• De BSC en bedrijfseconomische disciplines
• HRM en de BSC
• Stappenplan
• Beperkingen
• Praktische problemen bij implementatie
• Conclusie

De relatie tussen personeelsmanagement (human resource management) en organisatieprestatie is een veel besproken onderwerp in de jaren negentig. Vanwaar deze interesse? Er zijn in mijn ogen twee belangrijke drijfveren voor de zoektocht naar effectiviteit van human resource management (HRM): (1) beleid en activiteiten die leiden tot een positieve prestatie (bijvoorbeeld hogere arbeidsproductiviteit) kunnen de basis vormen voor lange-termijn concurrentievoordeel voor een organisatie (organisatiesucces). (2) Human resource management kan zichzelf als wetenschappelijke discipline bewijzen door concrete relaties tussen HRM beleid en activiteiten enerzijds en organisatieprestatie anderzijds bloot te leggen.

de BSC en bedrijfseconomische disciplines

Andere bedrijfseconomische disciplines zoals financiering en marketing hebben hun sporen op deze wijze reeds verdiend. De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992 en 1993) is een conceptueel model dat ingezet kan worden om bedrijfsactiviteiten te koppelen aan een coherente set prestatiemaatstaven, die representatief zijn voor de prestatie van de organisatie als geheel. Toepassing van het model vindt plaats binnen marketing, strategisch management, financiering en recentelijk ook binnen HRM. In dit paper zal het gebruik van de Balanced Scorecard binnen HRM nader worden toegelicht.

De Balanced Scorecard

HRM en de BSC

Vanaf 1997 zien we BSC principes binnen human resource management verschijnen (Guest,1997; Ulrich,1997; Boselie, 1999). De boodschap van vrijwel alle auteurs is: HRM beïnvloedt het gedrag en de houding van medewerkers, wat vervolgens effecten heeft op klanten (mate van tevredenheid, product- en service kwaliteit e.d.), aandeelhouders en/of financierders (omzetvergroting, kostenreductie e.d.) en het vermogen tot innovatie en leren van een organisatie (procesverbeteringen, nieuwe producten en diensten e.d.).

stappenplan

In navolging van Ulrich (1997) heeft Boselie (1999) een concreet stappenplan uitgewerkt ter bepaling van de effectiviteit van personeelsmanagement, waarbij de BSC als leidraad wordt gehanteerd. Het stappenplan doorloopt in grote lijnen de volgende checklist:

1. welke belangenpartijen heeft uw organisatie? (klanten, aandeelhouders, financierders, medewerkers, vakbonden, ondernemingsraad, e.d.)
2. wat zijn de behoeften van iedere afzonderlijke belangenpartij van uw organisatie (bijvoorbeeld: de medewerkers hebben behoefte aan zekerheid, veiligheid, gunstige arbeidsvoorwaarden, doorgroeimogelijkheden e.d.)
3. hoe kan uw organisatie deze behoeften vertalen naar organisatiedoelstellingen? (bijvoorbeeld: vergroting van de arbeidsproductiviteit ten behoeve van aandeelhouders satisfactie)
4. welke HRM instrumenten kan uw organisatie inzetten om doelstellingen te realiseren? (training & opleiding, personeelsplanning, socialisatie, participatie, teamwerk, empowerment e.d.)
5. welke prestatiemaatstaven kunnen worden ingezet om de effectiviteit van HRM te meten? (ziekteverzuim, personeelsverloop, arbeidsproductiviteit, conflicten tussen werkgever en werknemer e.d.)
6. hoe kan uw organisatie HRM meten, evalueren en wellicht bijstellen? (consistente en consequente dataverzameling, data opslag, data analyse en feedback aan betrokkenen)

Het Stappenplan in een Stroommodel

De checklist wordt door Boselie (1999) nader uitgewerkt in het artikel voor profit- en non-profit-organisaties in een Nederlandse context.

beperkingen

Toepassing van Balanced Scorecard principes binnen HRM kent een aantal theoretische en praktische beperkingen. Allereerst, het model van Kaplan & Norton (1992 & 1993) is in veel opzichten slechts een zienswijze en geen goed uitgewerkt praktisch model. Er bestaat nog weinig literatuur over concrete toepassingen en implementatie van de BSC.

Ten tweede is het model een typisch Amerikaans product, volledig in lijn met de Anglosakische traditie. Dat wil zeggen dat de auteurs uitgaan van vrije markt principes en het financiële perspectief zien als finale uitkomst van het bedrijfsproces. In de ogen van de auteurs draait alles uiteindelijk om behoeftenbevrediging van de eigenaren van een organisatie (aandeelhouders). In Nederland hebben organisaties te maken met wetgeving en de invloed van sociale partners (vakbeweging en ondernemingsraad). Deze institutionele krachten beïnvloeden en beperken de vormgeving van HRM binnen organisaties in de Nederlandse context. Van een volledig vrije markt is hier geen sprake.

Als derde punt kan worden aangemerkt dat de BSC ontwikkeld is voor profit-organisaties. Hoewel er met name in Nederland meer en meer literatuur verschijnt met betrekking tot de toepasbaarheid van BSC principes in de non-profit sector, blijven er haken en ogen zitten aan de algemene toepasbaarheid van het concept. Zo kennen non-profit-organisaties bijvoorbeeld geen aandeelhouders en winst. De financiering van dit type organisaties heeft een andere structuur en aard.

praktische problemen bij implementatie

Er kleven ook praktische problemen aan de implementatie van de BSC:

• We meten wat makkelijk meetbaar is. Daarmee is niet gezegd of deze maatstaven ook echt relevant zijn.
• De BSC kan leiden tot bedrijfsblindheid. Het gevaar bestaat dat een organisatie niet langer openstaat voor nieuwe of andere relevante factoren.
• Prestatiemetingen zijn voor veel mensen bedreigend en kunnen leiden tot weerstand (met name onder medewerkers van de betreffende organisatie).
• Toepassing en gebruik van de BSC is tijdrovend en kostbaar.
• Bedrijfssystemen (met name automatisering) schieten in veel gevallen tekort. Verouderde systemen kunnen data verzameling, opslag en analyse niet aan.
• De BSC literatuur en het model zelf besteden geen aandacht aan het proces van implementatie en het werken met de BSC. Bestaande literatuur besteedt over het algemeen veel aandacht aan wat je moet doen, maar niet aan hoe je het moet doen.

conclusie

Hoewel de Balanced Scorecard ook binnen human resource management een echte hype lijkt, blijken er zowel theoretische als praktische problemen te kleven aan toepassing in de Nederlandse context. Toch ben ik er van overtuigd dat de zienswijze ons waardevolle inzichten kan verschaffen bij de beoordeling van HRM en organisatieprestatie in het bijzonder. De misschien wel belangrijkste twee lessen die we kunnen leren zijn wellicht dat:

1. Organisatieprestatie vanuit verschillende perspectieven (financial, internal, innovation & learning, customer) en belangenpartijen (aandeelhouders, klanten, medewerkers, sociale partners e.d.) kan worden benaderd.
2. De hiervoor genoemde perspectieven en belangenpartijen elkaar voortdurend beïnvloeden en dus niet los van elkaar kunnen worden gezien.

Drs. Paul Boselie is als Assistent in Opleiding verbonden aan het Tinbergen Instituut en de Vakgroep Organisatie van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij doet promotie-onderzoek naar Human Resource Management & Performance. Hij heeft dit artikel op persoonlijke titel geschreven.

Literatuur

Boselie, P. (1999), Effectief Personeelsmanagement in de Nederlandse Context, Checklisten Personeelsmanagement , Kluwer Bedrijfsinformatie, no.29, p.1-28.

Boselie, P. & F. Kamsteeg (1999), Organisatie Performance in de Zorg: Introductie van Balanced Scorecard Principes in de Non-Profit Sector, ZM Magazine, juli-augustus, p.20-25.

Guest, D.E. (1997), Human Resource Management and Performance: A review and research agenda, The International Journal of Human Resource Management , 8:3-6, p.263-276.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1992), The Balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review , January-February, p.71-79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1993), Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business Review , September-October, p.134-147.

Ulrich, D. (1997), Measuring Human Resource: an overview of practice and a prescription for results, Human Resource Management , Fall, Vol.36, No.3, p.303-320.