We concentreren ons als leiders vaak op het geluk van onze medewerkers. Tenslotte weten we uit onderzoeken van o.a. Hay, Zenger Folkman en Warwick Universiteit dat gelukkige medewerkers betere en productievere medewerkers zijn. Maar in hoeverre zijn we als leider zelf gelukkig? En, beseffen we dat ons eigen geluk qua uitstraling besmettelijk is?  

Leiderschap wordt vaak geassocieerd met macht, verantwoordelijkheid en het vermogen om anderen te inspireren en te motiveren. Maar wanneer voelen leiders zich echt gelukkig? De wens om vooral te willen voldoen aan een hoge mate van “likability” is vaak groot. We weten ook uit recent onderzoek van Zenger Folkman (2024) dat een hoge mate van “Likability” tevens hoog correleert met het bereiken van resultaten. Wat maakt dat dit zo hoog correleert en waar hebben we het dan over? Tom Butler (2024) geeft de volgende definitie aan likability: “de mate waarin een leider persoonlijk aantrekkelijk, aangenaam en gemakkelijk benaderbaar is voor anderen.” Likable leiders worden gekenmerkt door eigenschappen zoals empathie, warmte, benaderbaarheid en charisma. Deze eigenschappen maken hen sympathiek en geliefd bij hun volgers, wat kan bijdragen aan effectievere communicatie, sterkere relaties en een positievere werkomgeving​. Precies die competenties en gedragingen die vanuit het onderzoek van Zenger Folkman naar voren komen als essentiële elementen. Maar, wat moet je doen als je als leider deze kenmerken niet positief terugkrijgt en je zelf ook het gevoel hebt dat je niet gelukkig in je rol zit? Leiders bevinden zich niet zelden in situaties waarin beslissingen moeten worden genomen over koerswijzigingen en veranderingen. Dit plaatst hen daarmee in een minder geliefde positie.

Een voorbeeld van een CEO die zich in deze positie bevond is Satya Nadella, CEO van Microsoft.  

Toen Nadella in 2014 de rol van CEO overnam, stond Microsoft bekend om zijn competitieve bedrijfscultuur, die werd gekenmerkt door interne rivaliteit en een gebrek aan samenwerking tussen afdelingen. Dit was een bron van ontevredenheid en frustratie binnen het bedrijf. De perceptie over het leiderschap was niet positief. Nadella’s gevoel van geluk in deze rol was in het begin ver te zoeken. Om verandering aan te brengen in zijn eigen welzijn en tevredenheid zette Nadella een aantal stappen.  

Focus op Empathie en Persoonlijke Verbinding: 

• Nadella maakte empathie tot een centraal element van zijn leiderschapsstijl. Hij deelde persoonlijke verhalen, zoals de uitdagingen die hij tegenkwam in de zorg voor zijn zoon Zain, die zware hersenverlamming had. Dit maakte hem niet alleen meer benaderbaar, maar hielp hem ook een diepere persoonlijke verbinding te voelen met zijn werk en zijn team. 

Verbeterde Work-Life Balance: 

• Nadella besteedde aandacht aan een gezonde werk-privé balans. Hij moedigde medewerkers aan om ook buiten het werk zinvolle activiteiten te ondernemen en zorgde ervoor dat hijzelf ook tijd nam voor zijn gezin en persoonlijke interesses. 

Zelfbewustzijn en Reflectie: 

• Nadella nam tijd voor zelfreflectie. Dit hielp hem om zijn eigen emoties en reacties beter te begrijpen, wat bijdroeg aan een grotere innerlijke rust en tevredenheid. 

Door deze acties ondernam Nadella niet alleen stappen om Microsoft te transformeren, maar zorgde hij ook voor meer betekenis en meer bevrediging  voor hem zelf in het getoonde leiderschap.  De casus van Nadella toont hoe persoonlijke groei en professionele verantwoordelijkheid hand in hand kunnen gaan, wat leidt tot een gelukkiger en effectiever leiderschap. 

De inzichten van toonaangevende leiders en onderzoeken van o.a. Zenger Folkman en Stephen Covey kunnen ons ondersteunen om dit complexe verband tussen leiderschap en geluk beter te begrijpen. 

Zenger Folkman: De Betekenis van Effectiviteit 

Zenger Folkman, bekend om hun onderzoek naar leiderschapseffectiviteit, benadrukken dat leiderschap een combinatie is van specifieke gedragingen en eigenschappen die leiden tot buitengewone prestaties. Uit hun onderzoek blijkt dat de meest effectieve leiders degenen zijn die:

• Sterk zijn in meerdere kerncompetenties.
• Continu leren en zich ontwikkelen.
• Sterke relaties bouwen met hun teamleden. 

Volgens Zenger Folkman voelen leiders zich het gelukkigst wanneer ze effectieve leiders zijn. Dit gevoel van geluk komt voort uit het zien van de impact van hun leiderschap op de organisatie en hun team. Wanneer leiders merken dat hun inspanningen leiden tot het bereiken van gedeelde doelstellingen en impact hebben op de organisatie en de samenleving als geheel, ervaren ze een diep gevoel van voldoening en geluk. Ze bevinden zich in hun zogenoemde “Sweet Spot” van leiderschap.  

Covey: Essentiele gewoonten  

Stephen Covey, auteur van "The 7 Habits of Highly Effective People," legt de nadruk op persoonlijke ontwikkeling als een cruciaal aspect van effectief leiderschap. Covey's zeven gewoonten zijn ontworpen om individuen te helpen hun volledige potentieel te bereiken en een betekenisvol leven te leiden. Deze gewoonten omvatten onder andere: 

• Wees proactief  
• Begin met het eind voor ogen  
• Belangrijke zaken eerst  
• Denk in termen van win-win  
• Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden 
• Werk synergetisch  
• Houd de zaag scherp 

Leiders die deze gewoonten in hun dagelijkse leven integreren, ervaren een groter gevoel van controle en richting. Dit gevoel van doelgerichtheid draagt bij aan hun geluk, omdat ze weten dat hun acties in lijn zijn met hun diepste waarden en doelen. 

De Besmettelijkheid van Geluk 

Een fascinerend aspect van leiderschap is de manier waarop het geluk van een leider kan doorwerken naar medewerkers en collega's. Onderzoek van James Fowler en Nicholas Christakis (2008) toonde aan dat geluk besmettelijk is en zich via sociale netwerken verspreidt. Volgens hun studie kan het geluk van een individu invloed hebben op mensen tot drie graden van scheiding: vrienden, vrienden van vrienden en vrienden van vrienden van vrienden. 

Dit fenomeen, bekend als emotionele besmetting, impliceert dat het positieve humeur van een leider niet alleen directe medewerkers beïnvloedt, maar zich ook kan verspreiden naar een bredere kring binnen de organisatie.  

Emotionele besmetting vindt plaats op vier niveaus:

1. Individueel Niveau: De emotionele toestand van een leider beïnvloedt hun eigen gedrag en beslissingen.
2. Directe Interactie: Teamleden en collega's die regelmatig contact hebben met de leider ervaren direct de positieve emoties.
3. Indirecte Interactie: Deze teamleden dragen de positieve emoties weer over aan hun eigen contacten.
4. Organisatieniveau: Uiteindelijk kan een cultuur van positiviteit en motivatie binnen de hele organisatie ontstaan.

Conclusie 

Leiderschap en geluk zijn onlosmakelijk verbonden. Gelukkige leiders, die investeren in persoonlijke groei en welzijn, stralen dit uit naar hun team, wat resulteert in betere prestaties en een positieve werkomgeving. Voorbeelden zoals Satya Nadella van Microsoft tonen aan dat empathie, balans tussen werk en privé, en zelfreflectie cruciaal zijn voor zowel persoonlijke als organisatie successen. Onderzoek van experts zoals Zenger Folkman en Stephen Covey bevestigt dat effectieve en gelukkige leiders impactvolle en inspirerende organisaties creëren. Geluk werkt besmettelijk, waardoor het welzijn van leiders essentieel is voor een positieve organisatiecultuur.