“Het veranderproces stagneert”, concludeert Mark, directeur en grootaandeelhouder, wanneer ze met het MT weer eens knus bij elkaar zitten. “We moeten erachter komen hoe dat komt.” De voltallige tafel knikt instemmend. “Het lijkt wel of ze in de weerstand zitten”, reageert iemand. 

En dus wordt er weer een plan bedacht om iedereen (opnieuw) in het gareel te krijgen.

HET stagneert

Een scène die zich in veel organisaties afspeelt. Maar stel je voor dat we de zin eens ontleden: Het veranderproces stagneert. Hét stagneert. Alsof stagnatie een natuurverschijnsel is. Iets buiten ons. 

En voor je het weet kom je tot een afstandelijke analyse van wat er allemaal aan de orde zou kunnen zijn.

Wat als je de vraag omdraait? Niet: “Hoe komt het dat het stagneert?” Maar: “Hoe produceren wij met ons gedrag stagnatie?” Dan zouden er patronen op tafel komen die bijdragen aan die stagnatie. 

De mythe van falende verandertrajecten

We pakken de cijfers erbij. Het merendeel van de verandertrajecten (70 à 80%) haalt de eindstreep niet - en uit onderzoek* blijkt zelfs dat er geen enkel aantoonbaar verband is tussen strak gemanagede verandertrajecten en de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. 

En toch starten we het volgende traject. Alsof het deze keer wel gaat werken. 

De verborgen dynamiek

Misschien ligt de hardnekkigheid van deze falende verandertrajecten in hoe we naar verandering kijken. Veel leiders vertrekken vanuit een monocentrisch idee: beweging moet aan de top van de organisatie beginnen. Alsof alleen het management de heilige graal kent.

Maar organisatieverandering is geen project dat je simpelweg kunt uitrollen.

Het is eerder een polycentrisch veld waarin voortdurend beweging is. Overal ontstaan initiatieven, gesprekken en interpretaties – op de werkvloer, in teams, in informele netwerken. 

De campingfoto's hieronder zeggen genoeg: keurige, strakke rijtjes op de monocamping tegenover de ogenschijnlijk rommelige polycamping. Toch heerst er op de polycamping géén chaos. Er is wel degelijk orde, ook zonder dat iemand de zaak managet.

De paradox van veranderplannen

De meeste organisaties zijn ingericht als de monocamping – en vragen vervolgens aan medewerkers om zich te gedragen als gasten van de polycamping. Want kijk wat er tegenwoordig in vrijwel elk veranderplan staat: persoonlijk leiderschap, eigenaarschap, initiatief, proactiviteit. We willen ondernemende medewerkers die zelf verantwoordelijkheid nemen.

De praktijk vertelt een ander verhaal. Het plan ligt vast. De KPI’s zijn geformuleerd. De speelruimte zit vooral in de uitvoering. En wie niet direct meebeweegt, krijgt al snel het label ‘weerstand’.

We zeggen dat we eigenaarschap willen, maar ontwerpen processen die vooral volgzaamheid vragen – een ‘mooie’ paradox. En dan is het niet zo vreemd dat een verandertraject geen doorbraak wordt, maar een bevestiging van hoe het altijd al ging.

Eerst de spiegel

Terug naar Mark en zijn MT. Ze hebben geen gebrek aan plannen. Wat ontbreekt, is inzicht in waarom die plannen steeds vastlopen – en de bereidheid om daarvoor eerst naar zichzelf te kijken.

Het MT van Mark kan (en moet) zich de volgende vragen stellen:

• Welke verhalen vertellen wij onszelf over "de ander"? ("Ze willen niet", "ze zijn altijd afwachtend") En zijn deze absoluut waar?
• Wat houden we zelf in stand - door ons eigen gedrag?
• Hoe vaak vragen wij écht door op bezwaren in plaats van ze weg te redeneren?
• Wanneer hebben wij voor het laatst ons plan zichtbaar aangepast op basis van input van anderen?
• Zijn wij vooral bezig met tempo maken of maken we ook ruimte voor reflectie?
• Welke gesprekken vermijden wij, terwijl die juist nodig zijn om los te komen?

Als het MT zichzelf in meerdere vragen herkent, is dat hét signaal dat zij zelf de belangrijkste hefboom zijn om de cirkel te doorbreken.

Pas dan heeft een (nieuw) plan zin. En niet het vertrouwde stappenplan met KPI's en mijlpalen, maar een plan dat richting geeft zonder alles dicht te timmeren – met kaders waarbinnen het MT samen met de organisatie ontdekt wat er werkelijk speelt.

Dit keer echt doorpakken? 
In de collegereeks Verandermanagement gaat het niet over nóg betere plannen of scherpere KPI’s, maar over het gedrag dat nodig is om die plannen waar te maken. Met topdocenten als dr. Arend Ardon, dr. Ben Tiggelaar en drs. Genieke Hertoghs. (Let op: je krijgt een heel andere kijk op verandering)
Download hier de brochure >>

*Dit artikel is mede geïnspireerd op het werk van dr. Arend Ardon, veranderkundige, en Thijs Homan, hoogleraar Verandering en Implementatie.