Klantgerichte processen in de gezondheidszorg

Een goede kennis van mij moest begin 2008 naar het ziekenhuis voor een onderzoek. Niets bijzonders, want het gebeurt haar de laatste jaren regelmatig. Ze is tenslotte al 92 en dan heb je wel eens van die kwalen, nietwaar?

Naar het ziekenhuis betekent voor haar om te beginnen: een kennis vragen om haar te begeleiden. Die kennis is wel jonger, maar toch ook al op leeftijd (66). Geen van beiden kan autorijden. Dus: afspraak maken, kennis bellen, afstemmen of zij ook kan op de afgesproken dag (en als dat niet het geval is, een andere afspraak maken), taxi regelen. Soms doet die kennis alles voor haar, want zij wordt de laatste tijd minder handig in die dingen.

Op de afgesproken dag staat de taxi om negen uur voor het huis. De twee dames stappen in en worden naar het ziekenhuis, veertien kilometer verderop gebracht. Ik zal het nu even niet over de files hebben. Als ze aangekomen zijn, melden zij zich bij de Klantenservice en vervolgens bij de assistent van de internist, op de afdeling waar deze zijn werk doet. Voor de goede orde, ze hebben een afspraak om half elf.

Vervolgens moeten zij drie kwartier wachten.

Tijdens het onderzoek, dat ongeveer een kwartier duurt, wordt besloten dat er nog een röntgenfoto moet worden gemaakt. De internist wil die graag nog beoordelen voordat cliënte vertrekt. De assistent belt op en krijgt van de Röntgenafdeling te horen dat er met een uur wel een gaatje kan worden gevonden. De beide dames besluiten koffie en gebak te gaan halen in de koffiehoek bij de ingang – ‘niet op de tocht zitten hoor, daar kan ik slecht tegen’ – en tegen half twee gaan ze op zoek naar de Röntgenafdeling. Ze melden zich bij de assistent. En ze krijgen te horen dat het heel druk is, dat er doorlopend cliënten worden gefotografeerd, maar dat zij tussendoor kunnen. Of ze maar in de wachtruimte willen plaatsnemen.  Vijftig minuten later worden ze binnengeroepen en wordt de benodigde foto gemaakt. Daarna spoeden ze zich naar de internist, die hen nog vijfentwintig minuten laat wachten om hen vervolgens binnen te roepen en te vertellen dat hij op de foto – gelukkig – niets nieuws heeft gezien, dat de galstenen van cliënte niet groter zijn geworden of vermeerderd, en dat ze dus weer naar huis mag.

Om vier uur laten ze door de Klantenservice een taxi bellen en om vijf uur zijn ze weer thuis. ‘Lekker’ een dagje uit geweest voor twee onderzoeken. Mijn kennis heeft dit het afgelopen jaar een keer of vijf meegemaakt.

Wanneer leren ziekenhuizen nu eens werkelijk cliëntgericht te werken? De processen moeten beter, las ik onlangs in een krant. Minder oog voor efficiëntie, meer oog voor de processen. Sterker nog, de systemen lossen het probleem niet op, aldus een artikel in het FD (Wim van Harten, 3 december 2007). ‘Mijn persoonlijke ervaring is dat efficiencyverbetering in ziekenhuizen tot nog toe zelden het gevolg is van de invoering van informatietechnologie. Efficiencyverbetering wordt behaald door het anders en slimmer organiseren van processen, waarna het efficiëntere proces zo goed mogelijk door IT wordt ondersteund.’ Zegt hij daar letterlijk. Ik sluit me daar hartgrondig bij aan (de röntgenfoto is ongetwijfeld elektronisch van de ene naar de andere afdeling verstuurd, maar wat heeft dat geholpen?). Ik voeg er wel het klantgerichte werken aan toe. En dat heeft alles met het proces te maken.

In de procestheorie wordt het verbeteren van het eigen systeem van een afdeling beschouwd als ‘suboptimalisatie’.  Elke organisatiedeskundige weet wat dat betekent: elke afdeling gaat voor zichzelf aan de slag om verbeteringen aan te brengen, maar het geheel wordt er niet beter van. De internist krijgt een planner naast zich, evenals de Röntgenafdeling. Daardoor kunnen zij de hele dag doorwerken en zo veel mogelijk cliënten op een dag helpen. De dure apparatuur wordt optimaal gebruikt.

In het procesgame, dat ik tijdens mijn trainingen wel gebruik en dat in vier of vijf ronden leidt tot werkelijke procesverbeteringen, is het verbeteren van de eigen werkzaamheden van een afdeling de stap die na de eerste chaotische ronde wordt gezet. Pas wanneer men het gehele proces leert kennen en gezamenlijk nagaat wat echt bijdraagt aan het resultaat voor de klant komt de echte verbetering op gang.

Echt klantgericht werken houdt in dat alle werkzaamheden worden beoordeeld op de toegevoegde waarde voor het eindresultaat. Dat is dan ook het eerste dat moet worden bepaald. Is het eindresultaat een genezen cliënt? Of een cliënt die een diagnose heeft gekregen – of de diagnose zelf? In hoeveel procent van de gevallen komt het voor dat een internist ook nog om een röntgenfoto vraagt? Als dat 80% is (ik zeg maar wat) kan dat dan niet meteen bij de afspraak ingepland worden? Die overige 20% wordt dan op de Röntgenafdeling slack, de tijd dat de apparatuur niet gebruikt wordt. Bijkomend voordeel voor de cliënt is dat de wachttijden worden teruggebracht tot, hopelijk, niet meer dan vijf minuten. Het is iets minder efficiënt voor de röntgenapparatuur, maar veel beter voor de cliënt. Niets is zo deprimerend als te moeten wachten tussen andere cliënten van een ziekenhuis.

Een ziekenhuis is geen game, dat begrijp ik ook wel. Er is ook niet één resultaat. Misschien moeten wel alle mogelijke resultaten in kaart worden gebracht en daaraan gekoppeld hoe vaak ze voorkomen. Er moeten vast wel wat andere ‘problemen’ worden opgelost dan alleen het gebruik van dure high tech apparatuur. Maar een ‘dagje uit naar het ziekenhuis’ voor alleen een onderzoek zou toch eigenlijk niet meer voor moeten hoeven te komen.