun hart verliezen. Bedrijven zijn in deze tijd juist op zoek naar een hart. Veel bedrijven hebben de samenleving heel lang genegeerd en proberen dit nu terug te draaien… Ik zou dus niet per se zeggen dat non-profits moeten professionaliseren; wel moeten ze goed nadenken over hun inrichting en effectiviteit.’

Benader een non-profit niet als business partner. Als je een betrokken samenwerking wilt aangaan, is het goed om je bewust te zijn van bovengenoemde verschillen. Je hoeft hier vanuit zakelijk oogpunt geen waardeoordeel aan te verbinden: onderzoek motieven en leer de organisatie kennen.'

Case: stichting Jarige Job
De positieve kant is er ook, sommige non-profits tarten alle business regels. De case van stichting Jarige Job bijvoorbeeld, is een mooie illustratie van hoe een stichting niet aan dezelfde principes gebonden is. Oprichter Huib Lloyd (eerder werkzaam bij Nike) had een business benadering, maar kreeg het wel voor elkaar concurrenten zover te krijgen zich allebei aan zijn stichting te verbinden. Volgens de bedrijfskundige “regels” zou dit niet kunnen, willen partnerbedrijven een unieke positie, een uniek aanbod. In de non-profitwereld kan de juiste persoon op de juiste plek zo’n stunt dus wel realiseren.

5. Je kunt nog wat leren van non-profits

‘Een rol op je nemen in de non-profit context, zorgt voor verdieping en begrip van hoe je op een andere manier zaken kunt doen,’ Meijs, zelf als vrijwilliger voorzitter van de International Sports Alliance, moedigt iedereen aan praktijkervaring op te doen – hetzij bij een goed doel, hetzij in het bestuur van de sportvereniging. ‘Mensen in bedrijven hebben natuurlijk een idee van hoe je zaken kunt aanpakken, maar als je nooit aan de andere kant hebt gestaan, weet je niet hoe het werkt.’ Als individuele manager kun je veel leren van hoe je organisaties en teams vormgeeft in die vrijwilligerscontext. ‘Als je kijkt naar bijvoorbeeld De Zonnebloem, een organisatie die met een overhead van 100 beroepskrachten ruim 30.000 vrijwilligers aanstuurt, dan moet dit je als manager toch nieuwsgierig maken. Hoe doen ze dat?’

Als individuele manager kun je veel leren van hoe je organisaties en teams vormgeeft in de vrijwilligerscontext.

Roza: ‘Je hoort bij bedrijven veel “we willen dat onze medewerkers purpose voelen”. Kijk eens naar vrijwilligers, zij doen het alleen maar om de purpose! Hoe enthousiasmeer en motiveer je teams om echt een verschil te maken? Daarin kunnen veel managers echt wat leren van non-profit managers. Hoe kun je mensen intrinsiek in beweging krijgen?’ Meijs: ‘En als ze dan in beweging zijn, ze toch een beetje blijven richten.’

De slotsom: non-profits worden steeds interessanter voor individu en bedrijfsleven.[4] Doe als manager je voordeel met deze positieve ontwikkeling en kruip wat dichter op dat groeiende non-profitvuur. Wie het dichtst bij het vuur zit, warmt zich het meest.

Publiek=private samenwerking is een onderdeel van de Parttime Master Bedrijfskunde, Rotterdam School of Management, Erasmus University. Meer informatie over deze deeltijd opleiding treft u hier of bezoek de informatie avond >>