De Balanced Scorecard bij Rockwool Lapinus B.V.

• Waarom de BBSC?
• Hoe hebben we de BBSC ingevoerd?
• De relatie tussen de verschillende perspectieven en de relatie tussen de verschillende KSFs / KCVs

Eind 1995 werd Rockwool Lapinus met een vreemd fenomeen geconfronteerd: de fabriek draaide op volle toeren, maar de winst daalde.

Het management werd uitgenodigd om projecten te bedenken ter verbetering van de rentabiliteit. Projecten zijn echter van beperkte duur en de resultaten ervan verwateren als de projecten na een tijd niet meer strikt worden gevolgd.

Vandaar dat de controllers binnen Rockwool voor een meer structurele benadering kozen, een sturingsmechanisme (management kompas) dat ervoor zou zorgen dat de rentabiliteit zou verbeteren en daarna ook op een "target" niveau zou blijven.

Tegelijkertijd speelden binnen de organisatie nog enkele dingen.

1. Binnen het Rockwool concern worden tijdens 3 sessies doelstellingen, strategieën en budgetten opgesteld. De doelstellingen in januari, de strategieën in april/mei en de budgetten in september/oktober.
2. Vervolgens werden deze sessies discontinue opgevolgd. met andere woorden: Rockwool Lapinus leefde van dag tot dag. Er werd in principe niet verder gekeken dan het einde van het lopende jaar (ook al loopt dat jaar bijna ten einde) en de relaties tussen de verschillende segmenten (Operations, Marketing, Verkoop) waren moeilijk traceerbaar.
3. Het "Raad van Commissarissen" rapport ("Progress Report"), dat elk kwartaal opgesteld moet worden en dat als een Executive Information System (EIS) kan worden gezien, voldeed niet aan 2 belangrijke eisen van een EIS, nl.:
   • korte en bondige managementinformatie;
   • toekomstgericht.

Om al deze "problemen" op te lossen heeft Rockwool Lapinus begin 1996 de Balanced Business Score Card ingevoerd.

Waarom de BBSC

Interne rapportages zijn meestal:

• puur financieel van aard;
• historisch (retrospectief);
• korte termijn gericht;
• inzicht achter de feiten ontbreekt;
• onderliggende relaties zijn niet duidelijk

Terwijl de BBSC kan zijn:

• een ondersteuning bij het (her)formuleren van de strategie (continue verbetering);
• een middel om de voortgang van de strategie te volgen (management kompas);
• een middel om toekomstgericht te managen (continuïteit verzekeren);
• een communicatiemiddel (tussen de verschillende segmenten);
• middel tot koppeling van:
  • visie;
  • strategie;
  • doelstellingen.

Hoe hebben we de BBSC ingevoerd?

1. Allereerst de hoofddoelstellingen van de onderneming vastgesteld (key objectives).
2. Vervolgens de externe randvoorwaarden vastgesteld, die niet of nauwelijks door Rockwool Lapinus kunnen worden beïnvloed.
3. Welke strategieën willen we volgen om onze hoofddoelstellingen te bereiken.
4. Na de inventarisatie van de hoofddoelstelling en de daarbij behorende strategieën heeft de Control afdeling een BBSC opgesteld voor de hele onderneming (als discussiestuk).

Om dit te doen moesten de Kritieke Succes Factoren (KSF) en Key Control Variabelen (Key Performance Indicatoren) worden bepaald.

Hieraan werden de volgende eisen gesteld:

• niet meer dan 4 à 5 KSFs per perspectief;
• KSF met bijbehorende KCV's formuleren in 4 à 5 woorden;
• KCVs moeten eenduidig meetbaar zijn;
• alle managers moeten de BBSC eenduidig kunnen interpreteren.

De door de sector Control opgestelde BBSC voor de gehele onderneming is gepresenteerd tijdens de planning sessie in januari 96 (de Goal Setting Meeting). Na enige discussie en aanpassingen zijn door de leden van het management team voor hun eigen sectoren BBSC's ontworpen, die afgeleid waren van de BBSC voor de gehele onderneming.

De doelstellingen per KCV die in deze BBSCs werden opgenomen moesten uiterlijk na 3 jaar worden gerealiseerd.

Een van de doelstellingen van de BBSC binnen Rockwool Lapinus is dat er meer naar de toekomst gekeken wordt. Om te beginnen kreeg het "Progress Report" (t.b.v. o.a. Raad van Commissarissen) een andere opzet. Het Progress Report werd opgebouwd rondom de BBSCs van de onderneming en de daarvan afgeleide BBSCs van de verschillende sectoren.

Dit hield in: meer informatie over de toekomst en voor de duidelijkheid grafieken, Rolling Forecasts, die werden opgesteld aan de hand van de belangrijkste KSF's. Elk kwartaal wordt een voorspelling gegeven voor de volgende 5 kwartalen. Deze forecasts worden grafisch weergegeven: 5 kwartalen achterwaarts en 5 kwartalen voorwaarts. De grafieken zijn voortschrijdende jaartotalen (om eventuele seizoenschommelingen te elimineren) zodat ze duidelijk een trend weergeven. De grafieken worden begeleid door kwalitatieve verhalen, die meer achtergrondinformatie geven en de toekomstverwachtingen toelichten.

Vrijwel alle kwantitatieve tabellen zijn "verbannen" naar de appendices. Deze nieuwe vorm van rapportage werd zeer enthousiast ontvangen door de Raad van Commissarissen.

Tijdens de planningsessie in april, waar de strategieën worden geherformuleerd, werden de BBSCs gebruikt om te kijken of de strategieën "matchten" met de doelstellingen in de verschillende BBSCs. In de planningsessie voor het budget (september), gebeurde weer dezelfde matching. Sindsdien gebeurt dit iedere planningsessie.

De gehele implementatie nam circa 3 maanden in beslag, hetgeen als zeer kort werd ervaren. Hoe kan dit nu?

Het heeft vooral te maken met de bedrijfscultuur, de zogenaamde "Stijl van Leidinggeven". Dit houdt o.a. in, dat iedere medewerker van hoog tot laag persoonlijke doelstellingen heeft (de zogenaamde Standards of Performance). Hierop wordt hij of zij minimaal een keer per jaar beoordeeld. Dit was zeer belangrijk voor de snelle acceptatie: men was "harde", duidelijke en meetbare doelstellingen gewend.

Het feit dat de BBSC 4 verschillende perspectieven belicht, werd positief gewaardeerd en als een "verbreding" ervaren.

In het kader van de bedrijfscultuur werd er een nieuwe cultuurposter ontworpen. Deze was rechtstreeks afgeleid van de BBSC.

De relatie tussen de verschillende perspectieven en de relatie tussen de verschillende KSF's / KCV's

Eind 1997 en begin 1998 is in samenwerking met de Universiteit van Maastricht een onderzoek gedaan naar de verschillende relaties tussen de 4 perspectieven en de relaties tussen de verschillende Kritieke Succes Factoren.

Dat deze relaties er zijn is vrij evident. Ook is vrij gemakkelijk na te gaan welke KSF's elkaar beïnvloeden. Echter, om de mate van beïnvloeding te kwantificeren aan de hand van kwantitatieve formules (een soort econometrisch model) is vrij moeilijk, omdat hiervoor ontzettend veel informatie nodig is (historische data voor regressie analyses). Daarnaast worden de Kritieke Succes Factoren ook door andere zaken beïnvloed dan alleen maar andere KSFs.

Met andere woorden, dat er relaties bestaan is evident, ook de richting van beïnvloeding is helder; maar bepaling van precieze kwantitatieve relaties is bijna ondoenlijk.