Hoe herstel je het vertrouwen in je afdeling?

‘Bijna elke vergadering gaat het bij ons over vertrouwen. Sinds ik hier ben begonnen zijn er al drie bijeenkomsten geweest om daaraan te werken. Praat-sessies, outdoor elementen, achterover bij elkaar in de armen vallen.  Aan het eind maken we dan goede afspraken en verbeterplannen. Waar vervolgens niemand zich aan houdt.’

Marie-Antoinette is de wanhoop nabij.

Ze stuurt sinds een half jaar de HR-afdeling van het regionale ziekenhuis aan. Haar voorganger heeft een behoorlijke erfenis achtergelaten. Hij was er te weinig, heeft op een onhandige manier veranderingen doorgevoerd en had geen gevoel voor wat er speelde in de afdeling.

Er is veel wantrouwen en nagenoeg nul samenwerking

Maar ja, door het gebrek aan vertrouwen komt die samenwerking natuurlijk niet van de grond.

‘Mensen werken volledig langs elkaar heen. Iedereen is hartstikke druk. We missen overzicht. Collega’s houden elkaar niet op de hoogte. Iedereen is vooral bezig zijn eigen toko te beschermen. Op de wandelgangen gaan roddels rond waar de honden geen brood van lusten. Als ik een overleg inplan, merk je aan alles dat het een ‘moetje’ is.

En er is altijd wel iemand die het woord ‘vertrouwen’ erin gooit. We zullen dus eerst moeten zorgen dat er vertrouwen in elkaar komt’, concludeert ze. ‘Er is zoveel gedoe in de onderstroom, dat moet boven water komen.’

Wij luisteren geboeid naar haar relaas.

Tussen de regels door horen we ook een ander verhaal

Een verhaal over een ‘los-zand’ afdeling waar misschien iets veel simpelers speelt dan ‘gedoe’ en ‘onderstroom’.

De misschien wat saaie kant van organisaties is toch echt ‘organiseren’: zorgen dat het loopt. Weten wat er speelt, afspraken opvolgen, dat soort basale dingen.

Zodat je goed kán samenwerken

Na wat doorvragen wordt bijvoorbeeld duidelijk dat de afdeling wel vergadert, maar dat lang niet altijd iedereen erbij is. Er worden wel actiepunten benoemd maar deze komen niet per definitie op actielijsten. Punten die er wel opkomen verdwijnen vanzelf naar de onderkant zonder dat iemand ze nog opmerkt. Laat staan dat ze gestructureerd kijken naar of ze nog met de goede dingen bezig zijn.

Notulen maken ze bij toerbeurt. Maar Jeanne slaat het op de G-schijf op onder mapje ‘team’ en Jens op de K-schijf. Gewoon als los document.

Er is niets ingericht om met elkaar te kijken naar de lange termijn-processen, prioriteiten en planning. Laat staan dat er vaste momenten zijn om deze te evalueren en herijken.

Alles wordt ad-hoc gedaan: u vraagt, wij draaien. En wie het hardst roept, is als eerste aan de beurt.

Marie-Antoinette wijt al deze problemen aan het gedoe in de onderstroom.

En dus richt ze daar haar aandacht op. Tot nu toe zonder resultaat. Als ze al niet verstrikt raken in de draaikolken en zuigende werking van het praten over de onderstroom, verdwijnen de afspraken die ze maken wel binnen een dag of twee uit de aandacht.

Juist doordát ze die basale structuren niet op orde hebben.

Ook al speelt er van alles in de onderstroom, het heeft pas zin het daar over te hebben als eerst de basis op orde is.

We zien het met regelmaat: problemen in de onderstroom die als sneeuw voor de zon verdwijnen zodra een paar belangrijke maar basale dingen geregeld zijn.

Onderling gedoe is dan niet oorzaak, maar gevolg van het gebrek aan helderheid, structuur en discipline. Wanneer deze basis op orde is, kunnen de teamleden uitvluchten als ‘ik kon niet bij de actielijst’ of ‘was het vergeten’ niet langer hoog houden.

Wanneer dan nóg voor de hand liggende afspraken niet worden opgepakt, heeft het zin om de onderstroom in te duiken. 

Op de afdeling van Marie-Antoinette gaan we eerst aan het werk met het maken van heldere werkstructuren.

Niet alleen maken, maar ook de discipline opbrengen om ze op te volgen.

Ze ontwikkelen nieuwe gezonde gewoontes.

Dat maakt een groot verschil. Er komt meer duidelijkheid, meer overzicht. En dus meer rust. Pas daarna gaan we in gesprek over prioriteiten en de samenwerking.

En de grote bottleneck, het vertrouwen?

Die blijkt vooral tussen twee mensen te spelen. Gevalletje ouwe koeien.

Met hen gaat Marie-Antoinette apart in gesprek. Alsnog de onderstroom in, maar dan alleen daar waar het nodig is. En het beste is: door de heldere werkstructuren komen ze nu ook terug op de gemaakte afspraken.