Hersteltijd: Naar een ander ritme voor teams

Sporters weten het al lang. Na presteren is herstel nodig. Het een kan niet zonder het ander. Presteren en herstellen zijn het ritme van iedere sporter. Of je nu als amateuratleet de 10 KM hardloopt of als topatleet je eigen PR op de 400m verbetert; het onderliggende patroon is steeds hetzelfde. Presteren – Herstel – Presteren. Het ritme van energie stoppen in de prestaties om daarna de batterij weer op te laden om weer een volgende prestatie te kunnen leveren. Voor teams in organisaties geldt dit net zo.  

Elk team zijn eigen ritme.

Elk team kent een eigen ritme. Dat kan wat sneller zijn of wat langzamer, maar de crux van een ritme is dat er steeds twee dingen afgewisseld worden met elkaar. Zonder dat je er bewust bij stilstaat, wisselen in een team ontspanning en inspanning elkaar steeds weer af. Je bouwt op naar een deadline of livegang en je bouwt weer af. Door deze afwisseling wisselen perioden van energie gebruiken en energie opladen elkaar in een prettig ritme af. Is het ritme goed dan kan een team dit lang volhouden. Raakt het ritme verstoort, om welke reden dan ook, en raakt het team daardoor uit balans dan is de kans groot dat de stress, in het boek Teamenergie noemen we dit stressenergie, toeneemt.

 Dat verstoord raken van het ritme gebeurt omdat teams open systemen zijn die in voortdurende wisselwerking staan met hun omgeving. Continu zijn er signalen, opdrachten, vragen, triggers en impulsen (we noemen ze prikkels) die teams uit de omgeving ontvangen of juist aan de omgeving afgeven. Stressenergie is een reactie van een team op langdurige en soms intense prikkels die als uitdagend of zelfs bedreigend worden ervaren. Die prikkels zijn fysiek, mentaal en/of emotioneel van aard. En die prikkels kunnen vanuit de omgeving of van binnenuit het team zelf komen. Houden de prikkels te lang aan of volgen ze elkaar in een te hoog tempo op, dan putten ze het team uit. Moet er te lang ingeteerd worden op de energiereserves, of zijn deze zelfs uitgeput, dan treedt er schade voor het team op. In de teampraktijk zien we vaak dat een combinatie van verschillende prikkels stressenergie veroorzaakt.

Stressenergie ontstaat dus zodra een team geen adequaat antwoord meer heeft op één of meer van deze prikkels. Elke prikkel heeft zijn eigen uitwerking binnen een team. De overeenkomst tussen alle stress gerelateerde prikkels is ze schade toebrengen aan de onderlinge verhoudingen binnen het team. Het effect is dat het teamleden – naast dat ze individu onder hoogspanning komen te staan – steeds meer moeite kost om zich te verbinden met hun collega’s, met de doelen van het team en met het team als collectief.

Voorbeeld:

We zitten met een team van 15 juristen om de tafel. We bespreken de uitkomsten uit de Teamenergie Meting. Het team heeft aangegeven de huidige situatie niet meer vol te houden

De Teamenergie Meting maakt objectief duidelijk waar de angel zit. Tijdens de bespreking worden onder meer de volgende uitspraken gedaan:

• Er is sprake van hoge werkdruk, er vallen mensen uit;
• Ieder teamlid maakt zijn eigen afweging. Er is geen tijd om gezamenlijke afspraken te maken;
• Er gaat energie verloren in de samenwerking met de ketenpartners;
• We zijn nu vooral de gaten aan het dicht lopen;
• De verantwoordelijkheid ‘Nee te verkopen’ ligt alleen op mijn schouders (zo voelt dat nu);
• Onze cultuur is: je bent 24/7 beschikbaar. Willen we dat ook? En hoe houden we dat vol?

 

Het team rent continu van de ene naar de andere klus. Alles in de hoogste versnelling en alles aan elkaar geplakt zonder momenten van rust of reflectie. Teamleden spreken over een ratrace zonder einde. Het gaat maar door. Op ‘Stoppen’ met taken of projecten lijkt een taboe te rusten. De innerlijke drive en maatschappelijke betrokkenheid bij alle teamleden is groot, misschien wel te groot. Tijdens de bespreking maken we het teamritme zichtbaar en bespreekbaar. De gevolgen van het ritme ervaart ieder teamlid elke dag. Als teamcoach en team gaan we samen op zoek naar een nieuw ritme. Als onderdeel van dat nieuwe ritme worden onder meer de volgende maatregelen getroffen (een combinatie van quick wins en maatregelen die een maand of twee aan tijd nodig hebben): 

• De Whatsapp gaat tijdelijk ‘offline’.
• Er komt, tijdelijk, een zakenstop. Spoedzaken worden wel opgepakt.
• Er wordt nagedacht over een frontoffice om zo de ‘back office te kunnen ontlasten.
• Kwartaalrapportages zijn tot nader order niet meer ‘verplicht’’.
• Eerst achterstanden wegwerken en ruimte creëren.
• Om daarna als team de werk- en samenwerkingsprocessen onder de loep te nemen.

 Natuurlijk is het team er dan nog niet, maar het is een begin, een eerst stap op weg naar een nieuw ritme.

Wanneer het ritme verstoord raakt, betaalt herstel vaak de hoogste prijs

Een toename van de stressenergie is vaak het gevolg van een verstoord ritme van presteren en herstellen. De eerste tekenen van deze verstoring worden zichtbaar in het ontbreken van herstelmomenten. Hersteltijd of herstelmomenten (even ontspannen op het werk, een grapje of een grolletje tussendoor, pauzes, andere dingen dan alleen werk met elkaar doen, enzovoorts), inclusief reflectiemomenten worden als het ware geofferd. Geofferd omwille van ‘de zaak’; het werk moet door en het werk gaat voor. Voor een korte periode kan elk team zo’n inspanning leveren, maar na verloop van tijd dringt het besef door dat er geen sprake is van incidentele belasting maar van structurele. Vermoeidheid, minder betrokkenheid, stroever verlopende samenwerking, kortere lontjes, misschien zelfs hoger verzuim en verloop en vooral minder plezier in het werk. Het ritme van presteren en herstellen is verstoord geraakt. Alsof je een marathonloper na de finish vraagt om direct weer aan de startlijn te verschijnen voor een nieuwe wedstrijd. Als we het zo zeggen klinkt het raar. Het is wel de praktijk die we dagelijks bij teams tegenkomen. Zodra het ene project bijna ten einde loopt, staat het volgende alweer voor de deur. Deadlines worden gehaald en vervolgens dienen zich alweer nieuwe aan. We herkennen allemaal de voorbeelden waarbij het accent voortdurend ligt op "presteren". Het inlassen van hersteltijd is naar onze mening een integraal onderdeel van het werk en de samenwerking; in de praktijk doen we dit pas als we er tijd voor hebben.

Herstel als integraal onderdeel van samenwerken.

Teams die effectief met hun energie omgaan, inclusief stressenergie, zorgen ervoor dat ze na  periodes van piekprestaties bewust rustmomenten inbouwen. Hiervoor is het nodig dat herstelmomenten ingepland worden, onderdeel uitmaken van het reguliere werk en de planning en dus ook expliciet terug te zien zijn in bijv. agenda’s en roosters, etc. Het vermogen om nee te zeggen en grenzen te stellen is hierbij essentieel.

Het inbouwen van herstelmomenten betekent niet dat teams dan niets doen, maar eerder dat de focus en aandacht verschuift. Zoals een atleet de ene dag zijn beenspieren traint, een tweede dag aan zijn conditie werkt, en een derde dag zijn rug verstevigt. Hierdoor geef je steeds weer een ander deel van jezelf rust. Wanneer er geen ruimte voor herstel is en geen nieuw ritme gevonden wordt, kan dit een teken zijn van onderliggende problemen.  

Plaats een BOM in je agenda.
BOM = Bewust Ontspan Moment

Teamritme herstellen.

Is het ritme verstoord dan zal elk team op zoek (willen) gaan naar een nieuw ritme. Dat zoekproces is een natuurlijk proces voor elk team. Vaak verloopt het onbewust, net zoals het oude ritme vaak ook onbewust zo is gegroeid. Bewustzijn dat het ritme niet is ‘presteren – presteren’ maar ‘presteren – herstel – presteren is al een eerste belangrijke stap voor elk team op weg naar een nieuw ritme.

Om een nieuw ritme te vinden is het gesprek over het gewenste ritme binnen het team belangrijk. Wat kan het team aan, waar liggen mogelijkheden om zich aan te passen aan de prikkels van de omgeving, wat is onze coping en in hoeverre is deze effectief? Het zijn vragen die teams zichzelf kunnen stellen bij het onderzoeken van het huidige - en zoeken naar een nieuw ritme.

Elk team krijgt vroeg of laat te maken met stressenergie. Goed kunnen omgaan met stressenergie is daarbij de uitdaging. We weten d.m.v. ons onderzoek bij meer dan 100 teams dat het niet zozeer de stressenergie zelf is die schade toebrengt aan een team, maar eerder het gebrek aan herstelmomenten en hersteltijd. Ook in het nieuwe ritme van het team is steeds afwisseling nodig tussen uitdagende periodes en projecten (en dus meer stressenergie) en periodes om de teambatterij weer op te laden en de stressenergie te laten afvloeien. Wanneer dit ritme wordt gevonden, kan stressenergie tijdelijk zorgen voor meer focus en motivatie. Als dat ritme ontbreekt, wordt stressenergie een ongeleid projectiel en heeft zij een nadelig effect op de samenwerking en de teamdynamiek. De stressenergie trekt dan de batterij van het team leeg. Bij het zoeken naar een ritme hebben teams drie aspecten in de gaten te houden: (1) de intensiteit van de stress, (2) de duur van de stress en (3) het herstel na de stress.

Elk team beschikt over zes vormen van energie. In het boek Teamenergie beschrijven we  het samenspel tussen de zes energieën en hoe teams zelf voor een goede energiebalans zorgen.  Teams die hierin slagen zijn duurzaam presterende teams. De nadruk op prestaties wordt hier afgewisseld met aandacht voor ruimte, ontspanning, plezier en werkgeluk.

Duurzaam succes in plaats van burn-out 

Joop Zoetemelk wist het al aan het einde van de vorige eeuw: “de Tour de France win je in bed’. Het lijkt alsof van teams wordt verwacht dat ze maar één knop hebben die altijd ‘aan staat’.  Omdat we als teams moeten presteren en daarmee omzet realiseren, diensten leveren aan onze klanten, winst maken of om welke reden dan ook. Dat dit een vorm van struisvogelpolitiek is wordt meer en meer duidelijk. Het aantal mensen met burn-out klachten neem nog steeds toe. Om uitdagingen waar we voor staan, onder meer de krapte op de arbeidsmarkt, het hoofd te kunnen bieden hebben we anders te kijken naar het ritme van teams. Niet alleen focus op presteren. Juist de combinatie van presteren en herstelmomenten maakt teams sterker, toekomstbestendig en geeft de beste garantie op duurzaam succes. Het klinkt zo logisch, toch is het een open deur die blijkbaar nog ingetrapt moet worden.