Eerlijk gezegd ben ik zelden oprecht geïnteresseerd in mijn mensen...

Zo vertelt een manager mij. Hij geeft leiding aan 25 mensen en hij is niet de enige die (enigszins beschaamd) 'bekent' dat hij niet zo veel interesse kan opbrengen voor de mensen van zijn afdeling.

Naarmate de verwachtingen die aan managers worden gesteld meer en meer opschuiven naar 'peoplemanagement' en naar 'dienend leiderschap' wordt het belang van goed kunnen luisteren, geïnteresseerd zijn en empathie tonen groter.
Voor veel managers is dit goed op te brengen. Maar een minderheid (ik schat zo'n 40 procent) van de managers kan hier slechts matig of niet aan voldoen met als belangrijkste oorzaak dat zij onvoldoende oprecht en van binnen uit geïnteresseerd (kunnen) zijn in hun medewerkers.

Is dat erg, kun je je afvragen? Dit is een logische vraag, maar weinig relevant want het feit ligt er. Je kunt je ogen ervoor sluiten of concluderen dat zo iemand geen goede manager is. Dit schiet echter niet op, als de hierboven genoemde 40 procent blijkt te kloppen. Je kunt ook zeggen dat het wel goed is dat managers zich eens eerlijk en kritisch afvragen 'In hoeverre ben ik werkelijk geïnteresseerd in (mijn) mensen?' De buitenwereld en de managementboeken geven aan dat het zeer belangrijk is om als manager te luisteren, begrip en empathie te tonen, maar dat is voor een aantal managers slechts 'mechanisch' op te brengen.

Wat in de meeste gevallen naar voren komt als oorzaak is een gebrek aan interesse in de medewerkers, en in het algemeen in wat mensen 'beweegt en drijft'. De manager die zich dit bewust wordt is een belangrijke stap verder. Hij/zij kan gaan nadenken hoe hier in de praktijk effectief mee om te gaan.

Drie tips voor de manager die merkt dat hij/zij weinig interesse in zijn /haar medewerkers heeft:
1. Maak voor jezelf een overzicht van de medewerkers waaraan je leiding geeft en bepaal in welke zaken / onderwerpen jij in ieder geval interesse wil tonen. Plan dit in of zet dit op je 'to do'-lijstje. Bedenk ook in welke onderwerpen je relatief het meest geïnteresseerd kunt zijn en neem dit inzicht mee in je planning. Dit betekent: ophouden met het vragen naar onderwerpen of thema's waarin je niet of nauwelijks geïnteresseerd bent.
2. Kijk of je het 'interesse tonen' kunt overlaten aan bijvoorbeeld een teammanager, een coördinator of een senior medewerker.
3. Realiseer je dat interesse die je toont, maar die je niet van binnen uit ervaart, gevoeld wordt door je medewerker. Dus beter wat minder interesse dan 'gespeelde' interesse.
4. Accepteer het gegeven en relativeer het.

De manager die verzucht dat hij 'eigenlijk zelden oprecht geïnteresseerd is in zijn mensen' erkent dit gegeven na enige tijd als een inzicht dat hij moet accepteren. En de interesse in zijn mensen richt hij met name op hun contacten met klanten en de concrete inhoud van hun dagelijkse werk. De medewerkers waarderen deze 'oprechte' interesse van hun manager en en delen hun andere ervaringen en verhalen wel met elkaar.