Channels

Je wilt meer loslaten, minder er boven op zitten, maar hoe houdt je dan overzicht? Nieuw leiderschap betekent ruimte en eigenaarschap geven aan collega’s, maar hoe biedt je support en ondersteuning als het niet goed loopt? Het is zoeken en balanceren. Leiderschap van de toekomst is minder zenden, oplossen, plannen maken en druk doen. Maar meer luisteren, creativiteit, collectieve wijsheid benutten en verbindingen maken met de wereld om je heen. Hoe je dat in de praktijk kunt doen, lees je hier.

Op het podium

Leiding geven betekent dat je je collega’s het podium geeft, want je wilt dat zij als professional schitteren. Je maakt mogelijk dat anderen goed presteren, je faciliteert en ondersteunt. Jij bent niet meer de ster, waar alles om draait en die alles weet. Dat is misschien een beetje ‘afkicken’, want daar was je juist goed in, om als spin in het web zaken te fixen. Maar je werkt meer op de achtergrond, en als het nodig is stap je zelf ook weer even op het podium

Jan van Ginkel, concerndirecteur en loco-provinciesecretaris in Zuid Holland vertelt : ‘Leiderschap is vooral het gesprek aan gaan. Ik vraag nooit hoe het gaat met het beleidsplan of een project. Ik vraag alleen maar: hoe gaat het met jou? Ik ben extreem resultaatgericht. Daarom praat ik zelden over het resultaat. Als iemand door mijn bijdrage 1 % groeit in persoonlijke ontwikkeling, dan levert dat 10 % meer productie op.’ 

Fris kijken en luisteren naar wat er speelt

Zorg dat je feeling houdt met wat er speelt, in en om je organisatie heen. Leer waarderend te kijken en vooral ook je oordelen uit te stellen. Stel ‘trage vragen’, zoals: Wat gaat hier goed, wat moeten we zeker zo houden? Of: Stel dat we opnieuw zouden beginnen, hoe zou je dat dan aanpakken?

Jos de Blok, directeur Buurtzorg vertelt: ‘Je kunt je eigen sensitiviteit en die van de organisatie vergroten voor de omgeving eromheen. Wat speelt daar? Daar kun je een dialoog over starten, met een groep mensen die daar zin in heeft- van binnen én buiten de organisatie. Toets je ideeën bij anderen: hoe zien zij de dingen? Als je al die verschillende perspectieven combineert, kom je tot een soort van collectieve intelligentie. Stap uit de patronen van je rol en je MBA denken. Dan ga dingen anders zien en ervaren. Die kennis kun je vertalen naar nieuwe concepten.’ 

Nieuw leiderschap gaat over vertragen, een stap terug zetten, ruimte scheppen. Daarmee kun je beter kijken wat er speelt én ontstaat er ruimte voor anderen. 

Ruimte geven aan experimenteren

Een nog te vaak onderschatte rol van de leidinggevende is om experimenteren mogelijk te maken. Want om wendbaar te zijn, moet je uitproberen. Veel organisaties zijn juist ingesteld op voorspelbaarheid, veiligheid en controle. Hier heb je echt iets te doorbreken. Moedig aan tot experimenteren.

‘Als je bij de bank binnenkwam met een klacht, werd tot in de puntjes uitgezocht of je klacht wel terecht was. De klanten waren daar niet blij mee en gaven ons slechte cijfers. Ik deed het volgende voorstel: iedere medewerker krijgt het mandaat om tot € 500 aan een klant te betalen om de klacht op te lossen. De medewerkers hoefden zich niet te verantwoorden hierover naar hun leidinggevende. Iedereen verklaarde me voor gek en dacht dat de medewerkers en klanten hier massaal misbruik van zouden maken. Toen zei ik: ‘Laten we ervan uitgaan dat 95 % van de mensen eerlijk is. Waarom zouden we dan moeilijk doen over die 5%?’
‘Inderdaad liepen de uitbetaalde bedragen flink op, maar tegelijkertijd ging de klanttevredenheid fors omhoog. Het percentage direct opgeloste klachten ging richting de 80 %. Doordat er veel meer aandacht uitging naar het fenomeen klachten, kwam de hele organisatie in actie om processen en protocollen te verbeteren. We zijn er zeker nog niet, maar hebben enorm aan vertrouwen gewonnen. En het misbruik van de geboden faciliteiten is gelijk aan de ‘’oude’’ situatie, waarin de managers alles controleerden.’
Klaar Ariaans, Director Personal Banking ABN AMRO

Daarbij is er een belangrijke checkvraag:  Is het veilig genoeg om te proberen? Kunnen we nog bijsturen als het experiment uit de hand loopt? Zo ja, ga dan je gang! Gebruik een agile werkwijze, met snelle leer-en feedback loops, om snel en wendbaar te kunnen schakelen.

Maar wat doe je dan nog wel?

Wat moet ik dan nog wél doen, is een verzuchting die ik vaak  hoor van leidinggevenden bij zelforganisatie. Ik onderscheid de volgende rollen van nieuw leiderschap:

  1. Inspirator en anker van de missie en de bedoeling
  2. Vernieuwing aanwakkeren, aanmoedigen tot experimenteren
  3. Co-creëren en bewaken van de nieuwe werkwijze, waarborgen van de lerende organisatie
  4. Facilitator van interne meetings, zodat uitwisseling en dialoog ontstaat
  5. Voorbeeldrol in congruent en aanspreekbaar zijn
  6. Eindverantwoordelijke naar toezichthouder en stakeholders

ArrayDus je gaat stoppen (of veel minder tijd steken in) inhoudelijke dossiers, beleid maken, escalerende issues beslechten, plannen en control. Want hiervoor heb je hele goede professionals in huis. Janneke Tettero, voormalig directeur Bankieren met de Menselijke Maat bij de Volksbank zegt: ‘ik ga uit van vertrouwen in mijn professionale collega’s, vanaf het begin. Mijn besluiten neem ik op basis van hun advies, ook al kan ik niet altijd inhoudelijk beoordelen hoe goed het advies is. Dat is niet voor iedereen logisch of vanzelfsprekend.’’

Stapsgewijs overdragen 

‘Als je meer zelforganiserend gaat werken, moet je verantwoordelijkheden overdragen en dan ook niet meer doen.’ Gaby Paro, cirkelleider Gids in de Zorg bij VGZ vertelt: ‘Ik moest echt leren dat bepaalde verantwoordelijkheden niet meer bij mij lagen. Als manager was ik ‘overal’ van, maar nu moet ik zaken overlaten aan anderen. Loslaten was in het begin lastig. Ik ken het netwerk, ik heb veel kennis en dan moet je het overlaten aan iemand die dat nog niet heeft. Dat vraagt tijd om te leren, niet alleen op de inhoud maar op hoe je dit samen oppakt.
Het werkt niet om dingen zomaar bij iemand neer te leggen, omdat die een bepaalde rol heeft gekregen. De rolhouder moet eraan toe zijn om een verantwoordelijkheid op te pakken. Hoe je daarin samen werkt, daar moet je samen in groeien .’ 

Ik noem het vaak: de kaarten van de manager. Je hebt allerlei kaarten in je hand (personeelszorg, budget, jaarplan, organisatieontwikkeling, innovatie, afstemming organisatiebreed), je kunt bepaalde kaarten overdragen aan teamleden. Maar draag de verantwoordelijkheden dan duidelijk over: met 2x JA: ja, jij als manager geeft de kaart écht af en JA, de collega pakt het écht op. 

Zelfkennis én jezelf ‘resetten’

ArrayLeiding geven aan wendbaarheid vraagt om allerlei nieuwe vaardigheden én het afleren van oude manieren van doen. Wie je bent en hoe je rondloopt, dát wordt steeds belangrijker. Daarbij gaat om ‘zelfkennis in actie’: niet alleen het kennen van je sterke en zwakke punten, maar ook de vaardigheid om op te merken als je in oud gedrag zit. Zodat je dan in het moment jezelf kunt ‘’resetten’.  Dat kan simpel door op het moment dat je de neiging hebt om iets op te lossen, juist even letterlijk achter over te leunen. Met inzet en af en toe lachen om jezelf, kun je je nieuwe manieren van leiderschap eigen maken. 

Toon Franken, adviseur bij CoreChange en auteur van ‘’In 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’

Download gratis De inleiding en stap 1 van het boek.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik begrijp dat de voorgestelde leiderschapsstijl bedoeld is in geval van ‘zelforganisatie’. Het artikel roept bij mij een aantal vragen op. Ten eerste: wanneer is zelforganisatie geschikt? Vast niet in alle gevallen. Ten tweede: is er bij het voorbeeld van ABN Amro nu inderdaad sprake van zelforganisatie of zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gewoon lager in de organisatie gelegd – wat toch niet hetzelfde is als zelforganisatie? En verder: is de aanpak effectief? Neem het voorbeeld van de provincie Zuid-Holland. Daar vraagt de concerndirecteur nooit naar de voortgang van projecten, begrijp ik. Het is voldoende om te vragen hoe het met een betrokken persoon zelf gaat. Ik lees op internet dat alleen al door de zogenaamde ‘stikstofuitspraak’ in Zuid-Holland ruim 3.300 projecten in de knel zijn gekomen (https://www.omroepwest.nl/nieuws/3899435/Ruim-3300-projecten-in-Zuid-Holland-in-de-knel-door-stikstof-uitspraak), waaronder projecten op het gebied van energietransitie, woningbouw en dijkversterking. Je zou toch verwachten dat er binnen het hoogste echelon van de provincie wel enige belangstelling is voor de problemen die daardoor ontstaan en dat ze mee willen denken met het vinden van oplossingen. Of vertrouwen ze inderdaad alleen in de persoonlijke groei van een individuele medewerker in een dergelijke situatie?

Beste Th van Houten,
dank voor je reactie. Ik heb inderdaad ingezoemd op: hoe geef je leiding bij vormen van zelforganisatie, wat vraagt het van je als manager als je meer verantwoordelijkheden in de teams legt. Dan gaat het erom dat je op een andere manier je eindverantwoordelijkheid invult. Daar heb ik diverse interviews van in mijn boek https://www.corechange.nl/in-10-stappen-naar-nieuw-leiderschap/ opgenomen. In deze blog staan daar korte fragmenten van. Zo zegt Jan van Ginkel ook nog: ik heb heel competente directeuren in mijn directieteam, die zich met de inhoud bezig houden, dus dat hoef ik niet over te doen. Interessant is hoe je dan je ”eindverantwoordelijkheid” invult, dat is nog een hele puzzel. In elk geval gaat het over ‘vasthouden meer op afstand” dan je gewend bent. In mijn boek werk ik dat verder nog uit.

x
x