Hoe zorg je dat je organisatie excelleert?

Een deelnemer aan een congres met Simon Sinek vraagt: “Ik wil graag het militaire concept begrijpen, waar je over spreekt. Hoe kun je het denken van mensen beïnvloeden dat ze zelfs bereid zijn hun leven te geven voor dat van hun maat? En hoe krijg je dat in je eigen organisatie voor elkaar, niet in een tijdsbestek van jaren, maar van maanden of zelfs weken?” Sineks antwoord komt er in feite op neer dat het te maken heeft met liefde. En liefde ontstaat ook niet in een dag, of nacht, geeft hij aan. Het vraagt tijd en investering.

Liefde is niet een woord dat bij de meeste mensen opkomt wanner ze aan hun directe collega’s denken. Zonder iets aan de betekenis van wat Simon Sinek propageert af te willen doen, wil ik graag andere woorden gebruiken die passen bij organisatietaal en die op zich al uitdagend genoeg zijn om voor elkaar te krijgen.

Eigenaarschap begint met wat ik noem de “Declaratie van Verantwoordelijkheid.”

Er zijn drie verantwoordelijkheden die iedereen op het werk nooit uit handen zouden moeten geven en waar je als management op kan sturen.

De eerste verantwoordelijkheid is de zorg voor jezelf, voor dat je lekker in je vel zit en goed functioneert. Iedere medewerker die niet op zijn plek zit, bij wie de balans tussen werk en privé te lang en te ver doorslaat naar werk, die rondloopt met zijn of haar ziel onder de arm, verzwakt het systeem, de organisatie. De ondersteuning van deze verantwoordelijkheid ligt vaak bij de HR-afdeling. Daar zit ook de meeste kennis over hoe je kunt zorgen dat mensen goed in hun vel zitten. Ik pleit ervoor dat ook managers beter leren sturen op dat medewerkers die verantwoordelijkheid zoveel mogelijk zelf kunnen en mogen nemen.

De derde verantwoordelijkheid, de tweede is het hoofdonderwerp van deze blog die we zo meteen bespreken, is die voor de kwaliteit van het werk, datgene waar de organisatie voor (be)staat. Die verantwoordelijkheid wordt door veel factoren beïnvloed, zoals motivatie, taakbekwaamheid, kwaliteit van materiaal en materieel, toegang tot informatie en meer. De belangrijkste factor, als je die zo kan noemen, is misschien wel flexibiliteit. Dat is hier bedoeld als het vermogen om er met elkaar het beste van te maken, gegeven de omstandigheden. Die zijn immers vrijwel nooit optimaal ondersteunend aan wat je zou willen bereiken.

In de kern is de drive om altijd voor het beste te willen gaan, voor waar jij zelf en anderen blij van worden, een levenshouding. Veel mensen ruilen die drive tijdens hun leven in voor een bepaalde mate van apathie, zekerheid en cynisme. Ze leven vanuit de metafoor “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.” Het wegnemen van de blokkades om voor het beste te gaan is een gedeelde taak van management en coach. De manager stuurt op andere metaforen, die ruimte bieden om te excelleren. De coach helpt bij het wegnemen van de innerlijke blokkades die mensen tijdens hun leven opwerpen, waardoor ze niet meer kunnen of willen genieten van wat mogelijk is. Hoe meer innerlijke blokkades je opheft, hoe dichter mensen uitkomen bij hun oorspronkelijke levensenergie en eruit gaan tappen.

De tweede verantwoordelijkheid is die voor elkaar. Goede samenwerking is een must om dingen met elkaar gedaan te krijgen. Daarvoor moet je elkaar goed leren kennen en, belangrijker, je moet de verschillen die er tussen jullie zijn niet nivelleren, bagatelliseren, ontdekken, of ze elkaar open of heimelijk verwijten. Doe je dat namelijk wel, dan ontneem je elkaar juist de kracht die je nodig hebt om te excelleren. Wat verantwoordelijkheid nemen voor elkaar betreft heb je grosso modo twee opties.

De eerste optie is dat je zo goed en zo kwaad als het gaat leert om te gaan met elkaars onhebbelijkheden, de dingen die je minder fijn vindt aan elkaar. Je houdt rekening met elkaar en dat doe je door in elkaars bijzijn een stuk van jezelf in te leveren. Je zegt niet alles wat je denkt, doet niet alles wat je wilt doen, deelt niet alles wat je voelt. Het gros van alle relaties werkt zo. En ook het gros van samenwerking in organisaties werkt zo. Op deze manier verantwoordelijkheid nemen voor elkaar maakt het leven vaak een stuk rustiger, er is minder conflict. Er is ook niets mis mee, behalve dat het niet ondersteunend is om lekker jezelf te kunnen zijn, om in je eigen kracht te staan. Het draagt er ook niet aan bij om er met elkaar het beste van maken.

De tweede optie is dat je de samenwerking gebruikt om jezelf en elkaar beter te leren kennen. Dat doe je vanuit de ‘ruimte’ die je elkaar geeft om jezelf te mogen zijn. In een relatie, net als in goede samenwerking, heb je de spiegel van anderen nodig om te checken of het beeld dat je van jezelf hebt, klopt met het beeld dat anderen van je hebben. Dat gebeurt wanneer anderen je feedback geven, met je delen hoe ze denken en voelen over jou. Dat helpt je om dichter bij jezelf te komen. Er wordt niets uit de weg gegaan, genivelleerd of verweten. Er wordt wel rekening met elkaar gehouden, door vanuit  respect met elkaar te communiceren. Maar dat heeft dus niets te maken met het vermijden van conflicten, eerder met het aangaan ervan. Er is openheid en eerlijkheid, zodat de energie in de samenwerking kan blijven stromen.

Door openheid en eerlijkheid ontstaat bij mensen het vertrouwen dat ze zichzelf mogen zijn, inclusief de soms voor anderen wellicht wat scherpe randjes. Dit vertrouwen is een voorwaarde voor wat de kern is van verantwoordelijkheid nemen voor elkaar, namelijk steun als je die nodig hebt. In een militair team in een oorlogssituatie moet je er met je leven op kunnen vertrouwen dat je elkaar steunt, omdat anders ieder voor zijn eigen veiligheid gaat vechten. Dat verzwakt het hele team, brengt het zelfs letterlijk in gevaar.

Ik ken weinig mensen die in organisaties hun leven zouden geven voor collega’s die in nood zijn, zoals ze dat voor hun levenspartner, uit liefde, wel zouden doen. Het is ook niet nodig. De bereidheid om verantwoordelijkheid voor elkaar te nemen zodat niemand kan afbranden, wat er ook gebeurt, en dat in praktijk brengen, lijkt me ruim voldoende om mee te beginnen. Dat staat al zover af van wat nu in veel organisaties de dagelijkse praktijk van werk is.

En ja, ik heb teams gecoacht waarin nuchtere mannen en vrouwen, die van zichzelf aangeven niet zoveel met emoties en soft gedoe op te hebben, na lang aan dat vertrouwen gewerkt te hebben, schoorvoetend toegaven liefde voor hun collega’s te voelen, maar dan wel zoals dat past bij collega’s. In die zin heeft Simon Sinek gelijk. Het gaat in essentie om wat je voor elkaar over hebt. Uit liefde kan dat zelfs je eigen leven zijn. Toch zou ik zelf kiezen voor samenwerking met collega’s die misschien niet zoveel van me houden zoals mijn vrouw dat doet, maar die wel bereid zijn om tot het gaatje te gaan in het nemen van de verantwoordelijkheid voor elkaar. Het is een voorwaarde om te bereiken wat mogelijk is en om daar volop met elkaar van te genieten.