De Nieuwe Koers is er… en dan?...

Eindelijk, de Koers is gereed! Na lang en intensief overleggen ‘op de hei’ is de Directie er uit. Er ligt een Nieuwe Koers voor de organisatie. Waar willen we staan in 2023, wat zijn voor ons de speerpunten en waar ligt de eerste prioriteit? Nu deze vragen eindelijk zijn beantwoord volgt de vraag: hoe verder?

De directie vindt het belangrijk dat de Koers wordt besproken in de MT’s van de afdelingen. Communicatie maakt vlot een aansprekende PowerPoint-presentatie, er komt een filmpje met een interview met de algemeen directeur op het intranet en misschien later ook een schriftelijk foldertje om het nog eens na te lezen.
In menig organisatie gaat het zo. De Koers moet houvast en duidelijkheid geven. En nu komt het aan op de doorvertaling.

De lijn is aan zet. Maar dan wordt het ingewikkeld. Want wat is ‘de lijn’? En hoe gaat dat dan precies?

De lijn aan zet

Als we het hebben over ‘de lijn’ dan bedoelen we doorgaans de leidinggevenden van afdelingen en teams. Zij waren meer of minder betrokken bij de totstandkoming van de Koers. Nu is het in elk geval de opdracht aan hen om deze in de komende periode te bespreken met de medewerkers.

Voorbeeld
Een grote gemeente bedacht dat de Koers voor de komende jaren op creatieve wijze verbeeld kon worden in een bordspel. Er werd een soort Mens-Erger-Je-Niet bedacht en uitgewerkt op A0-formaat. In teams zou het spel gespeeld kunnen worden onder leiding van de eigen leidinggevende. De opdrachten in het ‘bordspel’ lieten mensen op speelse wijze met elkaar in gesprek gaan over verschillende aspecten van De Koers.

In een speciaal belegde Managementbijeenkomst om de Koers te bespreken, introduceerde de directie het Koersspel en vertelde dat zij het zelf ook met veel plezier hadden gespeeld. Bij vertrek uit de hal kreeg iedere leidinggevende een grote koker mee waarin het Koersspel, instructies en speelkaarten waren opgenomen.

Na drie maanden informeerde de directie hoe het Koersspel was ontvangen en of het al was gespeeld. In 1/3 van de afdelingen en teams was het (meer of minder succesvol) gespeeld. Bij het merendeel stond de koker ongeopend in de hoek van de kamer van de manager. 10% van de leidinggevenden wist niet waar het over ging.

Een waar gebeurde casus. Zichtbaar is de worsteling om De Koers diep in de organisatie op de agenda te krijgen en echt samen te bespreken. Zo’n spel is natuurlijk prachtig als vorm, maar sloeg uiteindelijk de plank mis.

Naar een structurelere aanpak

Groot struikelblok in dergelijke situaties is de gedachte dat het management een nieuw onderwerp als de Koers ‘wel even oppakt’. Er is bij Directie en staf doorgaans volstrekt onvoldoende realistisch inzicht in de Werkelijke Wereld (Van Oss en Van ’t Hek, 2016) waarin deze groep het dagelijks werk moet volbrengen. Een Werkelijke Wereld die getypeerd wordt door een projectenstapeling, werkdruk, een overdaad aan bureaucratische procedures, vacatures en krappe roosters, personele zorgvragen en dagelijks te blussen brandjes. En temidden van die pragmatische realiteit komt dan zo’n onderwerp als De Koers er ook nog bij….

“Dan moet ik zo’n spel met ze gaan spelen [zucht]…. Zie je de reacties van mijn team voor je? Lazer op, ik begin er helemaal niet aan! Heb wel wat beters te doen…!”

Ik denk dat de oplossing voor het verder brengen van De Koers meerdere aspecten omvat. Eén ervan is de manier waarop de leidinggevenden een vervolg weten te geven aan de nieuwe Koers. Dat vervolg zou op zijn minst een bespreking met het team moeten zijn. Hetzij in een teamoverleg, hetzij op een themabijeenkomst, hetzij in de dagstart of een ander gekozen moment. Het wel of niet agenderen van De Koers is al veelzeggend. Komt het onderwerp niet aan de orde, dan is impliciet de boodschap voor de medewerkers: dit is niet zo belangrijk voor jullie. Worden de slides via de mail aan hen doorgestuurd met of zonder begeleidend schrijven van de teamleider, dan is dat eigenlijk hetzelfde signaal….

Persoonlijke communicatie

Dit maakt duidelijk dat het werkelijk vertalen van de nieuwe Koers alleen kan in een vorm van persoonlijke communicatie met het team. Bedenk daarbij dat dergelijke overlegvormen zogeheten On Stage-momenten zijn (Homan, 2013): formele communicatiemomenten, doorgaans met een agenda en een voorzitter. Waardevol, zeker! Maar de echte betekenisgeving vindt plaats Off Stage in de informele gesprekken (zie o.a. De Laat & Reijnders, 2013 en Homan, 2013). Hoe wordt er over gesproken op de wandelgang? Maar hoe dan ook, vormen van overleg om de Koers samen te bespreken zijn doorslaggevend voor het verder brengen én het succes van de Koers. Er zijn daarbij drie eenvoudige vragen die hun kracht hebben bewezen in de praktijk:

1. 1. Wat is er eigenlijk aan de hand?
   2. Wat betekent dat voor ons?
   3. Wat kunnen we nu doen?

Betekenisgeving is eigenlijk niets anders dan samen puzzelen op deze drie eenvoudige vragen. Samen in gesprek over wat De Koers betekent, samen werken aan 'common ground' in het team. Want een folder of PowerPoint-presentatie heeft nog nooit geleid tot ander gedrag…

Een teamleider in een MBO-instelling nam zich tijdens een training Leiderschapscommunicatie voor om deze drie vragen eens uit te proberen in zijn teamoverleg. Rondom een inhoudelijk onderwerp legde hij de vragen stuk voor stuk voor aan zijn teamleden en inventariseerde de antwoorden in de groep. Hij hield zichzelf bewust wat terug in de beantwoording, was meer een moderator, een facilitator. Waar de groep docenten voorheen wat passief luisterde naar ‘de baas’, leidden de drie vragen nu tot een zeer levendig gesprek. Tijdens de tweede trainingsdag vertelde hij enthousiast over de ontstane dynamiek. Hij neemt zich voor deze vragen vaker te gaan gebruiken.

Maar die vormen van overleg (als ze er al zijn) blijken in de praktijk heel verschillend te zijn. Het voert te ver hier alle relevante aspecten te bespreken, maar veel hangt af van de communicatieve kwaliteiten van de leidinggevende en die van de medewerkers. Na bijna drie decennia in (interne) communicatie is het daarom mijn overtuiging dat leiderschapscommunicatie hoog (hoger?) op de agenda zou moeten staan in iedere organisatie. De kern is daarbij het toerusten van leidinggevenden in hun dagelijks gecommuniceer. Dat toerusten blijkt nodig omdat velen van hen worstelen met uitdagende communicatieve vragen. Uit eigen onderzoek heb ik de afgelopen jaren een soort Top 8 gedefinieerd.

• Hoe vertel ik het team een boodschap waar ik zelf niet achter sta?
• Hoe ga ik om met onrust in mijn team?
• Hoe maak ik mensen (ook in communicatie) meer mede-verantwoordelijk?
• Hoe ga ik om met vragen van medewerkers waarop ik telkens geen antwoord heb?
• Hoe vertaal ik abstracte onderwerpen voor en met mijn team?
• Hoe geef ik een succesvolle presentatie aan een grote groep?
• Hoe pak ik het teamoverleg aan?
• Hoe kan ik effectiever communiceren met mijn team?

Hier lopen managers écht (regelmatig) in vast… Zeker, er zijn leidinggevenden die het gemakkelijk afgaan in hun communicatie. Maar geloof me, het overgrote deel van hen herkent één of meer van deze vragen uit zijn/haar praktijk.

Met voorrang aandacht

Directies, HR-afdelingen, MD-specialisten ik roep u op: onderken dat dit voor uw leidinggevenden taaie vragen zijn en besteed hier met voorrang aandacht aan. Bouw in leiderschapstrajecten op zijn minst een module Leiderschapscommunicatie in (nee, een themamiddag is niet genoeg!). Rust uw leidinggevenden beter toe om het gesprek met het team te voeren over zaken als De Koers (en natuurlijk vele andere thema’s…) anders wordt het niks met die Koers….

Waar begint u? Leidraad en een belangrijk en eenvoudig hulpmiddel voor leiderschapscommunicatie is de door mij ontwikkellde Schijf van Vijf Plus. Ja, u kent ‘m natuurlijk uit de voeding en u weet dat kiezen niet mag, alle onderdelen zijn verplicht. Hier ook.

Bewustworden is het eerste werk-woord: hoe werkt communicatie eigenlijk écht? Wat valt te verwachten van de top down ‘informatiecascade’ en hoe kijkt een leidinggevende naar haar of zijn communicatieve rol? Organiseren: hoe organiseer je de formele communicatie in en met jouw team? Welke overlegvormen heb je hoe zien die er uit? Waarom, Wanneer, Wie en Wat? Toerusten gaat over de werkvormen en ‘tools’ om het echte gesprek te kunnen voeren in het team? Wat kun je gebruiken om er een echte dialoog van te maken? Ondersteunen gaat over de vormen van scholing die je leiders (en wellicht ook de medewerkers!) aanbiedt: een training in leiderschapscommunicatie of coaching rond het (team-)overleg (on-the-job, zeer effectief!). Tenslotte, Delen waarbij het draait om het uitwisselen onderling waar de leidinggevenden tegenaan lopen in hun communicatie én welke oplossingen zij daarvoor bedacht hebben.

De Plus verwijst naar het maatwerk, want geen enkel team en geen enkele leidinggevende is gelijk. Leiderschapscommunicatie vraagt het werken aan deze vijf werk-woorden maar altijd op maat naar de mens en de context waarin deze opereert.

Ballenbak

In een groot academisch ziekenhuis, waar leiding geven aan professionals best lastig kan zijn, zette men een programma Leiderschapscommunicatie & Verandering op. Gedurende een aantal jaren namen groepen leidinggevenden deel aan een programma van twee dagen. Alle elementen van de Schijf van Vijf Plus stonden daarin centraal. Van bewustwording over de werking van communicatie en de illusie van de cascade, tot het (her)organiseren van de communicatie in het eigen team. Ook de genoemde acht lastige vragen kregen een centrale plek in het programma. Deelnemers kregen concrete tools aangereikt die ze direct konden gebruiken. Vormen van intervisie hielpen bij het delen van ervaringen met communicatie. Een praktijkgericht boekje ondersteunde de module en na afloop werden de deelnemers on-the-job ondersteund in de toepassing in de praktijk door HRM- en Communicatie-adviseurs uit het ziekenhuis. De module was jarenlang een hooggewaardeerd onderdeel in leiderschapsontwikkeling en met name de toepassing in de praktijk sprong eruit. Geen theoretische ver-van-mijn-bed verhandelingen, maar herkenbaar en toepasbaar, met follow up! Temidden van de dagelijkse ballenbak van trajecten, projecten en veranderingen waar deze leidinggevenden mee worstelen, werden nu eindelijk heel concrete handvatten aangereikt (ja, ook weer de Drie Vragen van Betekenisgeving) om ‘het goede gesprek’ met het team (nog) beter te kunnen voeren. Successleutel was ook de constructieve samenwerking tussen de afdelingen Leiderschapsontwikkeling en Communicatie.

Ik zie om mij heen prachtige innovaties op technologisch gebied. Apps, virtual reality games, interactieve websites, whatsapp-groepen. Het gebruik ervan roept enthousiaste reacties op. Ze kunnen echter in mijn ogen het gesprek tussen mensen onderling niet permanent vervangen. In teams is er ook blijvend de wens tot verbinding. In leiderschapscommunicatie draait het, net als overigens bij communicatie in het algemeen, diep in de kern altijd maar om twee dingen: Aandacht en Erkenning. Aandacht in de zin van je gezien voelen (daarom roepen mensen zo hard dat ze de directie vaker op de werkvloer zouden willen zien…) en Erkenning in de zin van invloed, zeggenschap. Tesamen betekent dat dat goede communicatie ervoor zorgt dat mensen Ertoe doen. Laten we onze leiders nu echt eens toerusten om hieraan nóg beter invulling te geven.

Erik Reijnders

Bronnen
Homan, Th, Het Et=cetera principe, Academic Service, 2013
Laat, Conny de en Erik Reijnders, Communicatief Leiderschap, Van Gorcum, 2013
Oss, Leike van en Jaap van ’t Hek, Onomkeerbaar, Vakmedianet, 2016