De Balanced Scorecard bij Rockwool Lapinus B.V.

Eind 1995 werd Rockwool Lapinus met een vreemd fenomeen geconfronteerd: de fabriek draaide op volle toeren, maar de winst daalde.

Het management werd uitgenodigd om projecten te bedenken ter verbetering van de rentabiliteit. Projecten zijn echter van beperkte duur en de resultaten ervan verwateren als de projecten na een tijd niet meer strikt worden gevolgd.

Vandaar dat de controllers binnen Rockwool voor een meer structurele benadering kozen, een sturingsmechanisme (management kompas) dat ervoor zou zorgen dat de rentabiliteit zou verbeteren en daarna ook op een "target" niveau zou blijven.

Tegelijkertijd speelden binnen de organisatie nog enkele dingen.

  1. Binnen het Rockwool concern worden tijdens 3 sessies doelstellingen, strategieën en budgetten opgesteld. De doelstellingen in januari, de strategieën in april/mei en de budgetten in september/oktober.
  2. Vervolgens werden deze sessies discontinue opgevolgd. met andere woorden: Rockwool Lapinus leefde van dag tot dag. Er werd in principe niet verder gekeken dan het einde van het lopende jaar (ook al loopt dat jaar bijna ten einde) en de relaties tussen de verschillende segmenten (Operations, Marketing, Verkoop) waren moeilijk traceerbaar.
  3. Het "Raad van Commissarissen" rapport ("Progress Report"), dat elk kwartaal opgesteld moet worden en dat als een Executive Information System (EIS) kan worden gezien, voldeed niet aan 2 belangrijke eisen van een EIS, nl.:
    • korte en bondige managementinformatie;
    • toekomstgericht.

Om al deze "problemen" op te lossen heeft Rockwool Lapinus begin 1996 de Balanced Business Score Card ingevoerd.

Waarom de BBSC

Interne rapportages zijn meestal:

  • puur financieel van aard;
  • historisch (retrospectief);
  • korte termijn gericht;
  • inzicht achter de feiten ontbreekt;
  • onderliggende relaties zijn niet duidelijk

Terwijl de BBSC kan zijn:

  • een ondersteuning bij het (her)formuleren van de strategie (continue verbetering);
  • een middel om de voortgang van de strategie te volgen (management kompas);
  • een middel om toekomstgericht te managen (continuïteit verzekeren);
  • een communicatiemiddel (tussen de verschillende segmenten);
  • middel tot koppeling van:
    • visie;
    • strategie;
    • doelstellingen.

Hoe hebben we de BBSC ingevoerd?

  1. Allereerst de hoofddoelstellingen van de onderneming vastgesteld (key objectives).
  2. Vervolgens de externe randvoorwaarden vastgesteld, die niet of nauwelijks door Rockwool Lapinus kunnen worden beïnvloed.
  3. Welke strategieën willen we volgen om onze hoofddoelstellingen te bereiken.
  4. Na de inventarisatie van de hoofddoelstelling en de daarbij behorende strategieën heeft de Control afdeling een BBSC opgesteld voor de hele onderneming (als discussiestuk).

Om dit te doen moesten de Kritieke Succes Factoren (KSF) en Key Control Variabelen (Key Performance Indicatoren) worden bepaald.

Hieraan werden de volgende eisen gesteld:

  • niet meer dan 4 à 5 KSFs per perspectief;
  • KSF met bijbehorende KCV's formuleren in 4 à 5 woorden;
  • KCVs moeten eenduidig meetbaar zijn;
  • alle managers moeten de BBSC eenduidig kunnen interpreteren.

De door de sector Control opgestelde BBSC voor de gehele onderneming is gepresenteerd tijdens de planning sessie in januari 96 (de Goal Setting Meeting). Na enige discussie en aanpassingen zijn door de leden van het management team voor hun eigen sectoren BBSC's ontworpen, die afgeleid waren van de BBSC voor de gehele onderneming.

De doelstellingen per KCV die in deze BBSCs werden opgenomen moesten uiterlijk na 3 jaar worden gerealiseerd.

Een van de doelstellingen van de BBSC binnen Rockwool Lapinus is dat er meer naar de toekomst gekeken wordt. Om te beginnen kreeg het "Progress Report" (t.b.v. o.a. Raad van Commissarissen) een andere opzet. Het Progress Report werd opgebouwd rondom de BBSCs van de onderneming en de daarvan afgeleide BBSCs van de verschillende sectoren.

Dit hield in: meer informatie over de toekomst en voor de duidelijkheid grafieken, Rolling Forecasts, die werden opgesteld aan de hand van de belangrijkste KSF's. Elk kwartaal wordt een voorspelling gegeven voor de volgende 5 kwartalen. Deze forecasts worden grafisch weergegeven: 5 kwartalen achterwaarts en 5 kwartalen voorwaarts. De grafieken zijn voortschrijdende jaartotalen (om eventuele seizoenschommelingen te elimineren) zodat ze duidelijk een trend weergeven. De grafieken worden begeleid door kwalitatieve verhalen, die meer achtergrondinformatie geven en de toekomstverwachtingen toelichten.

Vrijwel alle kwantitatieve tabellen zijn "verbannen" naar de appendices. Deze nieuwe vorm van rapportage werd zeer enthousiast ontvangen door de Raad van Commissarissen.

Tijdens de planningsessie in april, waar de strategieën worden geherformuleerd, werden de BBSCs gebruikt om te kijken of de strategieën "matchten" met de doelstellingen in de verschillende BBSCs. In de planningsessie voor het budget (september), gebeurde weer dezelfde matching. Sindsdien gebeurt dit iedere planningsessie.

De gehele implementatie nam circa 3 maanden in beslag, hetgeen als zeer kort werd ervaren. Hoe kan dit nu?

Het heeft vooral te maken met de bedrijfscultuur, de zogenaamde "Stijl van Leidinggeven". Dit houdt o.a. in, dat iedere medewerker van hoog tot laag persoonlijke doelstellingen heeft (de zogenaamde Standards of Performance). Hierop wordt hij of zij minimaal een keer per jaar beoordeeld. Dit was zeer belangrijk voor de snelle acceptatie: men was "harde", duidelijke en meetbare doelstellingen gewend.

Het feit dat de BBSC 4 verschillende perspectieven belicht, werd positief gewaardeerd en als een "verbreding" ervaren.

In het kader van de bedrijfscultuur werd er een nieuwe cultuurposter ontworpen. Deze was rechtstreeks afgeleid van de BBSC.

De relatie tussen de verschillende perspectieven en de relatie tussen de verschillende KSF's / KCV's

Eind 1997 en begin 1998 is in samenwerking met de Universiteit van Maastricht een onderzoek gedaan naar de verschillende relaties tussen de 4 perspectieven en de relaties tussen de verschillende Kritieke Succes Factoren.

Dat deze relaties er zijn is vrij evident. Ook is vrij gemakkelijk na te gaan welke KSF's elkaar beïnvloeden. Echter, om de mate van beïnvloeding te kwantificeren aan de hand van kwantitatieve formules (een soort econometrisch model) is vrij moeilijk, omdat hiervoor ontzettend veel informatie nodig is (historische data voor regressie analyses). Daarnaast worden de Kritieke Succes Factoren ook door andere zaken beïnvloed dan alleen maar andere KSFs.

Met andere woorden, dat er relaties bestaan is evident, ook de richting van beïnvloeding is helder; maar bepaling van precieze kwantitatieve relaties is bijna ondoenlijk.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

M.C. Arreman
Ik ben bezig met een scriptie over de balanced scorecard in de logistiek. Ik ben aan het uitzoeken wat de balanced scorecard kan betekenen en wat de balanced scorecard heeft betekend in de logistieke sector. Wat is er met het bedrijf gebeurd na de invoering van de balanced scorecard, is het gelopen zoals in de lijn der verwachtingen? Om een antwoord op deze en meer vragen te krijgen heb ik namen nodig van logistieke bedrijven die deze balanced scorecard hebben geimplementeerd. Ik hoop dat u me daarbij zou kunnen helpen.

Alvorens hartelijk dank.

M.C. Arreman
Patrick van Weert
Wij zijn bezig met een paper over de balanced scorecard. In deze paper willen wij graag een praktijkvoorbeeld bespreken. Daarom willen wij graag te weten komen wat er na de implementatie van de Balanced Scorecard binnen het bedrijf gebeurd is, of de resultaten van de Balanced Scorecard zijn zoals jullie verwacht hadden. En dus of het nuttig is geweest om gebruik te maken van de Balanced Scorecard.

Wij hopen, dat jullie ons hiermee kunnen helpen. Wij zouden dit in ieder geval erg waarderen.

Bij voorbaat dank.

Met vriendelijke groet,
Linda Custers en Patrick van Weert



Sjoerd
Graag zou ik het wezenlijke verschil zien tussen de Business Balanced ScoreCard en de cockpitmethode, wat zijn precies de voor- en/of nadelen van beide methodes?

Mvg. Sjoerd
Leo Kerklaan
De vraag betreft het wezenlijke verschil tussen BBSC en Organisatiecockpit. In de kern is er geen groot verschil; met beide wordt de strategie van een organisatie meetbaar gemaakt met behulp van kritieke succesfactoren en indicatoren. Het verschil zit vooral hierin dat de BBSC vier vaste perspectieven hanteert. De Organisatiecockpit is wat vrijer en gaat niet van een vast maar wel van een beperkt aantal perspectieven uit (het kunnen er bijv. ook 3 of 5 zijn) én het kunnen ook andere perspectieven zijn dan die gebruikt worden bij de BBSC. Het gaat er vooral om die perspectieven te nemen die het beste aansluiten bij de organisatiestrategie. Op die manier dwingt de Organisatiecockpit mogelijk nog meer tot nadenken en reduceert het mechanistische karakter dat aan de verplichte perspectieven van de BBSC verbonden is. Overigens laten Kaplan en Norton in hun boeken ook voorbeelden zien waaruit blijkt dat het in de praktijk handig of nodig is om van de standaardaanpak af te wijken.
Sjoerd
Ik ben op dit moment bezig met het verbeteren van de BBSC van een inkoopafdeling bij een groot bedrijf.
Het lastige is dat je moet oppassen voor cirkelredeneringen, eer is namelijk al een bestaande BSC maar het kijken naar punten waar deze verbeterd moet/kan worden is enorm lastig.

Heeft iemand nog tips waar ik naar kan kijken naar punten wat vaak vergeten wordt of waar vaak verbetering kan worden geboekt?

Mvg.
Sjoerd

Meer over Balanced Scorecard