Channels

“Wellicht is goed volgerschap zelfs nog belangrijker voor het slagen van organisaties dan goed leiderschap”. Deze intrigerende gedachte wordt door de auteurs Bart Drenth, Ber Damen en Aart Goedhart op de omslag van het boek “De kunst van het volgen” ingenomen. Deze gedachte, de pakkende titel én de in het oog springende illustratie op de voorzijde, zijn redenen om de 150 bladzijden van dit boek eens nader onder de loep te nemen. De auteurs staan in een traditie van Berenschot-auteurs van boeken over leiderschap, leidinggeven en arbeidsverhoudingen. De gekozen insteek van dit boek is echter nieuw: welk gedrag, welke houding maakt een medewerker (in de terminologie van de auteurs: volger) effectief, met name daar waar het gaat om de interactie met de leidinggevende?<

Leiderschapen volgerschap

Na een kort inleidend hoofdstuk, wordt in het tweede hoofdstuk zeer uitgebreid verslag gedaan van de historische ontwikkeling van leiderschap: van de zogenaamde Trekbenadering, waarin leiderschap als een aangeboren vaardigheid wordt beschouwd, tot de nieuwe strengheid van Judith Mair, die kiest voor de Duitse variant van law and order. Vervolgens gaan de auteurs kort in op theorieën over volgerschap. De interessantste daarvan is wat mij betreft de theorie van Chaleff, die vijf dimensies van moedig volgerschap uitwerkt. Het gaat hierbij om de moed om:

  • verantwoordelijkheid te nemen
  • te dienen
  • uit te dagen
  • te participeren in veranderingen
  • een afwijkend moreel standpunt in te nemen en daarnaar te handelen.

Lees ook:

Willem Mastenbroek over verandering managen en beter organiseren

Het is aardig om bovenstaand rijtje te spiegelen aan het model dat de auteurs hebben ontwikkeld en dat in het vijfde hoofdstuk wordt uitgewerkt. De tussenliggende twee hoofdstukken overtuigen niet geheel. Eerst volgen in het derde hoofdstuk een veertiental anekdotische beschrijvingen van volgersgedrag, waarvan de relevantie niet in alle gevallen even duidelijk is. Zo wordt een korte anekdote beschreven over een medewerker die vindt dat zijn leidinggevende geen gevoel voor humor heeft. Het is pakkend beschreven, maar de koppeling naar het falen van leiderschap wordt hiermee niet gemaakt. In het vierde hoofdstuk wordt de vergelijking gezocht met vooral de dierenwereld: van de alfameerkat tot de larf van Midas Dekkers. Bij vlagen is dat amusant, de auteurs kunnen echter niet aannemelijk maken (en doen daartoe ook geen poging) dat dit dierengedrag ook geldt voor de interactiepatronen tussen medewerkers en leidinggevenden.

Vervolgens introduceren de auteurs de term “invers leiderschap”: de combinatie van noodzakelijk leiderschap met participatie en betrokkenheid van volgers. Dit wordt door de auteurs als volgt onderbouwd: “De sleutel ligt bij ´invers leiderschap´. Goede volgers zijn uit hetzelfde hout gesneden als goede leiders. Het omgekeerde van ´leiden´is immers niet ´volgen´, maar ´onverschilligheid´. (..). Een volger die invers leiderschap toont, is van meer betekenis voor een organisatie dan een volger die zich tot zijn passieve rol beperkt.”

Kern: aantrekkelijk en prikkelend

De kern én de aantrekkelijkheid van dit boek zit in de hoofdstukken 5 tot en met 7. De ideeën van de auteurs worden in hoofdstuk 5 uitgewerkt op basis van het zogenaamde Bolweg-model. Dit model onderscheidt tussen leider en volger 3 typen relaties: de ruilrelatie, de gezagsrelatie en de samenwerkingsrelatie. Elke relatie kenmerkt zich door 2 polen waardoor in totaal 6 positieve krachten voor volgerschap worden onderscheiden: 3 gericht op de leider en 3 gericht op de volger.

Deze krachten worden vervolgens in gedrag en houding op treffende en herkenbare wijze beschreven. Zo wordt de uitblinker (het hoogste niveau van de ruilrelatie, gericht op de belangen van de leider/organisatie) o.a. als volgt beschreven: “(..). En het betreft de secretaresse die met een stembuiging duidelijk kan maken dat haar baas nu echt dat jaarverslag nodig heeft en zo gedaan krijgt dat de reproductieafdeling het stuk toch nog die dag kopieert.” Effectiviteit zit in subtiele details! Naast de uitblinker, worden zo ook de gezel, de medestander, de idealist, de pleitbezorger en de levensgenieter beschreven. Elke beschrijving gaat gepaard met een pakkende illustratie van Theo van den Boogaard.

In het zesde hoofdstuk geven de auteurs aan waartoe onevenwichtigheid in de krachten kan leiden. Zo leidt in de ruilrelatie een grote nadruk op contribueren in combinatie met een veronachtzaming van profiteren tot de sloof. Naast de sloof worden ook de marionet, de dweper, de terrorist, de betweter en de profiteur als typeringen uitgewerkt, ook hier weer voorzien van een illustratie. Tot slot worden ook nog de calculator, de dienstklopper en het heethoofd benoemd, als type volger die zich slechts focussen op één type relatie. Deze laatste drie typeringen zijn wat overdreven en voegen niet veel meer toe. Ze maken het model ook onnodig ingewikkeld en voeren het aantal typeringen op naar een te groot aantal: 15 typeringen.

In het laatste hoofdstuk trekken de auteurs een aantal conclusies. De belangrijkste conclusie is dat een effectieve interactie tussen leidinggevende en medewerker tot stand komt als er sprake is van een lichte leider en een zware volger. Hiermee wordt bedoeld een leider die zo min mogelijk een beroep doet op zijn formele positie, maar zoveel mogelijk zijn medewerkers tot wasdom laat komen. De leider neemt belemmeringen weg die de medewerker blokkeren in zijn weg tot zwaar volgerschap, ook wel genoemd partieel leiderschap. De medewerker, op zijn beurt, kiest continu positie op de drie genoemde ruildimensies en laat daarmee niet alleen zichzelf maar ook zijn leidinggevende excelleren: partieel leiderschap.

Nederlandse context

Een paar kritische opmerkingen. In het tweede hoofdstuk worden, zoals gezegd, zeer uitgebreid allerlei leiderschaps- en volgerschapstheorieën uitgelegd, met name vanuit de Angelsaksische literatuur. Het zou aardig geweest zijn als meer recht zou zijn gedaan aan de specifieke Nederlandse context. Zo zijn de Nederlandse arbeidsverhoudingen in sterke mate gedomineerd (en voor een deel nog steeds) door de socialistische en christelijk-sociale ideeën rondom arbeid. De ideeën vanuit de laatste stroming, bijvoorbeeld verwoord door prof. H. van Zuthem (Van Zuthem H.J., Rechtvaardigheid en doelmatigheid, 1986), zijn in het kader van een nieuwe invulling van volgerschap interessant: de plicht die wordt toegedicht aan de werknemer om zich als verantwoord schepsel op te stellen, ook en zeker in de arbeidsrelatie.

Dit interessante en bij vlagen verrassende boek zou nog aan waarde hebben gewonnen, als de ideeën van de auteurs aan wetenschappelijk onderzoek onderworpen zouden zijn. Daar waar de eerste inleidende hoofdstukken bol staan van de wetenschappelijke verwijzingen, valt het ontbreken daarvan in de vervolghoofdstukken extra op. Dit is een omissie, bijvoorbeeld daar waar het gaat om de persoonskenmerken van volgers en leiders op basis van de universeel toegepaste “big five”: over welke kenmerken moet een volger beschikken teneinde de kunst van het volgen te beheersen?

Twee inhoudelijke opmerkingen ter afronding. De auteurs werken hun model uit als reactie op leiderschap dat maar niet uit de verf wil komen. Met andere woorden: omdat de leider niet functioneert, moet de volger hem corrigeren en feitelijk compenseren. De vraag is of hiermee, op zijn beurt, de volger niet wordt overvraagd. Het balanceren tussen 6 ideaaltypen volgersgedrag, met de kans om te verworden tot één of meer van de 9 negatieve volgerstyperingen, is een uitdaging van jewelste. De stelling kan dan ook betrokken worden dat het voldoen aan deze forse volgerscriteria betekent dat men wellicht over het juiste leiderschapsprofiel beschikt waardoor, met de juiste man op de juiste plaats, dit model aan zijn eigen succes ten onder gaat!

De laatste inhoudelijke opmerking betreft de verandering die noodzakelijk is voor organisaties om een groot deel van hun medewerkers de omslag te laten maken van medewerker naar volger. Medewerkers en leidinggevende zitten vaak behoorlijk vast in hun interactiepatronen; het blijkt bijzonder lastig te zijn om hiervoor andere, effectievere, interactiepatronen in de plaats te brengen. De auteurs schrijven hier vrijwel niets over, hetgeen gezien het belang én de complexiteit van de zaak, dit boek nog iets extra´s had gegeven. Zelf ben ik van mening dat een effectievere interactie tussen leidinggevende en volger begint bij de (doorleefde) overtuiging bij de leidinggevende dat het anders moet. Dit kan hij/zij bijvoorbeeld ervaren in zijn eigen rol als medewerker/volger ten opzichte van zijn eigen leidinggevende: hoe is het om van medewerker een volger te worden en daarmee te maken te hebben met een soms onwillige leidinggevende? Naast deze vraag, resteren nog een aantal andere vragen: hoe zal de term “volger” ontvangen worden door medewerkers? Roept de term niet zoveel weerstand op, dat aan een inhoudelijke discussie niet toegekomen wordt? Laat staan aan een transformatie naar invers leiderschap!

Wordt vervolgd?

“De kunst van het volgen” voegt absoluut iets toe aan de ideeën en inzichten rondom de (complexe) interactie tussen leider en volger. Het is echter bij vlagen wat ingewikkeld geschreven: menig academicus zal sommige zinnen toch een paar keer moeten lezen. Een aanbeveling voor een volgend boek voor deze of andere auteurs: een nadere uitwerking van de verschillende typeringen in “Jip en Janneke-taal”, zodat ook de doorsnee lezer / volger zijn voordeel er mee kan doen!

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

in t artikel valt de volgende regel op vanwege de tijdgeest en het heersende paradigma in de tijd waarop een dergelijke ‘zin’ kiemkracht heeft in de ‘schepsels’, die wij overigens schijnen te zijn:

“de plicht die wordt toegedicht aan de werknemer om zich als verantwoord schepsel op te stellen, ook en zeker in de arbeidsrelatie.”

ik beperk mij hier tot n andere, een alternatieve zin vanuit n mogelijk nieuw paradigma (waar ik hier even niet op inga anders dan met n verwijzing naar het NEEN, de NEE-perikelen, op de europeese grondwet)

‘waar het als zinvol wordt geacht ’n nuttige bezigheid te hebben voor jezelf en/of voor jezelf met anderen samen is er in wezen geen plichtsbesef om te doen. het wordt vooral n plicht om te doen als je in dienst bent van een ander, die je betaalt voor je diensten om je in te zetten met de aangesproken talenten die je hebt, die je inzet tijdens dat samenwerken.

Het toedichten van plichten is een bezigheid die vandaag de dag, 14 juni 2005, onderhevig is aan de nodige kritiek. De grootste ‘mens-vijandige’ constructie blijkt veelal ook de nederlandse staat. En dan komt de vraag om de hoek … is er nog gezag … of misschien beter … is er uberhaupt wel gezag nodig … voor de huidige vakman.
Het is aanbevelenswaardig om de relaties die zijn aangegaan kwalitatief te laten zijn door de groeipijn daar vooral mogelijk te maken in het elkaar (te) volgen, (bege)leidend te volgen. met geduld (be patient).”

nb
is een burgerraad een oplossing voor de relatie leiders/volgers ? weerklinkt mijn echo …

Beste Eelke,

Ik heb met interesse je recensie gelezen. Je beschrijving is een goede aansporing voor mij om “De kunst van het volgen” mee te nemen in mijn vakantiekoffer. Naast jouw waardevolle opmerkingen heb ik nog een aantal vragen m.b.t. goed volgerschap (‘citizenship’ ?) in organisaties. Ik ben benieuwd naar je reactie.

Als adviseur van ondernemingsraden valt het me op dat de dimensies van de betrokken en geëngageerde medewerker zoals die door Chaleff worden beschreven in de dagelijkse praktijk inderdaad maar moeilijk tot stand komen. Niet alleen stuit dergelijk gedrag vaak op onbegrip bij de leider (… al bewijst hij/zij soms wel lippendienst aan dit ideaalbeeld) , maar ook de medewerker zelf voegt de daad niet bij het woord. Hoe komt dit? Hebben de auterus van “De kunst van het volgen” hier een antwoord op gevonden? Hebben we in algemeenheid (en HR-professionals voorop…) niet een te rooskleurig mensbeeld voor ogen van de moderne werkende mens? En leidt dit mensbeeld niet snel tot een gevoel van frustratie als participatie niet van de grond komt?

Verder vroeg ik me bij het lezen van je recensie af of de auteurs in hun boek ook uitspraken hebben gedaan over specifieke situaties en/of context waarin de zes volgerschapstijlen effectief zullen zijn. Een medewerker of leider zal naar zijn/haar aard of karakter geneigd zijn een bepaald type leiderschap/volgerschap te vertonen. Is het nu zo dat de medewerkers om effectieve interactie tot stand te brengen zich in hun volgerschapstijl moeten aanpassen aan de leider, hetgeen het woord ‘volger’ impliceert? Of is het juist de leider die zich, als ware een kameleon, situationeel zou moeten aanpassen, afhankelijk van het type volger in zijn team/afdeling/organisatie?

Tot slot nog een opmerking bij de belangrijkste conclusie van het boek. Je schrijft: “… een leider die zo min mogelijk een beroep doet op zijn formele positie, maar zoveel mogelijk zijn medewerkers tot wasdom laat komen”. In mijn adviespraktijk merk ik dat de laatste jaren juist weer een soort no nonsense managerstijl in zwang raakt, namelijk één van mouwen opstropen, duidelijkheid verschaffen en top-down instructies (a la Judith Mair). Laat deze stijl de werknemer in vertwijfeling achter omdat hij/zijn wordt belemmerd in paticipatie en eigen verantwoordelijkheid? Ik merk vaak dat werknemers het wel fijn vinden dat er eindelijk weer eens echt gestuurd wordt op de afdeling! Hoe past deze observatie in de conclusie van de auteurs?

Groet,

Edwin Lambregts

Beste Eelke,
In eerste instantie nieuwsgierig vanwege de titel, heb ik je recensie gelezen. Het verwarrende zit in het woord “volger” (wie volgt wie nu eigenlijk in wat en waarom?). Ik begrijp dat het een poging is om een handreiking te doen naar het “falende” leiderschap. Als het leiderschap een probleem vormt, waarom dan een oplossing zoeken bij de medewerkers?

Idealiter zou een leider vooral een “lichte leider” moeten zijn en de medewerker een “zware volger” . Is dat niet hetzelfde als: zorg dat je team evenwichtig (complementair) in elkaar steekt en je als leider vooral je zelf kent. Welke type medewerkers doen jou als leider excelleren en welk type leider geeft de ruimte en aanzet aan medewerkers om boven zichzelf uit te stijgen. Welk type organisatie zou dat nou niet wensen? En waarom lukt dat nou steeds maar niet? Zijn we weer terug bij af…
In ieder geval “voer voor nadere discussie”, lijkt mij.

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Een wat late reactie Edwin, excuses daarvoor!

Je stelt een aantal vragen c.q. plaatst een aantal opmerkingen. Ik neem ze even door.
Je eerste opmerking betrof de rol van de volger: kan hij wel participeren? Een interessante vraag. De auteurs van het boek gaan er slechts globaal op in. Mijn eerste reactie is: een volger is niet voor niets een volger, anders was hij wel leider geworden! De persoonlijkheidskenmerken van “leiders” zijn over het algemeen toch wel anders dan die van “volgers”. M.i. moet de leider de condities scheppen dat een volger optimaal tot wasdom kan komen. Je zou kunnen zeggen dat de randvoorwaarden door de leider worden geschept, waardoor de volger kan floreren. De praktijk is overigens weerbarstig. In dit kader verwijs ik je naar een artikel van Pasmore en Fagans in de late jaren ´90, waarin ze ingaan op de omstandigheden waaronder participatie kan ontstaan.

Je tweede opmerking had betrekking op de context waarbinnen de relatie leider-volger tot zijn recht komt. De auteurs werken dit niet echt uit. Wel een interessant punt. Immers, het maakt natuurlijk nogal wat uit of je het hebt over een advocatenkantoor of over een productie-onderneming!

Je laatste opmerking heeft betrekking op de “nieuwe stoerheid” (´mijn woorden´) onder management: mouwen opstropen, orders uitdelen etc. Of dit op termijn echt gaat werken, betwijfel ik. Wellicht ken je de theorie van “sturing versus zelforganisatie” van prof. W. Mastenbroek. Het management kan, nee moet, duidelijker richting bepalen en kaders aangeven, maar medewerkers moeten vervolgens deze ruimte benutten (zelforganisatie). Met name in een meer kennisintensieve samenleving, is een te sterke topdown-stijl van leidinggeven m.i. niet productief.

Groet!
Eelke

Toon alle 4 reacties
x
x