Channels

Functioneringsproblemen op de werkvloer komen veel voor. Bedrijven veranderen en werknemers worden geacht om mee te veranderen. Bedrijven struikelen echter regelmatig over aanpassingsproblemen van werknemers. De werkrelatie en de communicatie verslechtert en zo komen de betrokkenen snel in een spiraal terecht. Herstel van de communicatie is de eerste stap naar een oplossing. Maar hoe doe je dat? En waarom is een externe partij zo belangrijk? Een casus.

Casus: Dirk, werkvoorbereider in de specialistische bouw.

Met Dirk viel al langere tijd niet meer echt te praten. Sinds de invoering van het nieuwe ordersysteem functioneerde hij onder de maat. Op de werkvloer waren geregeld irritaties en kleine conflicten. Dirk stelde zich chagrijnig en dwars op. Het was merkbaar dat collega’s op eieren liepen. Zijn leidinggevende werd er moe van. Het was trekken aan een dood paard. Niemand zag een oplossing, totdat uiteindelijk het woord ontslag begon te vallen. Maar ontslag was duur en in de kern was Dirk eigenlijk goed in zijn werk. En goede specialisten in dit vakgebied zijn schaars, waar haalden ze de vervanging vandaan? Ik werd ingeschakeld om de impasse te kunnen doorbreken.

Een disfunctionerende werknemer is een bedreigde werknemer

Als een medewerker niet goed functioneert dan ontstaat er heel snel een situatie waarin hij of zij zich ongemakkelijk en bedreigd voelt. En mensen die zich bedreigd voelen, die gaan zich verdedigen. Door anderen de schuld te geven. Door zich verder terug te trekken. Of boos te worden. Depressief. Vanaf dat moment is communiceren vaak nutteloos geworden. Je hebt dan een derde partij nodig om deze impasse te doorbreken.

Casus Dirk

Voordat we het driegesprek begonnen had ik van tevoren afspraken gemaakt over mijn rol in het gesprek. Het was duidelijk dat ik als derde partij de vragen stelde. Beide partijen vonden het prettig dat ze hun woord tot mij konden richten en niet tot elkaar.

Lees ook:

4 begrijpelijke redenen om niet in gesprek te gaan

Dirk stak op mijn vraag van wal. Hij was onzeker geworden omdat hij de nieuwe systemen niet snapte. Hij kreeg het idee dat hij dom was omdat iedereen om hem heen het allemaal wel leek te begrijpen. De steun die hij vroeg van zijn leidinggevende heeft hij destijds niet gevonden. Het maakte hem moedeloos en boos. Na 15 jaar trouwe dienst voelde hij zich afgeserveerd. Er was geen plek meer voor hem en dat terwijl hij het bedrijf vanaf het begin had helpen opbouwen. Voor het eerst kwam er ruimte voor emotie en dit raakte iedereen in de kamer. Ik vroeg aan zijn leidinggevende of hij dit wist. Geen idee, zei hij.

Vervolgens vroeg ik de leidinggevende hoe hij erin stond. Hij vertelde hoe verrast hij was. Hij probeerde juist klaar te staan voor vragen. Maar hij kreeg ze maar niet. Alle tips leken bij Dirk in het verkeerde keelgat te schieten. Hij vertelde hoe frustrerend het was om maar niet bij Dirk door te kunnen dringen en om te zien hoe snel hun werkrelatie verslechterde. En de concurrentie stond maar op de deur te hameren. Het was een sneeuwbal die hij niet kon stoppen en het bezorgde hem grijze haren.

Waarom maakte een derde neutrale partij het verschil?

Dirk voelde pas de vrijheid om zijn verhaal te doen toen er iemand was die zijn kant van het verhaal bestaansrecht gaf en die de regels bepaalde rondom de communicatie. De leidinggevende wilde af en toe inbreken, maar dat werd door mij verhinderd. Daardoor voelde Dirk de ruimte en de veiligheid om zijn verhaal te doen. En beide partijen wisten dat ze allebei van mij het spreekrecht kregen, dus ze konden tot die tijd even de tijd nemen om rustig naar de ander te luisteren.

De derde partij moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Hij moet..

  •  ..neutraal en onpartijdig zijn. Hij of zij moet geen belang hebben bij de uitkomst van het gesprek. Het is vaak raadzaam om deze persoon dus buiten het bedrijf aan te trekken.
  • ..kennis hebben van communicatiepatronen. Het is essentieel dat deze persoon inbreekt in het gesprek wanneer de communicatie dreigt vast te lopen (bijvoorbeeld: welles-nietes, elkaar niet uit laten praten, de zwarte piet toeschuiven, etc.).
  • .. van beide partijen toestemming en het vertrouwen hebben om zijn rol te vervullen. Dit kan hij vooraf in een individueel gesprek bespreken. Hoe staat de leidinggevende ertegenover om in een dergelijk gesprek begrensd te worden? Dat is een essentiële vraag vooraf.
  • .. altijd op zoek gaan naar het gezamenlijke doel. Het gesprek moet uiteindelijk bijdragen aan een oplossing waar iedereen zich in kan vinden.
  • ..een leidende rol durven nemen. Hij bepaalt de vragen en de agenda. En hij zet gedurende het hele gesprek de kaders uit waarbinnen het gesprek plaatsvindt. Deze kaders bieden de noodzakelijk veiligheid.

Casus Dirk

Dirk en zijn leidinggevende waren verrast dat één gesprek al zoveel stekels tussen elkaar had weggenomen en dat er werd weer gedacht in oplossingen. Wat verwachtten ze van elkaar? Wat hadden ze van elkaar nodig om daar te komen? Wat was het gezamenlijke doel? Welke stappen konden ze zetten?

Dirk en zijn leidinggevende spraken af dat ze met regelmaat met elkaar in gesprek gingen en in dit gesprek alleen maar vragen aan elkaar stelden. Dirk vroeg meer ondersteuning en begrip. Hij zou op zijn beurt zich extra inzetten om zich het systeem écht eigen te maken. Hij wilde graag aan zichzelf werken rondom het omgaan met frustraties, zodat hij de werkvloer minder zou belasten met zijn uitbarstingen. Zijn leidinggevende was bereid hem hiervoor een coachtraject aan te bieden. In korte tijd ontstond er weer een doel met een plan en beide partijen voelden zich kilo’s lichter.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ben benieuwd hoe het over een jaar gaat. Veel te vroeg om succes te boeken.

Voorlopig escalatie doorbroken. Hoe functioneert de leidinggevende? Is het geen tijd daarvan afscheid te nemen?

Wat ik toch nog heel erg vaak mis in dit type conflict is dat het begrip functiebeschrijving nimmer in beeld is. Leidinggevenden gaan vaak een functioneringsgesprek aan zonder daarbij de recente en relevante functiebeschrijving ter hand te nemen. Functioneringsgesprekken krijgen daardoor een heel subjectief karakter waarbij in sommige gevallen er helemaal niet over het functioneren wordt gesproken.

In de casus Dirk lijkt dat ook zo te zijn. Dirk is niet in staat geweest om naar behoren te functioneren omdat hij de nieuwe systemen niet begreep. Volgens mij is dan de HRM manager en leidinggevenden wat te verwijten omdat zij verantwoordelijk zijn voor de deugdelijke inrichting van de processen en tevens dat het onderhavige personeel daar afdoende op wordt getraind.

Ontslag is niet altijd duur en zeker niet als de betrokken medewerker onweerlegbaar slecht functioneert. Dat kan alleen maar worden aangetoond via dossiervorming en dossiervorming zou, idealiter, op basis moeten zijn van functiebeschrijvingen.

Mooi voorbeeld van hoe het uitspreken en horen van elkaars gevoelens en behoeften leidt tot herstel van het contact op de werkvloer. Met inderdaad ern belangrijke rol weggelegd voor een onafhankelijke partij die erop toeziet dat partijen niet in oordelen of een discussie vervallen of elkaar in de rede vallen en die helpt bij het identificeren van gevoelens en behoeften en het komen tot een gezamenlijke strategie om de behoeften van beide partijen te vervullen.

Er kan net zo makkelijk sprake zijn van een disfunctionerende leidinggevende. Die zijn minder schaars en dus eenvoudiger te ontslaan. Wellicht lukt het zonder ook prima. Dat levert een flinke besparing op en dan kan Dirk zijn gereedschap (een nieuw ordersysteem) voortaan zelf kiezen.
Of willen we dit niet horen?

Een functioneringsprobleem van medewerkers is bijna altijd een gedeeld probleem. Het feit dat dit probleem er in dit bedrijf is, heeft zeker ook met de leidinggevende te maken. Het gesprek zoals boven beschreven heeft tot doel dat beide partijen hun eigen aandeel in het probleem gaan zien. Met één gesprek heb je het probleem niet opgelost, maar je kunt wel eindelijk in gesprek over de inhoud. Wie moet wat veranderen om tot het gewenste resultaat te komen? Om daar te kunnen komen moet zowel de medewerker als de leidinggevende eerst scherp hebben wat het gezamenlijke doel is. En dan creëer je weer een grond om samen te werken.

Leidinggevenden vervangen is zeker in het MKB niet zomaar een optie, zeker niet als de leidinggevende de oprichter is van het bedrijf. Je moet in dat geval veel vaker gewoon roeien met de riemen die je hebt. Juist daarom vind ik deze doelgroep ook zo leuk om mee te werken. De noodzaak om er uiteindelijk toch samen uit te komen is vaak erg hoog. En dan is er met de juiste begeleiding heel veel mogelijk.

Bedankt voor jullie reacties!

Toon alle 5 reacties
x
x