Manager moet weten waar financiele knoppen zitten

Financiële instellingen hebben weinig inzicht in kosten. Aan het gebrek aan inzicht ontbreekt het niet alleen bij banken. Ook managers van sommige energiebedrijven, zorginstellingen en overheden weten dat ook in hun organisatie inzicht in kosten, laat staan kostenbeheersing, nog ver te zoeken is. Je weet dan als organisatie en als individuele manager niet aan welke knoppen je moet draaien om slim en efficiënt te werken. Dan wordt je nooit goedkoper dan je concurrent.

Het probleem is niet dat al die honderden managers of vice presidents met doctoraal of MBA bij die bedrijven gek zijn. Het punt is dat bedrijfseconomisch werken en denken, zoals bij dat Philips en Unilever goed werkt, niet met een enkele cursus of loslopende consultant ingevoerd is. Het kost veel tijd en energie om financieel management bij het middle management en op de werkvloer van bijvoorbeeld banken en de zorgsector te laten landen. De oplossing zit hem in het omarmen van bedrijfseconomisch gedachtegoed bij de top, en vervolgens het slim uitdenken van de financiële en niet-financiële informatie waar je op wilt sturen. Je kunt niet verwachten dat een bedrijfseconomisch systeem waar Philips bijna honderd jaar aan heeft kunnen ‘finetunen’ binnen een jaar kan worden ingevoerd bij een willekeurige bank of zorginstelling.

Laten eens het voorbeeld ABN Amro nemen. Wat bij dit concern onder andere mis ging was het van de ene op de andere dag introduceren van business units, en werken met bijbehorende winst- en verliesrekeningen, waarbij het management werd ‘afgerekend’ op de netto winst. Van een hiërarchisch geleide grote bank met trekjes van de rijksoverheid zou de organisatie zo’n tien jaar geleden in korte tijd om moeten naar een meer decentraal geleid bedrijf met business units. Afgekeken met industriële multinationals, en geholpen door een Engelse consultant. De methode die gekozen werd was om iedere manager eenvoudigweg verantwoordelijk te maken voor de bottom line resultaten van hun business unit, de netto winst. Hun bonus werd hier van afhankelijk. Het probleem was echter dat veel kosten in hun winst- en verliesrekening niet door henzelf kon worden beïnvloed. Het was bijvoorbeeld niet ongebruikelijk dat meer dan een kwart van de kosten bestond uit ‘doorbelaste kosten’ voor IT en huisvesting. Bij de meeste managers leidde dit tot een vrij laconieke houding ten aanzien van het kunnen beïnvloeden van kosten, laat staan het actief op zoek gaan naar mogelijkheden tot kostenbeheersing. Het onbrak aan knoppen waar je als manager aan kon draaien, en dat fenomeen zie ook bij de andere eerder genoemde bedrijven waar financieel management in de kinderschoenen staat.

Pak er een handboek bedrijfseconomie bij uit 1950 en je vindt daar de bouwstenen. Financieel management gaat niet alleen over geld, maar ook over slim werken en organiseren, op een efficiënte manier. Goed financieel management betekent dat je als organisatie een goed strategisch- en verkoopplan hebt, dat managers zelf operationele plannen maken, weet wat je op klanten verdient, je opbrengsten en kosten goed analyseert en geplande acties bijstuurt in een management team vergadering. Het is dan belangrijk dat de top van het bedrijf financieel management omarmt en niet bagatelliseert, wat in praktijk maar al te vaak gebeurd is. Wordt aan die voorwaarde niet voldaan, kan hoef je niet verder te gaan.

Veel managers van banken, energiebedrijven, zorginstellingen en overheden weten dat in hun organisatie inzicht in kosten soms nog ver te zoeken is. Het probleem is niet de opleiding of ervaring van die managers. Het punt is dat bedrijfseconomische werken en denken, zoals bij industriële concerns als Unilever en Akzo, niet met een enkele cursus of loslopende consultant ingevoerd is. Die industriële bedrijven hebben al bijna honderd jaar een planning & control cyclus, en inzicht in winstgevendheid van producten en klanten. De oplossing zit hem in het omarmen van bedrijfseconomisch gedachtegoed bij de top, en vervolgens het slim uitdenken van de informatie waar je op wilt sturen. Maar neem er wel de tijd voor. Dan heb je als management de financiële knoppen waar je aan kunt draaien.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

marion vd bliek
helemaal mee eens, heb dit zoals Koen perik beschrijft jaren meegemaakt bij de locale overheid. Er is een wereld te winnen, en door eenvoudigweg de focus op slimmer werken te richten gloort er (nu enig) licht aan de horizon.