Het moreel bij medewerkers van Rabobank is zorgwekkend laag. Het reorganisatieplan waarin vóór 2020 een kwart van de 47.000 banen wordt geschrapt, speelt daarin natuurlijk mee, constateert ook bestuursvoorzitter Wiebe Draijer. Maar er is meer aan de hand.
Het personeel mist een duidelijk verhaal over de toekomst, bevestigt HR-directeur Janine Vos. Ook vindt men dat directie en management weinig ruimte geven om zelf beslissingen te nemen. Het is Wiebe Draijer rauw op zijn dak gevallen, maar hij heeft actie beloofd.
Volgens Vos is één van de oplossingen het versneld doorvoeren van de werkmethode agile, een organisatie van kleine, zelfsturende teams met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaten. Dat klinkt hoopgevend en sluit aan bij recente inzichten dat zelfsturing winstgevendheid bevordert.
Daarvoor is vertrouwen in je personeel cruciaal. Je zou zeggen dat dit bij Rabobank wel goed zit. Hun corporate video sluit af met de woorden “Van de mensen, voor de mensen, door de mensen, dat is het idee.” Maar als je goed luistert naar wat Draijer zegt over de nieuwe beoordelingssystematiek, hoop je dat er werkelijk vertrouwen is: “We gaan niet een keer per jaar met medewerkers in gesprek, maar wekelijks en maandelijks om te kijken wat er goed gaat en beter kan.”
Draijer en Vos zijn het eens dat het verhaal Rabobank beter en consistenter moet worden uitgedragen. De bestuursvoorzitter belooft om “het lange termijnverhaal waar we voor staan en naartoe willen gaan in de loop van dit voorjaar naar buiten te willen brengen”. Waarom had hij dat onlangs nog niet paraat, toen hij een toelichting gaf op de resultaten van 2016 en ook de werknemerstevredenheid onderwerp van gesprek was (terecht, want het bestuur van Rabobank wordt hierop mede afgerekend)? Want ondanks de opkomst van online concurrenten en nieuwe ‘branchevreemde’ aanbieders die de consument beter kennen zoals Google, Facebook en Amazon, kunnen de medewerkers van Rabobank nog altijd het verschil maken. Vanwege hun expertise op het gebied van sectoren en complexe financieringsmodellen, vanwege hun kennis van de regeldruk en compliance, vanwege de IT-infrastructuur die elke grootbank kenmerkt en last but not least vanwege de heritage van Rabobank op het gebied van klantgerichtheid.
In de corporate video van Rabo wordt ook gezegd dat “stabiliteit voor ons belangrijker is dan de volgende kwartaalcijfers”. Een helder verhaal over het bestaansrecht van de Rabobank is dan wel onmisbaar. Dat zorgt voor stabiliteit bij medewerkers en geeft klanten en stakeholders vertrouwen. Zo’n verhaal moet je niet aankondigen, dat moet je paraat hebben. In goede tijden maar bovenal als je onder druk staat.
Gerelateerde artikelen
De ABN AMRO cultuur veranderen?
Grimbert Rost van Tonningen
Waarom de gewenste cultuuromslag bij ABN Amro en Rabobank uitblijft
Simon van der Veer
SCHRIJF MEE
Schrijf 3 columns of artikelen (binnen een jaar) en ontvang een gratis pro-abonnement twv €200,--
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren.
Deel uw kennis en ervaring
Als je van 3000 medewerk(st)ers flexibiliteit EIST, dan vraag je om problemen. Eerst van je werkplek dicht bij huis overplaatsen naar een van de 8 callcenters, met alle gevolgen van dien, daar bovenop nu de EIS voor meer flexibiliteit. Top down, Old school, MBA, McKinsey denken WERKT niet meer. Als je doel een klanttevredenheid van 9+ is, dan MOET je beginnen met je mensen + anders denken. NIEUW leiderschapdenken dus: Loslaten, vertrouwen, SEMCO style, UNBOSS, Nieuw Organiseren NU (of nooit). Eerst een medewerk(st)ers tevredenheid van 9+, dan lukt het ook met de klant!
Het is te gek voor woorden, maar als ING het 'Spotify-model' voor je neus wegkaapt moet je natuurlijk wel iets anders om je te blijven onderscheiden.
Beste RABO, neem als oer-Hollandse bank nou gewoon een oer-Hollandse methode voor de aanpak van je Organisatie(structuur)-herontwerp, namelijk de integrale aanpak die de moderne sociotechniek van Ulbo de Sitter je biedt.
Er zijn heel wat (naar schatting 100) RABO-stafleden reeds bekend met deze aanpak, door hun post-academische MSc Bedrijfskunde van de Radboud Universiteit, dus dat scheelt enorm in de advieskosten. Bovendien ga je dan van A naar B op de manier van B, ofwel als je zelfsturing wilt moet je mensen zelf over de structuur die daar de condities voor schept laten nadenken en hun ontwerp invoeren.