De locusts en de locus

In dit artikel verklaar ik aan de hand van het verhaal van de Rocky Mountain Locust de opkomst van de ‘zwerfkapitalisten’. Daartoe pas ik het begrip ‘locus of control’ toe op de onderneming. Het voorbeeld Ahold toont aan dat de tijd waarin vrij eenvoudig waarde gecreeërd werd op concernniveau al geruime tijd achter ons ligt en dat de ‘locus’ van waardecreatie in de meeste concerns op SBU-niveau is komen te liggen. Alleen het in cultuur nemen van de strategische wildernis die vele concerns kenmerkt kan de wind uit de zeilen van de zwerfkapitalisten nemen. Daartoe zal het concern getransformeerd moeten worden.

• De locusts en de locus
• De ‘locus van waardecreatie’
• Ahold en de andere beurskampioenen van de gouden jaren ’90
• Een strategische wildernis van verwaarloosde SBU’s
• De opkomst van de zwerfkapitalisten
• Transformeer het concern en neem de wind uit de zeilen van de zwerfkapitalisten
• Tot slot

De locusts en de locus

Zo’n twee jaar gelden maakte de toenmalige Duitse SPD-voorzitter Müntefering de beroemde vergelijking tussen zwerfkapitalisten en locusts, oftewel sprinkhaanzwermen. Zijn stelling was dat private equity- en hedgefondsen (in dit artkel zwerfkapitalisten genoemd) als een plaag op bedrijven neerstrijken, alles kaalvreten en daarna verdergaan naar het volgende slachtoffer.

Ligt het antwoord op de zwerfkapitalisten in het verhaal van de Rocky Mountain Locust besloten? De overeenkomsten zijn treffend. Ook voor het welig tieren van het zwerfkapitaal vinden we momenteel gunstige omstandigheden. Veel concerns zijn een geteisterde wildernis waarin veel waarde opgesloten zit in onderliggende, vaak verwaarloosde SBU's (geconcentreerde suikers). De conjunctuur (hoge temperatuur) is veelbelovend. De rente (gunstige wind) is laag. Het antwoord op de zwerfkapitalisten zou wel eens kunnen zijn de wildernis van matig presterende concerns ‘in cultuur te nemen’.

De ‘locus van waardecreatie’

Een uitstapje in de psychologie, waarin het begrip locus of control bestaat: Een individu projecteert de controle over zijn leven hetzij buiten zichzelf, hetzij in zichzelf. Zo ziet de één alles wat hem overkomt als zijn ‘lot’ waaraan hij zelf maar weinig kan doen: het leven overkomt hem. De ander ziet zijn levensgeluk juist als de resultante van zijn eigen acties: hij meent zijn eigen lot in handen te hebben. De kijk op de ‘locus’ wordt door omstandigheden beïnvloed. Hoe hoger je maatschappelijke status en welvaart, hoe meer je de locus in jezelf projecteert.

Ik zou dit begrip willen toepassen op de onderneming. Waar projecteert het ondernemingsbestuur de locus of control, of liever gezegd de locus van waardecreatie? Deze locus definieer ik als de plek waar de lange termijn aandeelhouderswaarde van een onderneming wordt gecreëerd en waar dus het lot van de onderneming wordt bepaald.

Het is vaak een kwestie van je plek op de ladder waar je deze locus ziet. Hoe hoger je op de ladder staat hoe meer je geneigd bent de locus in de top zelf te zoeken. Hoe lager op de ladder hoe meer geneigd de locus op de werkvloer of zelfs buiten de onderneming te projecteren.

De vraag is nu, ligt de locus van waardecreatie op concernniveau of op SBU-niveau? En zijn daarin trends te onderkennen?

We nemen daarvoor de recente geschiedenis van het concern door aan de hand van het voorbeeld Ahold dat model staat voor de voormalige ‘beurskampioenen’ van de jaren ‘90.

Ahold en de andere beurskampioenen van de gouden jaren ’90

Het concern Ahold ontstaat in de jaren ‘70. De winstgevende expansie van Albert Heijn, met aan het hoofd de gebroeders Albert en Gerard-Jan, maakt het mogelijk om ook supermarktketens te kopen in Amerika. Aanvankelijk blijft Albert Heijn de voornaamste locus. De nieuwe activiteiten in het Aholdconcern zorgen voor een nuttige belegging van de overtollige kasgelden waarvoor de grootste aandeelhouder, de familie Heijn, toch geen andere bestemming heeft. Weldra wordt niet alleen binnen Albert Heijn, maar ook in de Amerikaanse dochters waarde gecreëerd: De locus ligt niet meer binnen één werkmaatschappij, maar binnen meerdere SBU’s binnen één concern.

Met het aantreden als bestuursvoorzitter in 1992 van Cees van der Hoeven, die vanaf 1985 al CFO was, verandert dat. De locus verschuift van de SBU’s naar het concern. Seriële overnames, gefinancierd met een combinatie van vreemd vermogen en de uitgifte van nieuwe aandelen, ondersteunen een lange periode van koerswinst. Tussen 1994 en 2000 verzesvoudigt de koers, terwijl de Dow Jones in die tijd slechts verdubbelt.

De waardecreatie komt vooral voort uit het feit dat Ahold bedrijven kan kopen tegen een lagere koers-/winstverhouding dan tegen welke Ahold zelf wordt gewaardeerd. Ook de internationalisering van het concern in Europa, Azië en Latijns Amerika wordt door analisten op dat moment als een belangrijk strategisch voordeel gezien in de machtsstrijd met de grote leveranciers. Een oordeel over de strategie van Ahold laat ik nu even achterwege. Feit is dat de waardecreatie in termen van marktkapitalisatie enorm is. En dat dit allemaal vanuit de top van het concern wordt gestuurd. De locus is onmiskenbaar verschoven van de SBU’s naar het concern. Albert Heijn en de andere werkmaatschappijen zijn ondergeschikt aan de concernexpansie en worden onder een streng regime van controls gebracht.

Ahold staat niet op zichzelf. Bedrijven zo divers als Elsevier, Aegon, VNU, Getronics en Hagemeyer doen precies hetzelfde. In feite is GE wereldwijd de trendsetter. De beurskampioenen van de jaren negentig creëren een onvoorstelbare hoeveelheid waarde door twee dingen te doen: seriële overnames in combinatie met het lean & mean maken van bestaande SBU’s. De locus ligt nadrukkelijk op concernniveau. Zo ziet niet alleen het ondernemingsbestuur dat, zo zien ook de aandeelhouders dat, de financiële wereld en de pers. In 2001 vindt de beurshausse een einde en zet een langjarige baisse in.

In de jaren na 2001 is sprake van grote verwarring in de markt en zo ook bij Ahold. Tussen 2001 en 2003 komt de overnamemachine tot staan en kwakkelt de koers. In februari 2003 komt het boekhoudschandaal aan het licht, verlaten CEO Van der Hoeven en CFO Meurs het bedrijf plotseling en scheert Ahold langs de rand van een faillissement. In mei van dat jaar wordt de nieuwe topman Anders Moberg benoemd.

Vanaf dat moment vindt er een interessante omkering plaats. De locus zakt na meer dan een decennium weer terug van het concernniveau naar de SBU’s. Moberg slaagt er vanaf zijn aantreden tot zijn vertrek-met-stille-trom in het voorjaar van 2007 niet in om een geloofwaardige strategie voor het concern te presenteren. Wat zijn bestuur succesvol doet is de chaos die Van der Hoeven en Meurs hebben achtergelaten opruimen. Maar nieuwe waarde creëren doen het bestuur niet. Althans niet zelf. Wat zij laat gebeuren is echter iets heel goeds: Albert Heijn krijgt de ruimte om zijn befaamde prijsstrategie uit te rollen die leidt tot een hoger marktaandeel, groei en winststijging. De eind 2006 gepresenteerde concernstrategie is volledig gericht op autonome groei van omzet en resultaten van elke werkmaatschappij. De waardecreatie die Albert Heijn heeft laten zien moeten ook Stop & Shop, Tops en Giant in de Verenigde Staten gaan realiseren. Iets dat niet zal meevallen gezien het concurrentieveld aldaar. De locus is daarmee ook officieel geplaatst in de SBU’s. Het concern krijgt een veel bescheidener rol en het hoofdkantoor wordt danig afgeslankt. De toekomst van het concern Ahold is zeer onzeker, de toekomst van Albert Heijn ziet er prima uit. De overige werkmaatschappijen moeten nog zien te herstellen na een periode van structurele verwaarlozing.

Een strategische wildernis van verwaarloosde SBU’s

De Aholdcase illustreert hoe in de jaren ’80 en vooral ’90 de locus in veel concerns verschoof van de SBU’s naar het concernniveau en hoe deze na 2001 weer is teruggezakt naar het SBU-niveau. Bezien we de staat waarin veel concerns zich bevinden dan kunnen we stellen dat sprake is van een strategische wildernis waarin niet wordt onderkend dat de locus in de SBU moet worden gezocht en niet meer op concernniveau. Waarom spreek ik van een strategische wildernis van verwaarloosde SBU’s?

Er zijn vier structurele zwaktes binnen veel concerns:
1. geen logica in de portfolio,
2. geen autonome groei,
3. een wirwar aan dwarsverbanden die geen waarde toevoegen,
4. een te groot hoofdkantoor.

In de eerste plaats is de logica in de portfolio van activiteiten vaak volledig zoek. Veel concerns hebben een geografische spreiding waarin geen enkele samenhang te ontdekken is behalve dan dat deze is ontstaan door overnamekansen te grijpen. Synergie tussen de regio’s is vaak zeer beperkt. Met name de Amerikaanse dochters van veel Nederlandse concerns vormen een blok aan het been. Ook maken ongelijksoortige bedrijfskolommen onderdeel uit van zogenaamd geïntegreerde concerns. De verkoop van Organon door Akzo Nobel en die van de chipdivisie van Philips zijn daarvan een bevestiging. Er zijn nog vele andere concerns met hetzelfde probleem.

In de tweede plaats heeft het concern de SBU’s lange tijd overschaduwd waardoor er te weinig daglicht voor autonome groei is geweest. In de tijd dat het concern de locus was, werd er te weinig geïnvesteerd in kwalitatief goede groei in de SBU. Er waren wel omzettargets, maar weinig ruimte voor investeringen in bijvoorbeeld productvernieuwing, die zich pas terugbetalen op lange termijn. Het concern deed liever overnames, die op de balans konden worden gezet, dan investeringen in autonome groei, die ten laste van de resultatenrekening gaan. SBU’s hebben vandaag de dag met een groeistrategie ook weinig erva-ring meer, en staan te vaak onder leiding van managers die groot zijn geworden met be-heersen en niet met creëren. De al jarenlang tegenvallende autonome omzetgroei van Unilever, Philips, KPN en vele andere concerns geeft aan hoe moeilijk dit probleem is.

In de derde plaats is er een wirwar ontstaan aan dwarsverbanden tussen SBU’s. In een poging om de concernstrategie concreet te maken hebben veel concerns geïnvesteerd in bijvoorbeeld shared service centres, gemeenschappelijke informatiesystemen, corporate merkenbeleid, concernbrede outsourcingcontracten en HRM-systemen. Wat opvalt als je rondloopt in grotere concerns is dat de tevredenheid van de SBU-directies over dit soort dwarsverbanden vaak uiterst mager is. Ondertussen worden er dan vaak miljoenen aan software, consultants, communicatie en training uitgegeven en doorberekend aan de SBU’s die als ze zouden zijn aangewend binnen de SBU een veel hoger rendement hadden kunnen opleveren. De baten van dit soort concern-initiatieven worden vaak maar niet meer gemeten uit vrees dat het hoofdkantoor dan in zijn hemd staat.

In de vierde plaats is er vaak een veel te zwaar hoofdkantoor waar een leger hoog opge-leide en duurbetaalde stafmedewerkers zich bemoeit met de gang van zaken in de SBU’s en de coördinatie van ‘synergie’ tussen de SBU’s. Vaak zijn er talrijke overheadfuncties die zowel op SBU-niveau als op het hoofdkantoor bestaan (ICT, controlling, business development) die elkaar overlappen en bezig houden. Projecten worden complexer dan nodig door afhankelijkheden tussen SBU’s en het hoofdkantoor. Deze kosten van complexiteit zijn vaak veel groter dan de gerealiseerde synergetische meerwaarde. Talent wordt vaak aangetrokken door de carrièrekansen op het hoofdkantoor, terwijl ze in de SBU veel meer waarde zouden kunnen creëren.

Kortom: Veel concerns zitten vol zwakke plekken en de SBU’s zijn structureel verwaarloosd.

De opkomst van de zwerfkapitalisten

Gegeven deze structurele zwakheden binnen veel concerns is het niet verwonderlijk dat ze kwetsbaar zijn voor aandeelhoudersactivisme en zwerfkapitalisten. Zolang de koers op een redelijk niveau blijft kan een concernbestuur zijn gang gaan, maar de zwakste broeders worden één voor één op de korrel genomen: Vendex KBB, Stork, VNU, Ahold, ABN Amro.

De koerswinst die ontstaat wanneer de zwerfkapitalisten zich melden bij een prooi is ronduit spectaculair te noemen. Met de biedingenstrijd rond ABN AMRO tussen Barclays en het Bankentrio is de bank in enkele maanden tijd zo’n 50% meer waard geworden. Tussen de € 20 en 25 mrd. aan waarde is daarmee gecreeërd. Dat is de optelsom van bijvoorbeeld Endemol (marktkapitalisatie € 4,3 mrd. voordat het van de beurs werd gehaald), Tomtom (3,6), Randstad (7,0) en Numico (7,0 voor de overname door Danone) samen. Eén brief van een 1%-aandeelhouder (TCI) heeft dus evenveel aandeelhouderswaarde gecreëerd als deze vier Nederlandse pareltjes gedurende vele jaren bij elkaar. Er is maar één verklaring voor deze koerswinst: Zwerfkapitalisten stellen de structurele zwakheden van concerns aan de kaak en geven uitzicht op radicale oplossingen.

Deze radicale oplossingen zijn onder meer:

• Het wegkappen van nutteloze dwarsverbanden en het stoppen van ‘concerninitiatieven’ die geen waarde toevoegen
• Het afslanken van overvette hoofdkantoren
• Het verhogen van de efficiency van kapitaal en human resources
• Het onderbrengen van SBU’s bij andere eigenaren die er meer waarde mee kunnen creëren
• Het investeren in groei bij SBU’s die verwaarloosd zijn
• Het vervangen van beherende managers door ondernemende managers

De opkomst van de zwerfkapitalisten is dan ook niets anders dan een gevolg van de onmacht van bedreigde concerns om een geloofwaardige concernstrategie uit te voeren. Wat zwerfkapitalisten eigenlijk nooit doen is het concern meer geïntegreerd maken. Zij profiteren juist van het verschil in perceptie waar de locus ligt: bij het concern, vindt het hoofdkantoor, bij de SBU vindt de zwerfkapitalist en de SBU-directeur.

Transformeer het concern en neem de wind uit de zeilen van de zwerfkapitalisten

Er is alles voor te zeggen om concernbestuurders niet te beschermen tegen zwerfkapitalisten maar hen juist aan te sporen deze de wind uit de zeilen te nemen door zelf het transformatieproces ter hand te nemen. Om de locust van het lijf te houden moet de verwaarloosde strategische wildernis binnen veel concerns weer in cultuur worden genomen. Daarvoor is het noodzakelijk dat concernbestuurders erkennen dat de locus weer in de SBU’s ligt dan wel invulling geven aan een geloofwaardige waardecreatie op concernniveau. Daarover in een volgend artikel meer.

Tot slot

Toen Jürgen Schrempp vanuit de luchtvaartdivisie in 1995 topman werd van het Daimler-Benz-concern smaalde hij over het onzinnige beleid van het hoofdkantoor dat hij ‘bullshit castle’ noemde. Toen hij er eenmaal zat nam hij wel afscheid van het onzinnige beleid van zijn voorganger Reuter, maar ging er een ander onzinnig beleid voor in plaats voeren. Het leidde tot rampzalige overnames van Smart, Chrysler en Mitsubishi. Hij kon jarenlang zijn gang gaan en vernietigde net als zijn voorganger een onvoorstelbare hoeveelheid aandeelhouderswaarde. Ook de klanttevredenheid van vlaggenschip Mercedes-Benz bereikte als gevolg van de verwaarlozing een dieptepunt. Schrempp werd pas in 2005 vervangen. Inmiddels is Chrysler weer verkocht.

Het zou een zegen zijn geweest wanneer al jaren geleden een zwerfkapitalist het DaimlerChrysler-concern op de korrel had genomen. Maar nog beter was het geweest als  Schrempp bij zijn aantreden het bullshit castle zou hebben ontmanteld. De zwerfkapitalisten zullen wel niet zo plotseling van het toneel verdwijnen als eens de Rocky Mountain locust, maar  de bestuurder die de wildernis in zijn concern krachtdadig in cultuur neemt ziet de zwerfkapitalisten zijn deur voorbijgaan op weg naar een gemakkelijker slachtoffer.

Maikel Batelaan (1964, econoom) is managing partner van Business Transformatie Groep. Hij begeleidt transformatieprocessen van grote ondernemingen op concern- of strategisch business unitniveau met een specialisatie in postfusie-integratie. Maikel begon als consultant in 1987, werkte eerst voor Booz Allen Hamilton vervolgens voor Nolan, Norton & Co. en was in 1996 mede-oprichter van BTG. Hij adviseerde onder meer ABN Amro, ING, Rabobank, Delta Lloyd, KLM, Transavia, Ahold, Shell, TUI, Atradius, Leaseplan, Rai Amsterdam, Essent, Nuon, Sanoma, Endemol en Randstad. Meer artikelen van Batelaan vindt u hier.