Het grootste struikelblok voor organisaties is niet het bedenken van een strategie, maar de executie ervan. Ongeveer 70% van de strategieën faalt, vaak omdat 'denken' (hoofd) en 'doen' (handen) als gescheiden werelden worden behandeld. Het blijkt dat succesvolle implementatie geen administratief proces is, maar vraagt om gedragsverandering, focus en een continue verbinding tussen de bordkamer en de werkvloer. 
 Strategie en beleid: goed bedoeld maar te veel en nog fout ook   

Hieronder duiden we de knelpunten en oplossingen aan de hand van drie klassieke cases uit de Nederlandse managementpraktijk.

1. Het belang van Causaliteit: De Rockwool Case

Een veelvoorkomend knelpunt is het sturen op verkeerde indicatoren ("meten is weten, maar wat meten we?").

• De Situatie: Bij steenwolproducent Rockwool Lapinus werd het management geconfronteerd met een paradox: de fabriek draaide op volle toeren en verbrak productierecords, maar de winst daalde. De productieafdeling stuurde louter op volume (tonnage), terwijl de verkoopafdeling marge nodig had.

• De Oplossing: Door de invoering van de Balanced Scorecard (BSC) werden de oorzaak-gevolg relaties zichtbaar gemaakt. Het management leerde dat operationele excellentie (volume) niet automatisch leidt tot financieel succes als dit niet is afgestemd op de klantvraag. De BSC dwong afstemming (alignment) tussen de silo's af, waardoor de strategie weer leidend werd voor de dagelijkse operatie.  
   De Balanced Scorecard bij Rockwool Lapinus B.V. - ManagementSite   

2. De Valkuil van de Papieren Werkelijkheid: De Fyra

Een gebrek aan realiteitszin, gecombineerd met een angstcultuur waarin tegenspraak niet wordt geduld, is dodelijk voor executie.

• De Situatie: Het Fyra-debacle is het schoolvoorbeeld van falende strategie door een 'papieren werkelijkheid'. Er werd vijftien jaar gewerkt aan een hogesnelheidslijn die op papier aan alle specificaties en juridische kaders voldeed.

• Het Knelpunt: ManagementSite-expert Leo Kerklaan analyseerde dat de directie "nooit is gaan kijken bij de trein in aanbouw". De focus lag op contracten en politieke wensen, niet op de operationele haalbaarheid. Waarschuwingen van technici ("vierkante wielen") werden genegeerd.

• De Les: Managers moeten de werkvloer op. Een strategie die de fysieke beperkingen van de operatie negeert, resulteert in een fiasco.

3. Executiekracht en Focus: Philips

Succesvolle executie vereist dat de top zich er intensief mee bemoeit en keuzes durft te maken.

• De Situatie: Frans van Houten (voormalig CEO Philips) lanceerde het programma 'Accelerate!' om de logge multinational weer wendbaar te maken.

• De Aanpak: In plaats van complexe strategische documenten, hanteerde hij eenvoudige, heldere doelstellingen (maximaal 3 tot 5 punten) die voor iedereen te begrijpen waren. Hij benadrukte dat de "E" van CEO staat voor Executie.  
  

  Executie is de nr 1 prioriteit van elke leider - Vraag niet naar wat men gaat doen, maar naar wat men heeft gedaan >>

• De Succesfactor: Focus. Door projecten die niet bijdragen aan de kernstrategie te stoppen en processen te standaardiseren, ontstond er 'executiekracht'. Leiderschap is hierbij discipline: het consequent herhalen van de boodschap en sturen op de afgesproken kaders.

Conclusie voor de Manager

Hoe begeleidt u dit tot een succes? De rode draad in de artikelen van Willem Mastenbroek is de formule: "Beleid omlaag, acties omhoog".

De Boekenkast van Willem Mastenbroek - ManagementSite managementsite.nl/willem-mastenbroek

1. Strakke Sturing (Omlaag): Wees als leider onverbiddelijk over de richting en de kaders(zoals bij Philips). Beperk het aantal doelen.

2. Ruimte voor Uitvoering (Omhoog): Laat de invulling over aan de professionals die de praktijk kennen om Fyra-scenario's te voorkomen.

3. Verbinden: Gebruik instrumenten als de BSC of OGSM niet om af te rekenen, maar om inzicht te krijgen in de samenhang, zoals bij Rockwool.