Last van te weinig tijd? Laat het los!

Veel Nederlandse organisaties zitten in een transformatie. Ze zijn bezig om hun organisatie meer zelfsturend te maken of hebben dit al doorgevoerd. De laatste tijd heb ik veel organisaties in de bouw en zorg gesproken en ze zijn allemaal bezig met meer zelfsturing.

Wat belemmert loslaten

Zelfsturing is geen hype of trend die over gaat. Zonder meer zelfsturing in zijn organisatie blijft de leiding achter de feiten aanhollen. Het is bittere noodzaak om anders te organiseren en dus anders leiding te geven. Waarom komt men hier niet aan toe?

De tijdziekte
Ten eerste is er het management dat het eeuwig druk lijkt te hebben en daardoor niet toekomt aan strategische zaken, een goed coachgesprek, visie ontwikkelen, etc. Het is 'de tijdziekte' waar veel managers aan leiden; te veel uren draaien en het idee hebben dat 24 uur in een dag niet genoeg is om iets gedaan te krijgen en ook nog tijd over te houden voor privé-zaken.

Wil je het liefst minder uren draaien dan zul je moeten genezen van de tijdziekte. De Braziliaan Ricardo Semler, wereldwijd het voorbeeld van een leider die zijn organisatie geheel zelfsturend heeft gemaakt, leed hier ook aan. Hij was een typische manager die veertien uur per dag werkte en daar letterlijk ziek van werd. Hij ontdekte de volgende redenen van de tijdziekte.

A. Het geloof dat inspanning en resultaat recht evenredig zijn. In organisaties wordt inspanning maar al te vaak verward met resultaat. De verkoopleider die één en al charme is wanneer hij met klanten praat en, als hij de verkoop heeft gesloten, de rest van de dag vrij neemt om het te vieren. Hij wordt niet gezien als een getalenteerde verkoper maar als een luiaard die toevallig geluk heeft gehad.

Ondernemers en managers mogen graag zeggen dat hard werken tot succes leidt. Klinkt goed, nietwaar? Vooral bij het thuisfront dat jarenlang verwaarloosd is. Maar als je leiders vraagt eerlijk te antwoorden wat tot succes leidt zullen de meeste noemen; een scherp gevoel voor timing, een open oog voor zich aandienende kansen, vrienden op de goede plekken, af en toe een morele misstap en gewoon geluk.

B. Het evangelie dat de hoeveelheid werk belangrijker is dan de kwaliteit van het werk. Het is een variatie op A. Iemand die goed zijn tijd managet, is vaak verdacht. Als hij of zij naar huis gaat zonder een stapel werk, de weekenden met zijn gezin doorbrengt en veel vrije tijd heeft, is het iemand die tot een verregaande staat van luiheid is vervallen.

De manager die zijn bijdrage meet in uren, hoort zichzelf op een gegeven moment dingen mompelen als: “Nou, we weten allemaal hoe oneerlijk het is om mij die promotie niet te geven. Iedereen weet dat ik hier van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat zit te werken.”

C. "De situatie op het werk is wat onzeker op het moment. Ik moet gewoon langer werken tot het probleem voorbij is." Weinig excuses zijn zo overtuigend als ‘we gaan gewoon door een periode van …..’ vul maar in: een wisseling aan de top, reorganisatie, afslanking, expansie. Bijna elke verandering kan een excuus zijn voor slecht tijdmanagement. Wie zijn werk laat bepalen door zulke gebeurtenissen, is niet meer dan een kurk die zich door de golven van de zee laat meevoeren.

D. Angst voor delegeren en daarmee de angst voor vervangbaarheid. Dit is voor velen een tere plek. Angst voor delegeren is het geloof dat niemand een probleem zo goed kan oplossen als jijzelf. Vaak verhult dit de angst dat anderen werk aankunnen waarvan je dacht de enige te zijn die het kan. Dit leidt weer tot de angst voor vervangbaarheid waardoor vakanties worden uitgesteld of telefoonnummers worden achtergelaten waarop je bereikbaar bent. Om vervolgens misschien wel teleurgesteld te zijn als niemand je tijdens je afwezigheid belt.

Hoe verder?

Mocht je lijden aan de tijdziekte dan is het zaak om je eigen redenen bloot te leggen en je niet meer te verschuilen achter zaken die de tijdziekte in stand houden. Dit doe je door je belemmerende gedachtes om te zetten naar helpende gedachtes. Door bijvoorbeeld de gedachte ‘ik heb het nu heel druk maar dat komt door de reorganisatie’ te vervangen door ‘Drukte creëer ik zelf. Mijn belangrijkste focus is tijd hebben voor het ontwikkelen van mijn medewerkers.’ En daar vervolgens al je acties op afstemmen.

Visie
Ten tweede moet je een visie hebben over hoe jij denkt dat jij het beste resultaat bereikt. Veel leiders worstelen met ongemotiveerde medewerkers. Ze beseffen steeds meer dat bevlogen medewerkers essentieel zijn voor goede resultaten. Deze medewerkers zetten zich maximaal voor je in, zijn betrokken en komen proactief met ideeën. Belangrijk is om als leider er voor te zorgen dat je mensen met plezier naar hun werk gaan. Je hebt dus veel tijd nodig om je mensen goed te coachen. Dit kan alleen als jij de tijdziekte doorbreekt. Belangrijk hierbij is dat je weet waar je mensen goed in zijn en waar ze blij van worden.

Voorbeeld
Een manager die ik laatst sprak verwoordde dit als volgt. Hij was er van overtuigd dat zijn medewerkers pas floreren als hij ze heel veel vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft. Hij was een coachende leider. Hij zei dat zijn belangrijkste taak was om te luisteren en vragen te stellen (en dus niet oplossingen aandragen, controleren en willen beslissen als zaken niet lopen zoals jij wilt dat ze lopen). Dit zorgde er voor dat zijn medewerkers ruimte kregen om te excelleren. Ze voelden zich gewaardeerd, hadden het gevoel echt bij te mogen dragen en dit maakte veel creativiteit los. En de manager gaf aan dat hij absoluut geen last had van drukte en veel uren draaien. Hij had geleerd los te laten.