Channels

Zo vertelt een manager mij. Hij geeft leiding aan 25 mensen en hij is niet de enige die (enigszins beschaamd) ‘bekent’ dat hij niet zo veel interesse kan opbrengen voor de mensen van zijn afdeling.

Naarmate de verwachtingen die aan managers worden gesteld meer en meer opschuiven naar ‘peoplemanagement’ en naar ‘dienend leiderschap’ wordt het belang van goed kunnen luisteren, geïnteresseerd zijn en empathie tonen groter.
Voor veel managers is dit goed op te brengen. Maar een minderheid (ik schat zo’n 40 procent) van de managers kan hier slechts matig of niet aan voldoen met als belangrijkste oorzaak dat zij onvoldoende oprecht en van binnen uit geïnteresseerd (kunnen) zijn in hun medewerkers.

Is dat erg, kun je je afvragen? Dit is een logische vraag, maar weinig relevant want het feit ligt er. Je kunt je ogen ervoor sluiten of concluderen dat zo iemand geen goede manager is. Dit schiet echter niet op, als de hierboven genoemde 40 procent blijkt te kloppen. Je kunt ook zeggen dat het wel goed is dat managers zich eens eerlijk en kritisch afvragen ‘In hoeverre ben ik werkelijk geïnteresseerd in (mijn) mensen?’ De buitenwereld en de managementboeken geven aan dat het zeer belangrijk is om als manager te luisteren, begrip en empathie te tonen, maar dat is voor een aantal managers slechts ‘mechanisch’ op te brengen.

Lees ook:

De kunst van het demotiveren en ontmoedigen

Wat in de meeste gevallen naar voren komt als oorzaak is een gebrek aan interesse in de medewerkers, en in het algemeen in wat mensen ‘beweegt en drijft’. De manager die zich dit bewust wordt is een belangrijke stap verder. Hij/zij kan gaan nadenken hoe hier in de praktijk effectief mee om te gaan.

Drie tips voor de manager die merkt dat hij/zij weinig interesse in zijn /haar medewerkers heeft:
1. Maak voor jezelf een overzicht van de medewerkers waaraan je leiding geeft en bepaal in welke zaken / onderwerpen jij in ieder geval interesse wil tonen. Plan dit in of zet dit op je ‘to do’-lijstje. Bedenk ook in welke onderwerpen je relatief het meest geïnteresseerd kunt zijn en neem dit inzicht mee in je planning. Dit betekent: ophouden met het vragen naar onderwerpen of thema’s waarin je niet of nauwelijks geïnteresseerd bent.
2. Kijk of je het ‘interesse tonen’ kunt overlaten aan bijvoorbeeld een teammanager, een coördinator of een senior medewerker.
3. Realiseer je dat interesse die je toont, maar die je niet van binnen uit ervaart, gevoeld wordt door je medewerker. Dus beter wat minder interesse dan ‘gespeelde’ interesse.
4. Accepteer het gegeven en relativeer het.

De manager die verzucht dat hij ‘eigenlijk zelden oprecht geïnteresseerd is in zijn mensen’ erkent dit gegeven na enige tijd als een inzicht dat hij moet accepteren. En de interesse in zijn mensen richt hij met name op hun contacten met klanten en de concrete inhoud van hun dagelijkse werk. De medewerkers waarderen deze ‘oprechte’ interesse van hun manager en en delen hun andere ervaringen en verhalen wel met elkaar.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Spelen over de band.

Biljarters weten het wel: spelen over de band of tien over rood is moeilijker dan een simpele straight forward carambole. Stel: je hebt als manager drie “probleemgevallen”. Jansen, Pietersen en Klaasen. Hun enige verbindende factor is dat het nine to five people zijn die alleen maar werken om de hypotheek op te kunnen hoesten en daarbij matig presteren. Ook hun drive is matig tot slecht. Tot zover heb jij als manager een probleem. Maar ze zijn ook héél verschillend. Jansen houdt van duiven, Pietersen van voetbal en Klaasen van biljarten. Hoe je dat weet? Nou, gewoon, hun dossiers bij PZ een keer inkijken met een blokje Post-it’s erbij. Kleur maakt niet uit. Nou heeft géén van de drie genoemde hobbies jouw als manager je interesse, noch ben je expert op die gebieden, dus wat moet je ermee?

Verkeerde vraag. De goeie vraag is: “wat KÀN je ermee?”.

Nou, héél wat. Vraag ze eens te vertellen over hun hobby. Tegen de tijd dat de passie uit hun ogen spat en ze bijna “in tongen spreken” (pak em beet 10 minuten) onderbreek je ze met de opmerking: “Kijk, Klaasen, DÀT vuur wil ik nou óók zien als je over je werk praat”. In deze tijden van crisis gaat het erom wie mag blijven en wie niet. We maken de volgende afspraak: maandag a.s. om 15:00 uur praten we hier wéér over en dan wil ik van je horen wat hier moet veranderen om je even enthousiast over je werk te horen praten. Kijk: nu heeft HIJ een probleem.

Maandag daarop, 15:00 uur. Klaasen (de biljarter) verschijnt. Hij vertelt dat de ballen niet goed rond zijn (systeem), dat de tafel niet waterpas staat (omstandigheden) en dat de airco voor een tocht zorgt die de ballen doet afwijken na een stoot (geurineer). Maar ook dat hij weinig training heeft gehad (zelfinzicht en verantwoordelijkheid). Kijk, nu ontstaan er mogelijkheden.

Onderzoek waar processen eventueel aangepast moeten worden en of Klaasen niet een hard nodig een bijscholing of training moet volgen. Simpel toch, die (menselijke) interesse? Hard? Nee: je maakt vrienden voor het leven.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consultant

x
x