Leiderschap en keuzevrijheid

De mens is een emotioneel wezen en doet ten diepste het liefst wat hem gelukkig maakt. In essentie willen we de keuzevrijheid iets te creëren dat bijdraagt aan onze gemeenschap. Deze menselijke motivatie is uitgebreid onderzocht door Edward Deci en Richard Ryan in hun zogenaamde zelfdeterminatietheorie (ZDT). De kern van hun theorie wordt gevormd door de stelling dat er drie natuurlijke basisbehoeften zijn die, indien bevredigd, voor optimaal functioneren en groei van een persoon zorgen. Ook de intrinsieke motivatie van een persoon om doelen te bereiken hangt van de bevrediging van deze behoeften af.

Drie psychologische basisbehoeften

Volgens Deci en Ryan delen alle mensen drie aangeboren psychologische basisbehoeften, te onderscheiden van de fysiologische behoeften. Dit zijn:

1. Autonomie: De ruimte om je gedrag zelf te mogen bepalen vanuit eigen waarden en interesses. Een manager die voortdurend over je schouder meekijkt draagt dus niet bij aan een gevoel van autonomie en zelfstandigheid.
2. Gemeenschapsgevoel: Het gevoel in verbinding te zijn met anderen, van zorgen en verzorgd worden, van ergens bij horen. Het ervaren van psychologische veiligheid en sociale steun.
3. Competentie: Het gevoel effectief te zijn in de voortdurende interactie met de sociale omgeving. Vertrouwen hebben in eigen kunnen en de vaardigheid hebben zelf iets te kunnen doen.

Gevolg voor leiderschap

Deze theorie heeft m.i. een behoorlijke impact op leiderschap. Vandaar dat het zorgt voor een behoorlijke worsteling binnen veel organisaties. Een belangrijk inzicht dat deze theorie namelijk oplevert is dat alle vormen van controle op het gedrag van anderen zorgt voor vermindering van hun intrinsieke motivatie. Dit komt omdat controle de bevrediging van de basisbehoeften frustreert. Het laat nog maar weer eens zien dat leiderschap iets meer vraagt dan een leidinggevende functie hebben of macht uitoefenen. Leiderschap heeft nu eenmaal geen functieomschrijving.
Leiderschap is wat mensen tot groep maakt en voor richting, ruimte, steun en betekenis dient te zorgen. Het bestaat pas wanneer er volgers zijn. Wanneer er vanuit leiderschap sprake is van dwang of autoriteit dan lijkt leiderschap, vanuit de ZDT, weinig duurzaam te zijn. Natuurlijk kun je proberen om leiderschap te claimen. Maar wanneer niemand erop ingaat, dan heb je het eenvoudigweg niet. Leiderschap behoort niet in beton te zijn gegoten. De invulling ervan hoort mee te evolueren met veranderende omgevingen, tijdgeest en personen. Leiderschap is een persoonlijke keuze en naarmate meer mensen die keuze kunnen maken ontstaan teams, organisaties en samenlevingen met meer leiderschap.

Richting en ruimte

En daarbij gaat het om richting en ruimte. De richting (het wat en waarom) wordt op de meeste plaatsen nog steeds bepaald door de leiding. Ruimte (het hoe) biedt geweldige mogelijkheden voor zelfsturing.
Wat kan er mis zijn om als leidinggevende medewerkers, in alle openheid binnen een team, zelf hun taak te laten kiezen. Je zou ze kunnen laten nadenken over mogelijke risico's die een goed en succesvol einde van de taak in de weg staan.
Door je medewerkers zelf te laten kiezen en betekenis geven aan een taak doe je een maximaal beroep op hun competenties en autonomie. Ze blijven zelf controle houden over hun werk. Een slimme leider weet bovendien de intrinsieke motivatie te verhogen door bijvoorbeeld gebruik te maken van deadlines, het geven complimenten en feedback over de competenties van de medewerker. Je dient consequent aan te zetten tot zelfobservatie en –evaluatie: “Hoe vind je dat je het gedaan hebt?” Op die manier zorg je voor een geleidelijke verandering van externe aanmoediging door de leidinggevende naar interne aanmoediging door de medewerker zelf.
Zonder keuzevrijheid zal vertrouwen altijd beperkt blijven, de motivatie vooral extrinsiek zijn en de inzet berekenend. Hoe meer mensen uit vrije wil mogen kiezen, hoe intrinsieker ze zich zullen inzetten zich van hun taak te kwijten.

Best practice organisaties

Uit een analyse van casestudies van best practice organisaties met een hoge mate van zelfsturende samenwerking destilleerden Marchial en Segers (1) zes lessen:

1. Hindernissen voor zelfsturende samenwerking werden afgebouwd. Hiërarchieën werden ontmanteld en bestaande niveauverschillen werden ontdaan van statussymbolen. Functietitels en organogrammen verdwenen en maakten plaats voor “afspraken”.
2. Minimale, maar doorleefde waarden en missie werden in hoge mate informeel ontwikkeld, gedeeld, versterkt en geborgd in organisatie specifieke gewoontes.
3. Daarnaast ontwikkelden ze een cultuur van vertrouwen en openheid.
4. Ook besteden ze veel aandacht aan kritische teamprocessen zoals coördineren, conflict oplossen, beslissingen nemen en evalueren.
5. Formele managementsystemen maakten plaats voor de zekerheid van continu ontwikkelen.
6. Bovendien ontwikkelden ze een structuur van empowerment door te organiseren in kleinere, zeer autonome units die niet centraal gecontroleerd, maar ondersteund en gecoacht werden.

Conclusies

Zelfsturende teams zijn altijd autonoom binnen bepaalde grenzen. Ze hebben een horizontale organisatiestructuur nodig. Het werkt niet wanneer je mensen autonomer probeert te maken, de structuur van de organisatie verticaal houdt, en de leiding volhardt in klassiek aansturen. Zelfsturing betekent ook niet dat er niet meer gemanaged wordt, het wordt verschoven. Dit is zeker in het begin niet efficiënt omdat het tijd en energie kost om als team deze taken aan te leren en zaken op elkaar af te stemmen. Teams hebben zeker op het gebied van "soft skills" veel te leren. Wil je een verticale organisatie transformeren naar een zelfsturende organisatie dan dient er dus nogal iets te gebeuren. Je moet de structuur aanpassen, oude machtsverhoudingen doorbreken, processen aanpassen en een cultuur ontwikkelen waarin werknemers zelfredzaam zijn, conflicten kunnen oplossen en elkaar feedback leren geven. Alleen wanneer je de cultuur, de structuur en het systeem van de organisatie verandert, heeft een dergelijke transformatie kans van slagen.

1. Koen Marchial & Jesse Segers - De kleren van de leider