Interim-management is een afwijking

Recensie van het proefschrift van Eelco van Hout over interim-management bij de rijksoverheid De belangrijkste conclusies van het proefschrift worden op een speelse manier op een rijtje gezet. Volgens Van Hout gaan interim-managers een florissante toekomst tegemoet. Organisaties zullen steeds minder in staat hun eigen problemen op de reguliere manier intern op te lossen. Dit laatste is geen verwijt aan het zittende management maar een onvermijdelijk gevolg van een aantal structurele ontwikkelingen in economie en maatschappij.

• Consistente visie op interim-management
• Interim-manager als gids in de netwerkeconomie
• Definitie van interim-management
• Conclusies
• Noten

Consistente visie op interim-management

Er is net een proefschrift verschenen over interim-management dat volgens jou de moeite waard is. Laten we het daar eens over hebben. Om te beginnen: wat is er zo anders aan dit proefschrift, want er verschijnt natuurlijk heel veel over dit onderwerp?

We hebben het over het proefschrift dat Eelco van Hout eind november 2001 aan de Katholieke Universiteit Brabant heeft verdedigd. Er wordt nogal wat geschreven over interim-management, natuurlijk dat is waar. Maar dit is volgens mij de eerste keer dat er een consistente gedachte, een rode draad of een visie wordt ontwikkeld op het fenomeen interim-management.

Dan wil iedereen natuurlijk weten wat die achterliggende visie of rode draad achter het fenomeen interim-management dan wel is. Vertel op.

Het komt er in de visie van Van Hout (VH) op neer dat interim-management een afwijking is. Een afwijking of deviatie van het reguliere. De echte vraag wordt dan vervolgens waar interim-management dan van afwijkt, wat er dan blijkbaar niet meer voldoet aan het normale of reguliere organisatiepatroon.

Nou?

Lastig om dat kort uit te leggen. Reguliere sturing van organisaties is niet meer voldoende. Dat heeft te maken met snelle technologische veranderingen enerzijds en steeds veeleisender consumenten in een complexere omgeving met meerdere belanghebbenden of participanten anderzijds. In een keer gaan dan termen als coproductie en draagvlak en zorgvuldigheid en overleg een rol spelen in besluitvormingsprocessen. Hierdoor komt de zo cruciale factor snelheid van besluitvorming in het gedrang. In de terminologie van VH: deze tijd wordt gekenmerkt door de overgang van een schema-benadering naar een arena-benadering. Eenvoudig te beheersen doel-middel rationaliteit wordt vervangen door een interactief proces van vele actoren met verschillende doelstellingen om eigen belangen te verwezenlijken.

Dat laatste klinkt als proefschriften-taal. Dat moet je nog even toelichten.

De oude piramide-structuur in organisaties, iedereen wist in de klassieke hiërarchie wie de baas was en wat er van hem of haar werd verwacht, wordt vervangen door een veel complexere en ondoorzichtigere structuur met de kenmerken van een archipel. Een piramide heeft een duidelijke top en een duidelijke basis. Een archipel is een verzameling losse eilandjes die op de een of andere manier wel bij elkaar horen. De baas die het allemaal weet bestaat niet meer. De baas moet vooral veel luisteren en naar draagvlak zoeken. Medewerkers worden geacht zelf met ideeen te komen en 'zelfsturend' te zijn. Feitelijk worden ook klanten en toeleveranciers steeds meer 'medewerkers' of 'bazen' omdat ze hun stem laten horen en hun invloed doen gelden. Steeds meer is sprake van virtuele netwerken waarin deelnemers toe en uittreden en waarin organisatiepatronen zelfzoekend zijn naar onderwerpen, doelen, issues, problemen en oplossingen. De zelfzoekende taken nemen het over van de organisatie zelf. Dit laatste is naar mijn mening ook de essentie van de netwerkeconomie.

Interim-manager als gids in de netwerkeconomie

Dat laatste is boeiend. Betekent dat dat de organisatie zelf minder belangrijk wordt?

Precies. Het maakt in de nieuwe orde niet meer uit hoe een bepaalde taak wordt vervuld, als de taak maar wordt vervuld. De organisatie is daarbij een middel en geen doel. Interim-managers vervullen een belangrijke rol in de overgang van de klassieke vorm van organiseren naar de nieuwere vormen van taakvervulling waarbij tijdelijkheid en overgangen centraal staan. Interim-managers dus als gids in de netwerkeconomie.

Dus als de ontwikkelingen zo door gaan worden interim-managers zodadelijk weer overbodig? Interim-management is zelf dus ook een tijdelijk fenomeen?

Leuk. Ja, in principe klopt dat. Maar je kunt ook zeggen dat meer en meer managers zodadelijk interim-managers worden. Vaste dienstverbanden van zittende directieleden worden steeds meer ter discussie gesteld. Door de bijzonder vorm van sturing staan een interim-manager meer mogelijkheden ter beschikking dan een regulier manager. Een interim-manager heeft geen angst voor een eigen toekomst in de reguliere organisatie waardoor pijnlijke beslissingen gemakkelijker worden genomen. En nog even een toevoeging: interim-managers hoeven niet per se van buiten te komen. Van Hout geeft een paar mooie voorbeelden hoe je ook in je eigen organisatie, intern dus, het fenomeen interim-management structureel een plek kan geven. Dit sluit aan op mijn eigen visie dat interim-management een vorm van jobrotation op nationaal niveau is.

Kijken of ik het snap. Je zou dus ook kunnen stellen dat interim-managers door hun afwijkende manier van opereren juist de klassieke organisatie weer mogelijk maken.

Heel goed. Hier heb je een aardige paradox te pakken. We hebben het voor een deel aan de flexwerkers in het algemeen te danken dat onze klassieke organisaties zolang stand kunnen houden. Het is een bekend verschijnsel dat in slechte tijden de flexwerkers er als eerste uitvliegen waardoor de 'vaste' medewerkers hun banen kunnen houden. De continuïteit van de beleidsvorming kan alleen nog worden gewaarborgd door een discontinuïteit in de organisatievorm.

Geef daar eens wat voorbeelden van: waar worden interim-managers concreet voor ingehuurd?

Een interim-manager wordt vaak met extra (tijdelijke) bevoegdheden omkleed. Zo kan hij de hiërarchie omzeilen. Hij kan door zijn aparte status afwijken van de volgorde van afgesproken handelingspatronen, denk aan het omzeilen van werving- en selectieprocedures door de snelle inzet van tijdelijke medewerkers. Een interim-manager is in de gelegenheid om tijdelijke relaties met de buitenwereld aan te gaan, bijvoorbeeld om via een omweg in de rol van relatieve buitenstaander af te tasten of bepaalde strategische allianties handig zijn. Een interim-manager kan afwijkingen forceren van ambtelijke ritmes, vergadingen inkorten, vroeger starten etc. Het vertragen van besluitvorming kan overigens ook in het repertoire van een interim-manager zitten, bijvoorbeeld om bepaalde heikele punten uit het blikveld van de reguliere directie te houden. Interim-management is ook een instrument om bepaalde kennis en kwaliteiten op het bestaande management over te dragen. En verder is het zo dat vreemde ogen dwingen, hier gaat het in wezen om het afwijken van de bestaande belangen. Het maakt de betreffende interim-manager niet zo veel uit wat ze van hem/haar vinden waardoor conflictenoplossingen kunnen worden geforceerd. Je ziet dat in alle voorbeelden het woord ´afwijking´ een rol speelt.

Klinkt allemaal logisch. Hoe komt het dat interim-managers desondanks met de nodige argwaan worden bekeken?

Ten opzichte van interim-managers is er denk ik sprake van een hybride of halfslachtige houding. Enerzijds is het fenomeen grotendeels geaccepteerd omdat erkend wordt dat organisaties niet meer in staat zijn geheel zelfstandig, binnen de grenzen van het traditionele organisatieconcept, hun continuïteit te bewaken. Anderzijds hoor je de nodige kritiek op het fenomeen en dat is ook begrijpelijk. Omdat interim-management altijd over afwijkingen gaat is het meteen ook bedreigend. Tijdelijkheid heeft hier in Nederland geen positief imago. Tijdelijkheid staat hier vaak voor vluchtigheid, oppervlakkigheid en een verlaging van de kwaliteit. Denk aan de reclame van de cup-a-soup manager met de vlotte babbel, het snelle pak en de dure auto. Door de introductie van tijdelijke medewerkers is er verlies aan zekerheid, geborgenheid, vrienden en sociale contacten. IJkpunten en vaste ritmes verdwijnen voor een deel en er kan sprake zijn van een verlies aan collectief geheugen. Ik denk dat we niet blind moeten zijn voor deze negatieve gevolgen, iets om terdege rekening mee te houden. Anderzijds, en dat blijkt ook uit het onderzoek van Eelco van Hout, kan de introductie van het tijdelijke, en dus de komst van de interim-manager, ook zorgen voor opluchting en verademing. Het tijdelijke wordt dan eerder geassocieerd met vrolijk, sexy en flexibel waarbij de zaken niet voor eeuwig vast liggen, er extra kansen komen voor met name de jongere generaties en er een betere aansluiting is bij de behoefte van groei en ontwikkeling op individueel niveau. En verder ..

Verder wat?

Verder, maar dat is weer een heel andere kant van de zaak, is het nog niet zo duidelijk of een concrete interim-manager in alle gevallen zijn geld waard is, of er sprake is van een verantwoord resultaat. Want er zit natuurlijk veel kaf tussen het koren. Op dit vraagstuk van kwaliteit en resultaatgarantie gaat het proefschrift van VH helaas niet in. Dat heeft wellicht ook te maken met zijn definitie van interim-management.

Definitie van interim-management

Tja, daar had ik natuurlijk mee moeten beginnen: hoe luidt die definitie van interim-management dan?

Volgens VH heeft interim-management vijf kenmerken. Op de eerste plaats gaat het over een tijdelijke vorm van organisatiemanagement, we hebben het over een gemiddelde duur van 6-18 maanden. Ten tweede is het een kenmerk van IM dat bij aanvang lang niet altijd duidelijk is waarop de opdracht zich precies gaat richten. Een interim-manager wordt er pas bijgehaald op het moment dat er wel een besef is dat er iets moet gebeuren maar nog niet helder is wat dat dan precies moet zijn. Ten derde is IM meestal gericht op een uniek organisatorisch probleem waar de organisatie dus in de regel niet mee zal worden geconfronteerd. Ten vierde is IM sterk verbonden aan de persoonlijke eigenschappen van de interim-manager. Een interim-traject laat zich hierdoor in principe niet voorstructureren of vatten in een standaardaanpak. Tenslotte heeft IM altijd te maken met het leidinggeven aan een aantal mensen (in de definitie van VH minimaal 2 mensen) en het hebben van een eindverantwoordelijkheid.

Ook dit wijkt dus af van andere gangbare definities?

Een ander recent boek over interim management, dat van Jacques Reijniers, gaat inderdaad uit van een meer klassieke definitie van interim-management. Reijniers gelooft veel meer in een gestructureerde aanpak van problemen en heeft minder oog voor de ongrijpbaarheden van het vak. En laten we wel zijn: opdrachtgevers horen natuurlijk veel liever dat er nu eens iemand komt die het varkentje wel eens zal wassen, die hebben geen trek in de rouwe complexiteit van de werkelijkheid of de nuance van een proefschrift. Ik vind zelf dat we hier nog meer onderzoek naar moeten doen: kunnen we een empirische relatie leggen tussen de opdracht en de persoon enerzijds en het concrete resultaat anderzijds? Vanuit de praktijk meen ik te weten dat naarmate het probleem ingewikkelder is en gevoeliger ligt en van strategischer niveau is en dus de tarieven hoger liggen, de vraag naar de resultaatgarantie vooraf minder gesteld wordt. Hoe duurder hoe vrijblijvender lijkt het wel. Hier is nooit sprake van een standaardaanpak of een uitgebreide selectieprocedure of zelfs van formele contracten. Vul zelf maar in hoe de nieuwe interim-topman bij de Nederlandse Spoorwegen is geworven.

Conclusies

Er valt natuurlijk nog een heleboel te melden over dit proefschrift, maar we moeten afronden. Nog een laatste opmerking?

Ik heb naast de nodige waardering, ook wel wat kritiekpunten op dit proefschrift. Ik vind dat het allemaal wat bondiger opgeschreven had kunnen worden, maar dat is een kwestie van smaak (en tijd!). Serieuzer is dat ik vind dat de empirische onderbouwing van veel uitspraken zwak tot zeer zwak is. Het proefschrift is nu vooral een verhaal (wat mij betreft een overtuigend verhaal) geworden over interim-management (bij de rijksoverheid in het bijzonder, ook moet dus nog gekeken worden naar de verschillen tussen publiek en privaat interim-management). Daar is niets mis mee, maar ik heb zelf nog de klassieke opvatting dat een proefschrift meer moet zijn dan storytelling. Maar… diepgang rondom het vak interim-management is schaars en ik kan dit proefschrift absoluut aanraden, verplichte kost wat mij betreft. Laat de discussies maar volgen.

Belangrijkste conclusie van het proefschrift?

Tijdelijk management (tijdelijke patronen van organisatie) is een logisch en consistent vervolg op groeiende pluriformiteit, interdependentie en flexibiliteit van interacties in (publieke) beleidsvorming en op de toenemende externe oriëntatie, meervoudigheid en fragmentatie in (publiek) organisatiemanagement.

PS: Dit interview is, voor alle duidelijkheid, een fictief interview waarbij de rollen van zowel interviewer als geïnterviewde beide door de auteur zelf worden gespeeld. Het betreft hier, geheel in stijl met de strekking van het besproken boek, een 'netwerk-' of 'archipel-recensie' waarbij het niet meer zo duidelijk is wat de auteur nu zelf vindt en wat er in het besproken boek wordt gezegd.

Dr. Rudy van Stratum is directeur van ABAB Consultancy.  

Noten

• E.J.Th. van Hout, 'Interim-management bij de rijksoverheid, Tijd en transitoriteit in beleid en organisatie', Eburon Delft 2001, ISBN 90 5166 877 5.
• Jacques J.A.M. Reijniers (red.) - Interim management: het vak. Van Gorcum 2001.