Ik neem je mee terug in de tijd, toen ik onderdeel was van een leadershipteam. Het leadershipteam bestond uit het MT en de laag eronder. Om als team sterker te staan, eenheid uit te stralen en de neuzen dezelfde kant op te krijgen, werden er jaarlijks 2 à 3 leadershipteam-bijeenkomsten georganiseerd. Terugblikkend waren dit bijeenkomsten met een sterk zakelijk karakter, waarin het ons als team niet lukte om de onderlinge spanningen bespreekbaar te maken. Daarom ging ik vaak na afloop met gemengde gevoelens naar huis. Ja, het was een prima sessie, maar iets in mij zei dat we hetgeen dat echt besproken moest worden, niet bespraken.

Tot die bewuste dag jaren geleden.

De roze olifant

Casus met mijn ervaringen

Bij aankomst op de locatie zag ik dat de sessie werd begeleid door twee bekende facilitators. Coaches bij wie ik zelf een keer een week op locatie veel zelfinzichten had opgedaan. Coaches die ik hoog had zitten, bij wie ik vertrouwen en veiligheid ervoer. Dit gaf me moed, en ergens diep van binnen voelde ik dat dit het moment was.

“Willen jullie mijn vangnet zijn?” vroeg ik aan de facilitators.

Dus raapte ik al mijn moed bij elkaar en sprak hen aan in de eerste pauze. Ik “voelde” dat we om de roze olifant heen aan het draaien waren en wilde dit graag bespreekbaar maken. Dat vond ik echter supereng, want ik wist nog niet goed hoe ik het gevoel moest verwoorden. Dus vroeg ik hen om hulp, om mijn vangnet te zijn. Zo gezegd, zo gedaan.

Met al mijn beste bedoelingen benoemde ik de roze olifant. Een eerste keer voor mij om dit in dit type gezelschap te doen en dus echt niet mijn beste prestatie qua woordkeuze. Het gevolg: het werd doodstil in de zaal en de toenmalige CEO wist niet hoe te reageren.

De spanning liep voelbaar op, maar tot mijn grote spijt kreeg ik geen bijval. Niet van mijn collega’s en ook niet van de facilitators. Lang verhaal kort: ik werd met verbale overmacht in een hoek gedreven en ik deed daardoor uitspraken die ik helemaal niet wilde doen. Het liep uit de hand, ik voelde me eenzaam en verslagen.

Niemand greep in, ik werd het “zwarte schaap.” Wat voelde ik me ongelukkig, verward en ook angstig. Wat had ik gedaan? Kon dit nog wel goed komen? Was dit het moment waarop ik mijn baan ging verliezen?

Er werd een pauze ingelast en toen werd ik 1-op-1, uit het zicht, aangesproken door meerdere collega’s. Die mij roemden om mijn moed en lef. “Alfa-mannen” die met tranen in hun ogen stonden, vol ontzag voor mijn kwetsbaarheid. Maar dit alles gebeurde niet en publique. Het gaf maar aan dat er geen veiligheid was in het team en helaas gaven de facilitators niet thuis…

Psychologische biases in actie

Wat hier gebeurde, kan goed worden uitgelegd aan de hand van twee bekende psychologische principes: de pluralistische onwetendheid en de status quo-bias.

Pluralistische onwetendheid : Pluralistische onwetendheid treedt op wanneer individuen in een groep zich conformeren aan wat zij denken dat de norm is, terwijl in werkelijkheid veel anderen hetzelfde gevoel of dezelfde mening delen maar deze niet uiten.

In de situatie die ik beschreef, voelden meerdere collega’s de spanningen in het team en herkenden ze waarschijnlijk de roze olifant in de kamer. Echter, omdat niemand er iets over zei, dacht iedereen dat hij of zij de enige was die dit ervoer. Dit leidde ertoe dat ze in de groep zwegen en pas in een 1-op-1 setting hun echte gevoelens uitten. Dit is bijzonder gevaarlijk in teams, omdat het kan leiden tot een cultuur van zwijgen en oppervlakkige harmonie, terwijl er diepere problemen blijven sluimeren. Het doorbreken van pluralistische onwetendheid vereist moed, maar ook een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken. Die moed had ik dus wel, maar veilig bleek het niet te zijn.

Status quo-bias: De status quo-bias is de neiging van mensen om de bestaande situatie te verkiezen boven verandering, zelfs als die verandering potentieel beter zou zijn. Mensen vinden stabiliteit comfortabel en ervaren onzekerheid als een bedreiging. 

In mijn verhaal had de CEO al een bepaalde agenda voor de leadershipteam-sessie en was niet bereid (of in staat) om hiervan af te wijken. Mijn poging om de roze olifant te benoemen werd ervaren als een verstoring van de orde. Dat verklaart de defensieve reactie. De facilitators, die juist hadden moeten ingrijpen, deden dat niet omdat zij – bewust of onbewust – ook vasthielden aan de bestaande groepsdynamiek. De status quo-bias zorgt er vaak voor dat teams blijven hangen in oude patronen, zelfs als die niet effectief zijn. Dit maakt verandering moeilijk, tenzij er bewust aandacht wordt besteed aan het doorbreken van deze bias door psychologische veiligheid en openheid te bevorderen.

Wat beide biases laten zien is hoe groepsdynamieken subtiel kunnen worden beïnvloed, waardoor problemen niet worden aangepakt en verandering wordt tegengehouden. Door ze te herkennen en te benoemen, kan een team stappen zetten naar echte vooruitgang.

Er was geen weg meer terug, dit was mijn pad

Terug naar het verhaal. Ondanks alle emoties en onzekerheden, besloot ik voor mezelf dat er geen weg meer terug was. Ik had mijn pad gekozen en nu moest ik doorzetten. Leren om woorden te geven aan mijn gevoelens, mijn oordeel uit te stellen, te oefenen met het aanvoelen van het juiste moment.

Het wierp zijn vruchten af. Ongeveer een half jaar na deze bewuste bijeenkomst kwam dezelfde CEO naar mij toe. Hij had een lastige situatie met een medewerker en wilde even bij mij toetsen of hij wel de juiste aanpak had gekozen. “Jij bent immers wat meer van de menselijke kant,” zoals hij het zei. Ik was sprakeloos…

De piramide van Lencioni: De sleutel tot een functionerend team

Een andere manier om te begrijpen wat hier gebeurd is door het te koppelen aan de piramide van Lencioni.

Er was sprake van een niet-functioneel team. Mijn inschatting was dat er voldoende vertrouwen was (gesteund door de facilitators) om het productieve conflict aan te gaan. Dat bleek niet het geval, en met het benoemen van de roze olifant had ik het ego van de CEO geraakt. Hij had duidelijk een eigen doel voor ogen voor de sessie en ik was de verstoorder hiervan. Ik gooide alles overhoop en hij probeerde de structuur weer terug te krijgen. Daarbij kwam er veel powerplay om de hoek kijken, waardoor ik mij niet staande kon houden.

Er heerste een kunstmatige harmonie in het leadershipteam, met een grote angst voor conflict. Zie daar de reden dat ik van mijn collega’s niet ten overstaan van de hele groep bijval kreeg. In de 1-op-1 was de verbinding en het vertrouwen er wel, maar niet in de groep. Bovendien, door mijn ongelukkige manier van verwoorden, zocht ik ook niet het productieve conflict, maar gebeurde juist het tegenovergestelde.

Dit alles kon gebeuren doordat er geen goede basis van vertrouwen was, de fundering van een samenhangend team. Elkaar beter begrijpen, openstaan voor elkaar, verbinding maken. We waren zo druk bezig in de bovenste lagen van de piramide dat we vergaten dat zonder een solide vertrouwensbasis er geen sprake is van een samenhangend team. We werkten op ons eigen eilandje en waren daar succesvol. Maar daarmee heb je nog geen samenhangend team. Sterker nog, we zaten regelmatig in elkaars vaarwater in plaats van dat we elkaar versterkten. De omgekeerde piramide, die van het niet-functionele team.

Vertrouwen won van het ego

Die bewuste dag was achteraf een belangrijke doorbraak, het gaf de opening om hieraan te werken. De agenda van de leadershipteam-sessies veranderde, er kwam meer ruimte en aandacht voor elkaar, voor het menselijke aspect. Langzaam maar zeker verschoof de dynamiek in het team. Mensen durfden meer te zeggen, kwetsbaarheid werd gewaardeerd in plaats van bestraft. Het duurde even, maar uiteindelijk won vertrouwen van het ego.

En dat is misschien wel de belangrijkste les: zonder vertrouwen is er geen team. Echte leiderschap begint niet bij kennis, strategie of targets, maar bij het durven erkennen van onzekerheid en het bouwen aan psychologische veiligheid.

Dus de volgende keer dat je in een teamsetting voelt dat iets niet wordt uitgesproken, stel jezelf dan de vraag: ben ik nu bezig het vertrouwen te versterken, of mijn eigen ego te beschermen?

Geschreven door Monique Göttgens van Behavior Boost

www.behaviorboost.nl