Channels

Het is 14 september 2032. De wekker schreeuwt om 7.32 uur uit volle borst. Een handige tijd volgens mijn mobility-provider, want dan kan ik de minste file verwachten op weg naar werk. In mijn e-mirror zie ik tijdens het scheren dat mijn health-provider bij mijn food-provider wat speciale producten heeft besteld omdat mijn bloeddruk volgens hen enige afwijkende schommelingen vertoont. Nadat ik mijn e-shirt heb aangetrokken hoor ik een kleine bieb waarna het high-tech kledingstuk van de cloths&sports-provider aankondigt dat er deze week twee partijtjes squash zijn ingepland – afspraak met gelijkwaardige spelers! In de bar van het sportcentrum kan ik ‘s avonds 14 mensen verwachten met dezelfde gedachten over geloof en spiritualiteit. 8 die ook interesse hebben in reizen naar natuurparken aan de westkust van de U.S.

Overdreven en grappig, of juist erg goed en de beschrijving van een betere wereld? Laten we teruggaan naar vandaag de dag. De trend is dat elke organisatie drukdoende is haar propositie te digitaliseren. In navolging van Airbnb, Uber etc. beseft ook de gevestigde orde van bedrijven dat zij ‘provider’ moeten worden van de echte klantbehoeften. Het bezitten van dure infrastructuur (in dit geval taxi’s of gebouwen) is nu niet meer het winnende model. Bedrijven die medische apparatuur produceerden, noemen zich nu de health-provider. De autoverkoper noemt zich mobility provider… en vele andere bedrijven beseffen dat ze met de data die zij bezitten provider kunnen zijn van een of andere ultieme behoefte van het individu.

Hoe stoom je jouw propositie klaar voor de toekomst en waarborg je de continuïteit van je organisatie? Slecht nieuws voor de left-brainers – met logica en analytisch denken maak je slechts incrementele stappen en creëer je telkens een net iets betere versie van het huidige.
Hoe kom je dan wel los en digitaliseer je jouw business?

  1. Het proces: waar begint en eindigt het proces: zie jouw huidige product als een onderdeel van een keten aan gebeurtenissen die jouw huidige klant doorloopt.
    Die keten begint ALTIJD met een diepere behoefte. Dingen als ‘onafhankelijk zijn’, ‘gezond zijn’, ‘veilig zijn’. Die keten moet je zien te ontleden. Er opent zich dan een scala aan nieuwe producten en services. Denk aan de verzekeringsmaatschappij die klanten belt voordat de storm opsteekt, zodat er zaken niet beschadigen. Omada Health (uiteraard een San Francisco Startup-up) biedt een 16 weeks online ‘health coach’ – een service die ervoor zorgt dat patiënten uit risicogroepen niet ziek worden. Het bedrijf haalde al vele investment dollars op en de service is succesvol! Gebruikers zijn aantoonbaar gezonder – reuze interessant voor iedere verzekeraar.
  2. Het mandaat: vanuit bovenstaande proces-denken kun je jouw organisatie ‘Mandaat’ geven.
    Het is niet langer de opgave om je bestaande producten voor die ene stap in de keten beter en sneller te maken. Bekijk de hele keten. Integreer en combineer services om de echte achterliggende behoefte te bevredigen. Ik heb gezien dat bedrijven met een breed mandaat – echt in staat waren te innoveren. Continue verandering is een onderdeel van hun bedrijfscultuur. Een goed voorbeeld is Angela Arends. Zij vormde het 160 jaar oude fashionmerk Burberry om tot het eerste digital luxury merk met miljoenen social media fans. Volgens haar gaat innoveren en veranderen om communicatie en blijven herhalen waar jouw bedrijf voor staat. Een gevleugelde uitspraak van haar is “we told our teams again and again to fall in love with change”. Angela is nu ruim een jaar de SVP Retail bij Apple.
  3. De mislukkingen: en dan de executie; hier moet je in staat zijn echt te leren van je fouten.
    Het denken dat je net als ieder kind 10 keer MOET vallen om te leren fietsen moet ingebakken worden in de bedrijfscultuur. Meten op het aantal mislukkingen bepaalt uiteindelijk het succes van een organisatie om echt nieuwe dingen te doen binnen dat bredere mandaat. Tijd nemen om fouten te maken in een beschermde omgeving. Het staat haaks op het huidige management denken. Vaak wordt er nog lacherig gedaan over lean methodieken die hierop gebaseerd zijn. Het is echter een goede aanpak om gestructureerd die fouten te maken en telkens weer in een nieuwe cyclus de learnings mee te nemen. De voorbeelden kent iedereen; 3M en Google zijn de benchmark voor vele bedrijven. Het zijn ook de bedrijven waar de medewerkers 15% tot 20% van hun tijd mogen besteden aan de meest fantastische vernieuwing… en reken maar dat er in die tijd ook heel veel mislukt

Lees ook:

Disruptie en Transformatie

Het vereist bovenal moed om bovenstaande drie stappen te maken. Maar willen we niet allemaal een keer zo’n moedige stap maken? Ik ben optimistisch want we zien dagelijks het bewijs dat markten ontwricht kunnen worden door onverwachte nieuwe toetreders. De kans om ‘disruptive’ te zijn is groter dan ooit tevoren.

 

Noot Red: meer over Digitaal ondernemen en innovatieve businessmodellen: trends en voorbeelden

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x