Channels

Onlangs sprak ik een directieteam van een organisatie, die voor een forse verandering in hun organisatie staat. De werkwijzen waarmee hun mensen, een club vakkundige en eigenwijze professionals, gewend zijn te werken, moeten drastisch worden gewijzigd. De verandering is noodzakelijk, maar het directieteam verwacht ook tegenstand, onwil en ‘ja zeggen, maar nee doen’. Ze worstelen met de vraag of ze tijdelijk een verandermanager zullen aantrekken, de verandering zélf gaan leiden of het verantwoordelijke directielid laten ondersteunen.

Veel directeuren en managers herkennen zich in dit vraagstuk. De huidige economische crisis noodzaakt veel bedrijven immers tot ingrijpende veranderingen in hun organisatie. Ze moeten bezuinigen, of kiezen voor een nieuwe positionering. Sommige ontwikkelen een nieuwe dienst of product. Als eindverantwoordelijke kunt u het zich nu niet permitteren dat de verandering mislukt. U wilt dat de gekozen aanpak succesvol is, soepel verloopt en binnen de gestelde tijd afgerond.

Als eindverantwoordelijke hebt u vaak nauwelijks tijd om er ook nog een verandering ‘bij te doen’. U ziet nog niet meteen hoe u het wilt aanpakken. Of u weet wel precies wat er moet gebeuren, maar u ziet op tegen wat het bij uw mensen gaat oproepen. Het kan ook zijn dat u er niet helemaal zeker van bent of u alles wat u nodig hebt om de verandering te realiseren wel beschikbaar is.

Lees ook:

The (he)art and practice of a living organization

Ik schets de voor- en nadelen van het inhuren van een verandermanager, het zelf leiden en het combineren van inhuren en zelf leiden. De afweging kan lastig zijn vanwege de verschillende aspecten die meespelen: kosten, effectiviteit, ervaring, afbreukrisico en dergelijke.

Als u (tijdelijk) een verandermanager inhuurt, hoeft u niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden. U hebt iemand gevonden die hetzelfde soort probleem in een gelijksoortige organisatie al eerder heeft opgelost. U haalt de ervaring en kennis in huis van iemand die met het bijltje heeft gehakt. Iemand die naar verwachting resultaatgericht het veranderproces gaat managen.

Maar die resultaatgerichtheid kan ook een nadeel zijn. Het kan immers gebeuren dat de verandermanager daardoor het eigenlijke vraagstuk over het hoofd ziet en als een olifant door de porseleinkast van uw mensen heen dendert. En wanneer de verandermanager is vertrokken, moet u het weer overnemen. U wordt mogelijk geconfronteerd met een niet-adequate oplossing en beschadigde mensen, waar u vervolgens uw handen aan vol hebt.

Wanneer u de verandering zelf leidt, de tweede optie, hebt u de maximale controle over het proces én het eindresultaat. Doordat u het zelf doet, maakt u tevens het belang ervan duidelijk aan alle betrokkenen. U zorgt ervoor dat de verandering precies aansluit op wat u met de organisatie en de mensen wilt. U versterkt hiermee uw geloofwaardigheid en bouwt aan vertrouwen bij uw mensen. En daarbij ontstaan er ook geen overdrachtsproblemen.

Er kan echter zoveel op u afkomen dat u erdoor wordt overweldigd. De waan van de dag kan u zodanig in beslag nemen dat het u niet lukt het complexe veranderproces goed te begeleiden. Als uw beslissingen dan niet goed doordacht zijn, kan er tegenstand ontstaan of kan het project vastlopen. U loopt dan meer risico in het proces af te branden of gezichtsverlies te lijden.

In dat geval kunt u, en dat is de derde optie, de verandering zelf leiden, maar mét stevige professionele ondersteuning: coaching on the job. Eigenlijk een combinatie van het beste van twee werelden.

Externe ondersteuning kent ook nadelen. Het kost natuurlijk tijd en geld. Het is ook een intensief proces. Er kijkt regelmatig iemand over uw schouder mee. U wordt geconfronteerd met uw blinde vlekken en soms op een ander, minder vertrouwd, been gezet. U wordt herinnerd aan voornemens die u hebt gemaakt en acties die u had gepland, maar die u voor u uit hebt geschoven.

Het voordeel van externe ondersteuning is dat u profiteert van relevante kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, terwijl u aan het roer blijft. Zo zien uw mensen dat ook. Uw positie wordt verstevigd en u zult gewaardeerd worden in het succesvol leiden van de verandering. Bovendien is de ondersteuning volledig afgestemd op het resultaat dat u wilt bereiken binnen de context van uw organisatie en uw talenten en valkuilen.

Een goede ondersteuning levert u de volgende condities om de verandering te laten slagen:
• U versterkt uw eigen rol, uw kennis en uw geloofwaardigheid.
• U organiseert uw eigen voortgang door regelmatige afspraken met uw externe gesprekspartner. Daardoor houdt u ook het overzicht.
• U verzekert zich van de noodzakelijke reflectie en de voorbereiding van cruciale acties zodat die maximaal effectief zijn.
• U creëert momenten om strategische keuzes voor te bereiden die u vervolgens helder aan uw collega’s kunt voorleggen.
• U ontvangt opbouwende en professionele feedback die u van collega’s of medewerkers niet krijgt.

Iedere directeur of manager krijgt met het leidinggeven aan veranderingen te maken. Maar succesvol leidinggeven aan veranderingen leert u niet tijdens uw studie aan een universiteit of business school. En het vraagt een andere houding, en andere kennis en vaardigheden dan het reguliere managen.

Het uitbesteden van een lastige veranderklus kan soms zinvol zijn. Maar vaker is het zinniger om het leiden van de verandering ‘in eigen beheer’ te doen. En als u in het complexe veranderproces op koers wilt blijven, de vaart erin wilt houden en tijdig wilt kunnen bijsturen, is externe ondersteuning nuttig. U wordt dan optimaal ondersteund bij het maken van een veranderaanpak die bij de organisatie, het vraagstuk en bij u hoort.

John Cornelissen Copyright 2009
www.leidinggevenaanverandering.nl

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik weet in ieder geval nog een vierde manier. En dat is door de externe interim manager wel de reorganisatie te laten doen, maar zelf als opdrachtgever de regie te houden. Het gaat er hierbij om de goede rolverdeling in acht te nemen. De externe interim manager kan adviseren over de richting en het proces (en de techniek) die nodig is voor de reorganisatie. De opdrachtgever blijft echter duidelijk verantwoordelijk en neemt op cruciale momenten de leiding. Bijvoorbeeld door bepaalde bijeenkomsten te leiden en gesprekken te voeren. Op die manier kunnen de externe adviseur/interim manager en opdrachtgever elkaar versterken.

Het heeft, zoals gezegd, volgens mij dus sterk te maken met onderlinge rollen. De externe interim manager heeft wel formele macht misschien, maar doordat iedereen weet dat deze ook weer weg gaat is dat een beperkte macht. Overtuigen is misschien wel het belangrijkste middel dat de interimmer heeft. De opdrachtgever heeft echter de positie om veranderingen “af te dwingen” en moet ook weer door met de club. Het is dus belangrijk dat hij/zij op de goede momenten die verantwoordelijkheid neemt en het proces leidt of versterkt. Ook hierbij kan de externe interim manager adviseren natuurlijk.

Ruud Klunder
Public Partners

Beste John,
Met stijgende verbazing lees ik dit artikel. Ik weet dat wat je beschrijft helaas de praktijk is in vele organisaties. De kern van het probleem waar volgens mij aan wordt voorbijgegaan is dat weerstand als een gegeven wordt beschouwd waar dan vervolgens daadkracht en doorzettingsvermogen tegenover gesteld zou moeten worden. Daar zit de crux van het probleem.
Weerstand is er niet voor niks. Mensen in organisaties zijn niet dom. Op basis van de voor hen beschikbare informatie komen ze tot hun eigen conclusies welke zij met evenveel recht beschouwen als het beste voor het bedrijf.
Wanneer er dan een directie is die tot de conclusie komt dat er een verandering nodig is, dan moeten ze natuurlijk wel met een glashelder verhaal komen. En dat verhaal zal net zo lang uitgelegd moeten worden met alle achterliggende informatie tot iedereen het ermee eens is. Ook moet men bereid zijn wijzigingen in probleemstelling en/of oplossing(en) toe te staan. Daarna is de verandering een eitje. De hele organisatie gaat het dan namelijk zelf oppakken en uitvoeren. Op dat moment weten en voelen zij dat dit de beste oplossing is voor het bedrijf en dus voor henzelf.
Draagvlak creëren en geloofwaardig sturing geven is het credo en wie als directie voor deze primaire taken wegloopt is geen knip voor de neus waard. Het is een gotspe dit uit te besteden omdat ze geen tijd hebben of niet precies weten hoe en wat .
Falend leiderschap gebaseerd op angst en onzekerheid is als zo vaak het probleem van organisaties en leidt tot wij/zij denken. In die gevallen zullen er dan ook altijd verliezers zijn.

Ook ik heb de verhalen met stijgende verbazing gelezen. Ik heb zelf veel reorganisaties in grote organisaties geleid, zowel als interne leidinggevende (ik ging er altijd zelf voor staan) als externe. Daarnaast heb ik vorig jaar onderzoek gedaan naar organisatieveranderingen, met name in publieke organisaties. Mijn eigen ervaring is dat er heel vaak geen overtuigend verhaal is maar een probleem dat opgelost moet worden. Iedereen draait om dat probleem heen maar benoemt het niet. Dus zoekt men externe factoren die de verandering zogenaamd nodig maken. Waar de medewerkers natuurlijk, en terecht, geen enkel geloof aan hechten. In zo’n situatie (en geloof me, die komt heel veel voor) heeft ‘net zo lang uitleggen tot iedereen het ermee eens is’ geen enkele zin. Uiteindelijk raakt iedereen murw en geeft de OR toe met heel veel mitsen en maren, en wordt de verandering wel ‘uitgerold’. Wat we natuurlijk professioneel aanpakken met werkgroepen, stuurgroepen, klankbordgroepen, veel communicatie, etc. Mijn onderzoek leverde op (en ik interviewde beslissingsnemers die ik zelf kende in een 50-tal organisaties) dat veranderingen stroperig zijn, veel tijd en geld kosten én dat het oorspronkelijke doel veelal uit het oog wordt verloren… en er bijna nooit wordt teruggekeken/geëvalueerd: waarom hebben we dit ook alweer gedaan? wat was het doel? hebben we iets bereikt? Wat het mij heeft geleerd is dat organisatieveranderingen echt anders moeten worden aangepakt: niet alleen zul je de mensen moeten raken met je verhaal en vooral vertrouwen weten te wekken, ook bij de OR, zodat er energie vrijkomt en met minder pijn (liefst zonder) meer meters worden gemaakt en men ziet dat er zaken bereikt worden (gaandeweg).

Er is een vierde mogelijkheid: zelf doen, maar dan GOED.

In mijn bijna 20 jaar bij Siemens AG heb ik heel wat veranderingen meegemaakt. Sommige daarvan waren van het type “intercontinentale aardverschuiving”. Wat denk je van een zuiver hiërarchische structuur naar een matrix organisatie wereldwijd? Enkele jaren werk geweest en gelukt. Vervolgens terug naar verticaal, maar dan met gespiegelde organisatie (finance / commercie). Eveneens enkele jaren werk en gelukt. Daarna naar Divisie overschrijdend management (task oriented organisatie). Weer enkele jaren werk. Gelukt.

Maar er was meer. Engels werd voertaal wereldwijd. Mensen die de Duits cultuur een beetje kennen weten dat dit zelfmoord leek. Niet dus, gewoon afgedwongen. Als je je carrière serieus neemt lees, spreek, schrijf en presenteer je in het Engels. Wie lernt mann ein Elephanten . . . . No, no, no, no, no sir: “How to teach an elephant to dance?”
Strategische Marketing werd 100% gecentraliseerd, IT-tools werden centraal ontwikkeld en wereldwijd dwingend opgelegd, geflankeerd met een stevige “or-else”. En nog een hele reeks wat kleinere veranderingen. Bedrijven die werden overgenomen en “in de pas” moesten gaan lopen. Dat alles met de meest bonte verzameling mensen die je je maar kan voorstellen. Als je in een willekeurig land een willekeurige afdeling binnenloopt, lijkt het of je verzeild bent in een reclamespotje van Benetton.

Het proces
• topmeeting (ALLE topmensen uit het bedrijf)
• handtekeningen (media circus met video, pers etc.)
• communicatie intern: kick-off’s in de landen, Intranet, Internet, personeelsblad, affiches in de gangen, placemats in het restaurant, brieven thuis, extra edities van huisorgaan, berichten van de OR, flyers op je bureau. De HELE rimram.
• communicatie extern: media (RTV), vakbladen, klanten (mailings)

Communicatie
Een volledig transparante communicatie van alle relevante details.
• wàt gaat veranderen (doelstellingen, organisatie, processen, criteria)
• waaròm (oorzaken, redenen, invloed)
• voor wie (functies, regio etc.)
• wannéér (mijlpalen in tijd)
• hoevéél (meetbare criteria)

Het commitment van de top, inclusief ALLE lagen eronder was voelbaar tot in de kelder van alle landelijke vestigingen. Het geheel werd voorbereid met deelplanningen voor ALLE afdelingen, proceseigenaren etc. Kortom: het hele bedrijf wordt in resonantie gebracht en GEHOUDEN!!!! Frappé toujours.

En dat in een bedrijf van ver over de bijna 400.000 medewerkers verspreid over bijna alle landen van de wereld. Met 10-15% ingenieurs en hoger opgeleiden (eigenwijze rakkers) en pak em beet 200 verschillende culturen, talen en omstandigheden.

Met een knipoog naar Einstein: E=m*C^3
Oftewel Effect = massa maal C tot de derde macht. In dit geval Commitment , Communicatie en Continuïteit. Maar wel met een paddestoelvormige vuurwolk boven München die in elk konijnenhol ter wereld gevoeld werd. Elke dag opnieuw.

Of het werkte? Ja, iedere keer opnieuw. Overdreven? Nou, een piepklein beetje dan.

Groet,
Jos Steynebrugh

Ik ben het wel eens met de conclusie (laatste alinea). Dus de organisatie het veranderproces zelf sturen met ondersteuning van één of meerdere externe adviseurs. Die hebben specialistische kennis en ervaring. Ze helpen voorkomen dat er in bekende valkuilen wordt getrapt en ze kunnen waken voor de bekende tempo-remmers.

Beste Ruud, Bas, Meta, Jos en Jan,
Bedankt voor jullie reacties op mijn column! Plezierig om zoveel aanvullingen te krijgen op dit belangrijke onderwerp dat natuurlijk veel te groot is om in 800 woorden in al zijn nuances te behandelen. En verbazing over dit onderwerp juich ik toe; het ligt dicht bij verwondering wat kan leiden tot interesse in de vele manieren waarop je aan organisatieverandering leiding kunt geven. Leidinggeven aan verandering is een vak waarin je iedere dag nog kunt leren.

Graag reageer ik nog even specifiek op de verschillende bijdragen:
@ Ruud: de opdrachtgever de regie laten houden is inderdaad vaak succesvol en draagt bij aan de helderheid over de rolverdeling. De eindverantwoordelijkheid helder te houden is een kritieke factor die sterker speelt naarmate de verandermanager meer in de uitvoering en de aansturing gaat. Je ‘macht’ als externe is inderdaad vaak beperkt, naar mijn mening overigens terecht. Vaak is het wel mogelijk een adviserende rol te vervullen naar je opdrachtgever en te bemiddelen in conflicten met andere partijen.
En wat ik in het theatervak heb geleerd: een rol kun je authentiek vertolken als je maar helder hebt hoe je je verhoudt tot de andere personages en je jezelf kunt verbinden met waar je voor staat.

@Bas: met het fenomeen omgaan met weerstand raak je inderdaad een van de zowel lastigste als ook meest kansrijke fenomenen in het leiden van een veranderproces. Als er veel weerstand tegen een verandering opkomt, is er vaak in de aanloop al wat mis gegaan. Een goede veranderaanpak houdt juist rekening met het creëren van draagvlak bij de mensen om wie het gaat. Als de mensen betrokken zijn kan het veranderproces veel soepeler verlopen. Als er desondanks toch weerstand opkomt gaat het erom erachter te komen waar die over gaat, daar aandacht aan te besteden en adequaat op te reageren. Een externe verandercoach of verandermanager kan een directie uiterst behulpzaam zijn als ze hier voor open staat. Het alleen hebben van draagvlak is echter vaak nog niet voldoende om tot de goede resultaten te komen. Als eindverantwoordelijke moet je richting blijven geven, bijsturen, waarderen en evalueren.

@Meta: onthutsend dat ook jouw onderzoek bevestigd wat we vaak denken: dat veranderprocessen regelmatig hun doel verliezen en tegelijkertijd veel geld en tijd kosten. Je raakt hier aan het fenomeen van de noodzakelijkheid dat een verandering dient te passen in een visie op waar je met de organisatie naar toe wilt. En dat deze verandering daaraan bijdraagt. Wat mij betreft ook een van de kritieke factoren waaraan een veranderaanpak aan dient te voldoen: een toekomstbeeld dat beschrijft hoe klanten worden bediend, met welke producten en welke kwaliteit van dienstverlening. Dit toekomstbeeld spreekt zich ook uit over meerwaardetoevoeging of winstgevendheid en over de morele waarden die de organisatie hanteert. En er is niks mee als je je als leidinggevende hierin laat ondersteunen, om het helder te krijgen en er zelf voor te gaan staan (zoals jij dat hebt gedaan)

@ Jos: bedankt voor de vogelvlucht blik die je geeft van een gigantisch veranderproces over een periode van jaren. Het lijkt erop dat het verhaal van Siemens aangeeft dat fundamentele veranderingen ook soepel en succesvol kunnen verlopen. Wat meteen opvalt, is het grote commitment van de top, de transparante communicatie (het communiceren van vertrouwen) en de lange adem die je nodig hebt om een verandering te laten slagen. Factoren die er aan bijdragen dat het ‘goed’ verloopt. En helaas(?) is er nog geen in alle situaties werkend recept dat ‘goed’ garandeert. Eigenlijk wel mooi, het blijft mensenwerk, waarbij we in de situatie zoeken naar wat het meest optimaal werkt.

John Cornelissen
http://www.leidinggevenaanverandering.nl

Beste John,

Ook ik heb ervaring met een veranderende organisatie. Van horizontaal naar verticaal. Maar….. er werd vergeten kennis op te halen van de werkvloer. De werkvloer waar men toch over het algemeen heel goed weet wat wel werkt en niet werkt in een organisatie. Dat er bezuinigd moet worden, was voor iedereen wel duidelijk. Echter door slechte communicatie en alles van boven af en externe bureau’s naar beneden geduwd, was er veel weerstand in de organisatie. Veel problemen kunnen vermeden worden door een betere communicatie: waarom, hoe en wanneer zullen steeds weer herhaald moeten worden. Maar ook vooral luisteren naar de input van medewerkers…….. Een belangrijk onderdeel, die vaak vergeten wordt. Door goed te luisteren worden de medewerkers serieus genomen en zullen ze bereid zijn veranderingen door te voeren.

Veranderen kost tijd, maar is zeker mogelijk.

Hartelijke groet,
Inge Scholte

Toon alle 7 reacties
x