Het grootste struikelblok voor organisaties is niet het bedenken van een strategie, maar de executie ervan. Ongeveer 70% van de strategieën faalt, vaak omdat 'denken' (hoofd) en 'doen' (handen) als gescheiden werelden worden behandeld. Het blijkt dat succesvolle implementatie geen administratief proces is, maar vraagt om gedragsverandering, focus en een continue verbinding tussen de boardkamer en de werkvloer.
Strategie en beleid: goed bedoeld maar te veel en nog fout ook
Hieronder duiden we de knelpunten en oplossingen aan de hand van drie klassieke cases uit de Nederlandse managementpraktijk.
1. Het belang van Causaliteit: De Rockwool Case
Een veelvoorkomend knelpunt is het sturen op verkeerde indicatoren ("meten is weten, maar wat meten we?").
-
De Situatie: Bij steenwolproducent Rockwool Lapinus werd het management geconfronteerd met een paradox: de fabriek draaide op volle toeren en verbrak productierecords, maar de winst daalde. De productieafdeling stuurde louter op volume (tonnage), terwijl de verkoopafdeling marge nodig had.
-
De Oplossing: Door de invoering van de Balanced Scorecard (BSC) werden de oorzaak-gevolg relaties zichtbaar gemaakt. Het management leerde dat operationele excellentie (volume) niet automatisch leidt tot financieel succes als dit niet is afgestemd op de klantvraag. De BSC dwong afstemming (alignment) tussen de silo's af, waardoor de strategie weer leidend werd voor de dagelijkse operatie.
De Balanced Scorecard bij Rockwool Lapinus B.V.
2. De Valkuil van de Papieren Werkelijkheid: De Fyra
Een gebrek aan realiteitszin, gecombineerd met een angstcultuur waarin tegenspraak niet wordt geduld, is dodelijk voor executie.
-
De Situatie: Het Fyra-debacle is het schoolvoorbeeld van falende strategie door een 'papieren werkelijkheid'. Er werd vijftien jaar gewerkt aan een hogesnelheidslijn die op papier aan alle specificaties en juridische kaders voldeed.
-
Het Knelpunt: ManagementSite-expert Leo Kerklaan analyseerde dat de directie "nooit is gaan kijken bij de trein in aanbouw". De focus lag op contracten en politieke wensen, niet op de operationele haalbaarheid. Waarschuwingen van technici ("vierkante wielen") werden genegeerd.
-
De Les: Managers moeten de werkvloer op. Een strategie die de fysieke beperkingen van de operatie negeert, resulteert in een fiasco.
3. Executiekracht en Focus: Philips
Succesvolle executie vereist dat de top zich er intensief mee bemoeit en keuzes durft te maken.
-
De Situatie: Frans van Houten (voormalig CEO Philips) lanceerde het programma 'Accelerate!' om de logge multinational weer wendbaar te maken.
- De Aanpak: In plaats van complexe strategische documenten, hanteerde hij eenvoudige, heldere doelstellingen (maximaal 3 tot 5 punten) die voor iedereen te begrijpen waren. Hij benadrukte dat de "E" van CEO staat voor Executie.
-
De Succesfactor: Focus. Door projecten die niet bijdragen aan de kernstrategie te stoppen en processen te standaardiseren, ontstond er 'executiekracht'. Leiderschap is hierbij discipline: het consequent herhalen van de boodschap en sturen op de afgesproken kaders.
Conclusie voor de Manager
Hoe begeleidt u dit tot een succes? De rode draad in de artikelen van Willem Mastenbroek is de formule: "Beleid omlaag, acties omhoog".
De Boekenkast van Willem Mastenbroek - ManagementSite
-
Strakke Sturing (Omlaag): Wees als leider onverbiddelijk over de richting en de kaders(zoals bij Philips). Beperk het aantal doelen.
-
Ruimte voor Uitvoering (Omhoog): Laat de invulling over aan de professionals die de praktijk kennen om Fyra-scenario's te voorkomen.
-
Verbinden: Gebruik instrumenten als de BSC of OGSM niet om af te rekenen, maar om inzicht te krijgen in de samenhang, zoals bij Rockwool.
Gerelateerde artikelen
Hoe overbruggen we de kloof tussen strategie en executie?
Jeroen Kraaijenbrink
Strategie en beleid
Willem Mastenbroek
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
“...focus en een continue verbinding tussen de bordkamer en de werkvloer."
Goed beleid (bestuurskundig) of een goede strategie (bedrijfskundig) is noodzakelijk, maar niet voldoende voor succes. In de praktijk mislukt beleid of strategie zelden door één oorzaak, maar door een samenspel van inhoudelijke, organisatorische en uitvoeringsproblemen.
1. Slechte inhoud: bad policy / bad strategy
Beleid of strategie kan falen doordat: het probleem verkeerd is gedefinieerd; doelen onrealistisch, tegenstrijdig of te abstract zijn; aannames over gedrag, context of causaliteit niet kloppen.
In zulke gevallen is de mislukking al in het ontwerp besloten, hoe goed de uitvoering ook is.
2. Externe factoren: bad luck
Zelfs goed doordacht beleid of strategie kan worden ingehaald door: economische of geopolitieke schokken; politieke wisselingen; technologische of maatschappelijke veranderingen.
Dit type falen ligt deels buiten de beïnvloedingssfeer van organisaties, maar vraagt wel om adaptief vermogen.
3. Slechte uitvoering: bad implementation
In de bestuurskundige literatuur is dit vaak de belangrijkste faaloorzaak. Problemen ontstaan wanneer: beleid of strategie niet wordt vertaald naar concrete plannen; verantwoordelijkheden onduidelijk zijn; uitvoerders onvoldoende middelen, tijd of ruimte krijgen; weerstand, routines of perverse prikkels niet worden onderkend.
Goede intenties stranden dan in de dagelijkse praktijk.
De overdrachtskwestie: van top naar praktijk
Een cruciale, vaak onderschatte factor is de overdracht tussen beleid/strategie en uitvoering.
Wanneer beleid of strategie vooral aan de top wordt ontwikkeld, rijzen een aantal fundamentele vragen:
1. Begrip
Begrijpen beleidsmakers en strategen voldoende waar het probleem in de praktijk écht over gaat? Is er kennis van uitvoeringsrealiteit, doelgroepgedrag en context?
2. Uitvoerbaarheid
Kunnen de mensen die moeten uitvoeren het beleid of de strategie feitelijk realiseren? Beschikken zij over: de juiste kennis en vaardigheden, voldoende capaciteit, een passende organisatie- en functiecultuur?
3. Evaluatievermogen
Is het mogelijk om effecten, neveneffecten en uitvoeringsproblemen goed te monitoren? Zijn doelen en indicatoren zodanig geformuleerd dat leren mogelijk is?
4. Terugkoppeling en leren
Wordt feedback uit de uitvoering daadwerkelijk teruggekoppeld naar beleids- of strategieniveau? Is er ruimte om beleid of strategie bij te stellen, of overheerst vasthouden aan eenmaal gemaakte keuzes?
Zonder deze terugkoppeling ontstaat een gesloten beleids- of strategiecircuit, waarin fouten zich herhalen en leervermogen ontbreekt.
Capaciteit als randvoorwaarde voor succes
Succesvol beleid of strategie veronderstelt meer dan goede ideeën. Het vraagt om uitvoeringskracht, bestaande uit:
• inhoudelijke en praktische kennis;
• mensen met passende competenties en professionele ruimte;
• een organisatiecultuur die leren en aanspreekbaarheid ondersteunt;
• een faciliterende omgeving (tijd, middelen, systemen, leiderschap).
Zonder deze capaciteit wordt beleid symbolisch en strategie een papieren werkelijkheid.
Beleid en strategie mislukken niet alleen door verkeerde keuzes, maar vaak door:
• een onderschatting van uitvoering;
• een zwakke overdracht van denken naar doen;
• onvoldoende aandacht voor capaciteit, leren en feedback.
Goed beleid of een goede strategie zonder uitvoeringskracht, leervermogen en terugkoppeling is bestuurlijk wensdenken.