De kunst van het volgen

“Wellicht is goed volgerschap zelfs nog belangrijker voor het slagen van organisaties dan goed leiderschap”. Deze intrigerende gedachte wordt door de auteurs Bart Drenth, Ber Damen en Aart Goedhart op de omslag van het boek “De kunst van het volgen” ingenomen. Deze gedachte, de pakkende titel én de in het oog springende illustratie op de voorzijde, zijn redenen om de 150 bladzijden van dit boek eens nader onder de loep te nemen. De auteurs staan in een traditie van Berenschot-auteurs van boeken over leiderschap, leidinggeven en arbeidsverhoudingen. De gekozen insteek van dit boek is echter nieuw: welk gedrag, welke houding maakt een medewerker (in de terminologie van de auteurs: volger) effectief, met name daar waar het gaat om de interactie met de leidinggevende?<

• Leiderschap en volgerschap
• Kern: aantrekkelijk en prikkelend
• Nederlandse context
• Wordt vervolgd?

Leiderschapen volgerschap

Na een kort inleidend hoofdstuk, wordt in het tweede hoofdstuk zeer uitgebreid verslag gedaan van de historische ontwikkeling van leiderschap: van de zogenaamde Trekbenadering, waarin leiderschap als een aangeboren vaardigheid wordt beschouwd, tot de nieuwe strengheid van Judith Mair, die kiest voor de Duitse variant van law and order. Vervolgens gaan de auteurs kort in op theorieën over volgerschap. De interessantste daarvan is wat mij betreft de theorie van Chaleff, die vijf dimensies van moedig volgerschap uitwerkt. Het gaat hierbij om de moed om:

• verantwoordelijkheid te nemen
• te dienen
• uit te dagen
• te participeren in veranderingen
• een afwijkend moreel standpunt in te nemen en daarnaar te handelen.

Het is aardig om bovenstaand rijtje te spiegelen aan het model dat de auteurs hebben ontwikkeld en dat in het vijfde hoofdstuk wordt uitgewerkt. De tussenliggende twee hoofdstukken overtuigen niet geheel. Eerst volgen in het derde hoofdstuk een veertiental anekdotische beschrijvingen van volgersgedrag, waarvan de relevantie niet in alle gevallen even duidelijk is. Zo wordt een korte anekdote beschreven over een medewerker die vindt dat zijn leidinggevende geen gevoel voor humor heeft. Het is pakkend beschreven, maar de koppeling naar het falen van leiderschap wordt hiermee niet gemaakt. In het vierde hoofdstuk wordt de vergelijking gezocht met vooral de dierenwereld: van de alfameerkat tot de larf van Midas Dekkers. Bij vlagen is dat amusant, de auteurs kunnen echter niet aannemelijk maken (en doen daartoe ook geen poging) dat dit dierengedrag ook geldt voor de interactiepatronen tussen medewerkers en leidinggevenden.

Vervolgens introduceren de auteurs de term “invers leiderschap”: de combinatie van noodzakelijk leiderschap met participatie en betrokkenheid van volgers. Dit wordt door de auteurs als volgt onderbouwd: “De sleutel ligt bij ´invers leiderschap´. Goede volgers zijn uit hetzelfde hout gesneden als goede leiders. Het omgekeerde van ´leiden´is immers niet ´volgen´, maar ´onverschilligheid´. (..). Een volger die invers leiderschap toont, is van meer betekenis voor een organisatie dan een volger die zich tot zijn passieve rol beperkt.”

Kern: aantrekkelijk en prikkelend

De kern én de aantrekkelijkheid van dit boek zit in de hoofdstukken 5 tot en met 7. De ideeën van de auteurs worden in hoofdstuk 5 uitgewerkt op basis van het zogenaamde Bolweg-model. Dit model onderscheidt tussen leider en volger 3 typen relaties: de ruilrelatie, de gezagsrelatie en de samenwerkingsrelatie. Elke relatie kenmerkt zich door 2 polen waardoor in totaal 6 positieve krachten voor volgerschap worden onderscheiden: 3 gericht op de leider en 3 gericht op de volger.

Deze krachten worden vervolgens in gedrag en houding op treffende en herkenbare wijze beschreven. Zo wordt de uitblinker (het hoogste niveau van de ruilrelatie, gericht op de belangen van de leider/organisatie) o.a. als volgt beschreven: “(..). En het betreft de secretaresse die met een stembuiging duidelijk kan maken dat haar baas nu echt dat jaarverslag nodig heeft en zo gedaan krijgt dat de reproductieafdeling het stuk toch nog die dag kopieert.” Effectiviteit zit in subtiele details! Naast de uitblinker, worden zo ook de gezel, de medestander, de idealist, de pleitbezorger en de levensgenieter beschreven. Elke beschrijving gaat gepaard met een pakkende illustratie van Theo van den Boogaard.

In het zesde hoofdstuk geven de auteurs aan waartoe onevenwichtigheid in de krachten kan leiden. Zo leidt in de ruilrelatie een grote nadruk op contribueren in combinatie met een veronachtzaming van profiteren tot de sloof. Naast de sloof worden ook de marionet, de dweper, de terrorist, de betweter en de profiteur als typeringen uitgewerkt, ook hier weer voorzien van een illustratie. Tot slot worden ook nog de calculator, de dienstklopper en het heethoofd benoemd, als type volger die zich slechts focussen op één type relatie. Deze laatste drie typeringen zijn wat overdreven en voegen niet veel meer toe. Ze maken het model ook onnodig ingewikkeld en voeren het aantal typeringen op naar een te groot aantal: 15 typeringen.

In het laatste hoofdstuk trekken de auteurs een aantal conclusies. De belangrijkste conclusie is dat een effectieve interactie tussen leidinggevende en medewerker tot stand komt als er sprake is van een lichte leider en een zware volger. Hiermee wordt bedoeld een leider die zo min mogelijk een beroep doet op zijn formele positie, maar zoveel mogelijk zijn medewerkers tot wasdom laat komen. De leider neemt belemmeringen weg die de medewerker blokkeren in zijn weg tot zwaar volgerschap, ook wel genoemd partieel leiderschap. De medewerker, op zijn beurt, kiest continu positie op de drie genoemde ruildimensies en laat daarmee niet alleen zichzelf maar ook zijn leidinggevende excelleren: partieel leiderschap.

Nederlandse context

Een paar kritische opmerkingen. In het tweede hoofdstuk worden, zoals gezegd, zeer uitgebreid allerlei leiderschaps- en volgerschapstheorieën uitgelegd, met name vanuit de Angelsaksische literatuur. Het zou aardig geweest zijn als meer recht zou zijn gedaan aan de specifieke Nederlandse context. Zo zijn de Nederlandse arbeidsverhoudingen in sterke mate gedomineerd (en voor een deel nog steeds) door de socialistische en christelijk-sociale ideeën rondom arbeid. De ideeën vanuit de laatste stroming, bijvoorbeeld verwoord door prof. H. van Zuthem (Van Zuthem H.J., Rechtvaardigheid en doelmatigheid, 1986), zijn in het kader van een nieuwe invulling van volgerschap interessant: de plicht die wordt toegedicht aan de werknemer om zich als verantwoord schepsel op te stellen, ook en zeker in de arbeidsrelatie.

Dit interessante en bij vlagen verrassende boek zou nog aan waarde hebben gewonnen, als de ideeën van de auteurs aan wetenschappelijk onderzoek onderworpen zouden zijn. Daar waar de eerste inleidende hoofdstukken bol staan van de wetenschappelijke verwijzingen, valt het ontbreken daarvan in de vervolghoofdstukken extra op. Dit is een omissie, bijvoorbeeld daar waar het gaat om de persoonskenmerken van volgers en leiders op basis van de universeel toegepaste “big five”: over welke kenmerken moet een volger beschikken teneinde de kunst van het volgen te beheersen?

Twee inhoudelijke opmerkingen ter afronding. De auteurs werken hun model uit als reactie op leiderschap dat maar niet uit de verf wil komen. Met andere woorden: omdat de leider niet functioneert, moet de volger hem corrigeren en feitelijk compenseren. De vraag is of hiermee, op zijn beurt, de volger niet wordt overvraagd. Het balanceren tussen 6 ideaaltypen volgersgedrag, met de kans om te verworden tot één of meer van de 9 negatieve volgerstyperingen, is een uitdaging van jewelste. De stelling kan dan ook betrokken worden dat het voldoen aan deze forse volgerscriteria betekent dat men wellicht over het juiste leiderschapsprofiel beschikt waardoor, met de juiste man op de juiste plaats, dit model aan zijn eigen succes ten onder gaat!

De laatste inhoudelijke opmerking betreft de verandering die noodzakelijk is voor organisaties om een groot deel van hun medewerkers de omslag te laten maken van medewerker naar volger. Medewerkers en leidinggevende zitten vaak behoorlijk vast in hun interactiepatronen; het blijkt bijzonder lastig te zijn om hiervoor andere, effectievere, interactiepatronen in de plaats te brengen. De auteurs schrijven hier vrijwel niets over, hetgeen gezien het belang én de complexiteit van de zaak, dit boek nog iets extra´s had gegeven. Zelf ben ik van mening dat een effectievere interactie tussen leidinggevende en volger begint bij de (doorleefde) overtuiging bij de leidinggevende dat het anders moet. Dit kan hij/zij bijvoorbeeld ervaren in zijn eigen rol als medewerker/volger ten opzichte van zijn eigen leidinggevende: hoe is het om van medewerker een volger te worden en daarmee te maken te hebben met een soms onwillige leidinggevende? Naast deze vraag, resteren nog een aantal andere vragen: hoe zal de term “volger” ontvangen worden door medewerkers? Roept de term niet zoveel weerstand op, dat aan een inhoudelijke discussie niet toegekomen wordt? Laat staan aan een transformatie naar invers leiderschap!

Wordt vervolgd?

“De kunst van het volgen” voegt absoluut iets toe aan de ideeën en inzichten rondom de (complexe) interactie tussen leider en volger. Het is echter bij vlagen wat ingewikkeld geschreven: menig academicus zal sommige zinnen toch een paar keer moeten lezen. Een aanbeveling voor een volgend boek voor deze of andere auteurs: een nadere uitwerking van de verschillende typeringen in “Jip en Janneke-taal”, zodat ook de doorsnee lezer / volger zijn voordeel er mee kan doen!