Managers zeggen wel dat ze niet uit zijn op macht, maar ze zijn het wel. Geld speelt daarentegen nauwelijks een rol als drijfveer. Managers draaien werkweken van tachtig uur, verwaarlozen hun partner, vergeten hun hobby en herkennen hun kinderen niet. De oorzaak? Managers zijn vooral op zoek naar macht.
Dat managers niet toegeven dat ze op macht uitzijn, zou komen omdat het streven naar macht nog altijd een taboeonderwerp is. Wie geen macht nastreeft redt het echter niet aan de top. Macht als drijfveer hebben hoeft geen probleem te zijn. Topmanagers gebruiken hun macht op een sociaal aanvraardbare en ethisch verantwoorde wijze. Topmanagers hebben de behoefte om te presteren en willen het beste in zichzelf naar boven halen.
Er wordt bij de leiderschapsontwikkeling niet alleen naar competenties gekeken, maar vooral naar persoonlijke drijfveren. De beste bedrijven hebben nederige managers met wilskracht, verantwoordelijkheidsgevoel en prestatiedrang. Hoeveel ook op managers wordt afgegeven, ze staan wel in hoger aanzien dan directieleden. CEO’s geven zichzelf graag schouderklopjes voor hun prestaties, van hun ondergeschikten hoeven ze weinig bewondering en respect te verwachten.
Macht is beïnvloedingsvermogen
Macht is de mate waarin een manager in staat is om anderen te laten doen wat hij wilt, respectievelijk om te vermijden dat hij gedwongen wordt om te doen wat hij niet wilt. De manager heeft daadwerkelijk macht, wanneer dit door de medewerker als zodanig wordt ervaren. Macht wordt daarmee mede bepaald door de waardering die medewerkers toekennen aan bijvoorbeeld de zeggenschap over middelen.
Een manager kan putten uit twee machtsbronnen: persoonsmacht en positiemacht.
Persoonsmacht
Persoonsmacht is naast de macht van de sterkste ook macht in de zin van lichamelijke aantrekkingskracht en deskundigheid. Deze machtsbron kan ook worden omschreven als charisma.
Positiemacht
Deze macht vloeit voort uit de positie die iemand vervult binnen de organisatie. Een positie geeft recht op en toegang tot bepaalde informatie, middelen en netwerken. Positiemacht noemt men ook wel hiërarchieke macht: de macht om mensen te straffen en te belonen.
Persoons- en positiemacht
Sommige macht ontleent een manager aan een combinatie van persoons- en positiemacht. Dit gaat soms op voor bijvoorbeeld connectiemacht: de manager behoort tot een bepaalde groep; kent bepaalde machthebbers. Dit type macht heet daarom ook wel referentiemacht. Informatiemacht is ook een combinatie van persoons- en positiemacht. Informatiemacht bestaat uit het toegang hebben tot kennisbronnen; het staan op bepaalde distributielijsten e.d.
(bron: Quotenet)
Zie ook:
Macht en politiek in organisaties
Hoe spelen we het spel?
Martin Hetebrij
Het spel begint met politieke onhandigheid en loopt uit op het spel van de rat. Dit kan de kwaliteit van de besluitvorming ernstig aantasten. Als de consequenties zo zwaar zijn, is er dan wat aan te doen? Bewustwording van het ”politieke straatspel” is het begin. Daarna komen de meer verantwoorde en professionele speelwijzen.
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Er is ook een andere mogelijkheid voor een manager om anderen te laten doen wat jij wilt. Door je te beperken in je wensen tot de te behalen eindresultaten, deze af te stemmen met de medewerkers om een gezamenlijk gevoel over de haalbaarheid te creeren en de invulling van de uitwerking over te laten aan medewerkers. Ervan uitgaande, dat een medewerker uit is op waardering, voor zowel zijn/haar persoon als zijn/haar toegevoegde waarde, is het aanboren en serieus nemen van de persoon en zijn/haar professionaliteit ook een manier om de medewerker te laten doen wat jij wilt. Niet als lipservice even naar een mening vragen, maar de expertise van de medewerker de input te laten zijn voor jouw beslissingen als manager. Jij bepaalt het doel, de medewerker vult in hoe dit het beste te bereiken en zo kom je samen tot een aanpak.
Misschien en hopelijk zijn er voldoende managers met oprechte liefde voor het vak van 'managen'. In de zin van het voor medewerkers helder en zinvol maken van de strategie van de organisatie in realiseerbare doelen, en het managen van de benodigde middelen en de kennis van medewerkers op een wijze dat deze in staat zijn de activiteiten die voor het behalen van die doelen nodig zijn te bepalen en uit te voeren. Die gewoon graag de tolk zijn tussen leiding en medewerkers, om de eerste hun visie bewaarheid te zien worden, en de laatste zingeving in hun werkbestaan te geven. En beide partijen zo met elkaar te verbinden.
Helaas zie je te vaak dat niet de liefde voor het vak, maar een louter bereiken van status het doel is, en de managementpositie slechts de eerste stap op weg naar boven is. Het leidt tot een kritiekloos doortoeteren van de doelstellingen van hoger management om zo de positie niet te beschadigen. Dit leidt tot weinig bezieling, en tot een ja-knikken zonder commitment bij medewerkers. En daarmee uiteindelijk in niet-optimale resultaten en een manager die zich steeds meer moet beroepen op zijn positiemacht, wat (gelukkig) in onze cultuur meestal geen erg lang leven is gegund.