Channels

Mensen schatten de effectiviteit van hun team (te) hoog in: 7,5 – 9,0 als gemiddeld rapportcijfer. Het verschil met andere teams is gering, het kan iets beter, maar onze teameffectiviteit is goed (genoeg). Teamevaluatie levert “OK” op voor vrijwel alle criteria van effectieve of high performance teams.

Managers ervaren een lage teameffectiviteit niet als probleem. Ze vinden dat hun team vaak iets beter presteert dan andere teams. Zich niet realiserend dat “iets beter dan slecht” nog steeds niet betekent dat het goed is.

Toch maken vergelijkbare teams in bijzondere heisessies doorbraken, waarbij de teameffectiviteit aanzienlijk vergroot wordt. En neemt de buitenstaander grotere verschillen in teameffectiviteit waar. Hoe is dit met elkaar te rijmen?

Oorzaken van team-ineffectiviteit

Patrick Lencioni geeft in zijn boek “the five dysfunctions of a team” mogelijke oorzaken. Het team is ineffectief als minstens één (gedeeltelijk) van toepassing is.

Lees ook:

Topprestaties (z)onder tijdsdruk

1. Afwezigheid van vertrouwen
“We vertrouwen elkaar.” Maar vaak vertrouwen teamleden elkaar niet volledig. En zijn gereserveerd in zich kwetsbaar opstellen.

2. Angst voor conflict
“We zeggen waar het op staat.” Maar vaak gaat men de moeilijke discussie uit de weg. En geeft men oppervlakkig en veilig commentaar. Om de goede vrede te bewaren.

3. Gebrek aan commitment
“We zijn committed.” Maar duidelijke uitspraken worden vermeden, bindende afspraken worden ontdoken en het “wilsbesluit” wordt niet genomen. Besluiten worden niet “ondertekend.”

4. Vermijding van verantwoordelijkheid
“We nemen onze verantwoordelijkheid.” Maar we leven onze afspraken niet na. En spreken elkaar onvoldoende aan. Immers, anderen aanspreken kan ertoe leiden zelf aangesproken te worden!

5. Verwaarlozing van Resultaten
“We gaan voor gezamenlijk resultaat.” Maar we besteden weinig aandacht aan collectieve doelen en resultaten. Onze eigen activiteiten hebben een hoge prioriteit dan de teamdoelen.

Dit gedrag wordt getypeerd als karpergedrag. Goedkeuringsgericht, conventioneel, afhankelijk en vermijdend gedrag. Van zowel het team als individuele teamleden. Ogenschijnlijk loyaal aan het team en gericht op bewaren van de goede vrede in het team.

In teamevaluaties geven teamleden aan dat deze oorzaken vaak niet op hun team van toepassing zijn. “We vertrouwen elkaar, zeggen waar het op staat, zijn committed, nemen verantwoordelijkheid en gaan voor gezamenlijk resultaat.” En toch is in de praktijk de worsteling voelbaar. Hoe komt dat?

Teamleden zijn zich gedeeltelijk bewust, maar voor een aanzienlijk deel onbewust van het daadwerkelijk gedrag van team en individuele teamleden. Dat is lijn met “het slimme onbewuste”, die betoogt dat het overgrote gedeelte van ons gedrag onbewust van karakter is.

De eerste vier bovengenoemde oorzaken zitten vooral in het onbewuste domein. Wat men denkt, waarvan men bewust is en uitspreekt komt meestal niet overeen met het daadwerkelijk gedrag in het team. Daardoor wordt de eigen teameffectiviteit hoger ingeschat dan het daadwerkelijk is.

Overigens is het zeer de vraag of men zich daadwerkelijk uitspreekt dan wel het sociaal wenselijk antwoord geeft. Teamleden die “durfden” laag te scoren op teameffectiviteit moesten zich vaak “verantwoorden” aan de andere teamleden. Andersom meestal niet.

Leid je team naar effectiviteit

Als leider ben je in staat de teameffectiviteit te verbeteren door  te werken aan de oorzaken. Je eigen gedrag is daarbij je belangrijkste instrument. “Be the change you want …,” zegt Gandhi. Vertoon zelf effectief gedrag om te komen tot effectief teamgedrag.

1. Tonen van Voorbeeldgedrag
Goed voorbeeld doet (goed) volgen. Je eigen consistent gedrag m.b.t. vertrouwen, conflicten, commitment, verantwoordelijkheid en vergroot het vertrouwen in jou en in elkaar.

2. Openleggen van Conflicten
Van belang is conflicten niet onderhuids te laten etteren. Je gedrag om van ze op tafel te krijgen, uit te spreken en van tafel te krijgen is bepalend voor het hanteren van conflicten.

3. Creëren van Duidelijkheid
Duidelijke, eenduidige en gedeelde besluiten bevorderen effectiviteit. Je gerichtheid daarop is essentieel voor het vergroten van commitment van het team.

4. Confronteren op Knelpunten
Nakomen van afspraken is vereist. Je acties om het team aan te spreken op gemaakte afspraken bevorderen het nemen van verantwoordelijkheden.

5. Richten op Collectiviteit
Een gezamenlijk doel (of gemeenschappelijk “vijand”) is cruciaal voor het team. Je gerichtheid op gezamenlijkheid is de sleutel voor realiseren van resultaten.

Maar als leider ben je in staat een doorbraak te maken in teameffectiviteit door onbewust teamgedrag inzichtelijk en bewust te maken:

6. Coachen op Gedrag
Bewustwording van gedrag biedt het team nieuwe mogelijkheden. Je belangrijkste taak als teamleider is inzichtelijk te maken wat onbewust gebeurt in het intermenselijke teamproces.

7. Ontwikkelen van zelfbewustzijn
Zelfvertrouwen en moed zijn nodig voor een doorbraak. Zelfbewustzijn geeft kracht om individueel en collectief gedrag onder de loep te nemen. En ruimte te creëren om doorbraken in teameffectiviteit te realiseren.

Ingrijpend, maar zeker de moeite waard! Het levert jou, je team en de individuele teamleden veel op.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x