Channels

Om goed te kunnen sturen zijn regels, governance codes en prestatiecontracten niet zaligmakend. Als bestuurders er voor willen zorgen dat hun organisatie succesvol is dan is juist de ‘ongeschreven’ governance van belang!

Regels vs gedrag

Ondanks dat veel organisaties weten dat regels niet allesbepalend zijn, leidt onzekerheid vaak tot een standaard reactie; het opstellen van formele regels. Het opstellen van regels leidt echter niet automatisch tot naleving. Voor een goed bestuurder geldt dat hij niet alleen bekend is met de organisatieregels, maar ook gericht is op de context waarbinnen deze regels van toepassing zijn. Net zoals een voetbalcoach niet alleen de spelregels kent, maar ook weet welke spelers dragend zijn en hoe je spelers moet motiveren, is een goed bestuurder op de hoogte van de geschreven én de ongeschreven governance. Deze hangen immers met elkaar samen.

Governance

Governance betekent letterlijk gezagsuitoefening of aansturing. Het houdt zich bezig met de manier waarop beleidsdoelstellingen behaald worden (sturing), de manier waarop hierover gecommuniceerd wordt (verantwoording) en de wijze van controle (toezicht). Simpel gezegd is governance een pakketje aan geschreven en ongeschreven regels. Dit pakketje regels wordt vaak opgesteld door de top van de organisatie en behelst onder andere de waarden en normen waarmee het bestuur verantwoording, transparantie en eerlijkheid borgt. Termen die gezamenlijk ook wel ‘good governance’ worden genoemd. Governance moet je uiteindelijk helpen bij het realiseren van bedrijfsdoelstellingen.

Geschreven governance

Van dit pakketje regels zijn de geschreven regels het meest concreet. Deze regels beschrijven onder andere de inrichting van de organisatie, de machts- en verantwoordelijkheidsverdeling en de wijze van verantwoording. Regels leiden tot bewustwording, maar worden niet altijd met even groot enthousiasme nageleefd. Al helemaal niet wanneer zij voortkomen uit externe verplichtingen. Zoals een systeembank die moet voldoen aan wet,- en regelgeving of een museum dat verantwoording van haar subsidie af moet leggen.

Ongeschreven governance

Ongeschreven governance zijn alle (ongeschreven) factoren die organisaties helpen bij het realiseren van haar doelen. Ongeschreven governance betreft onder andere de organisatiecultuur en de organisatienormen. Het gaat hierbij niet om de geplande, maar om de geleefde organisatie. Voordat het bestuur van een organisatie de gewenste ongeschreven governance kan inrichten dient zij zich eerst bewust te zijn van de huidige organisatiecultuur. Dat kan zij doen door op macroniveau vragen te beantwoorden als; ‘hebben wij een mens,- een resultaat,- of een beheersgerichte cultuur?’ of ‘wat zijn veel voorkomende gedragspatronen binnen onze organisatie?’. Op microniveau kan men op zoek gaan naar de helden en schurken van de organisatie.

Adviezen m.b.t. ongeschreven governance

Wanneer de geschreven governance en de huidige cultuur in kaart is gebracht zijn kan het bestuur er voor kiezen om te focussen op de ongeschreven governance.

Waar geschreven governance vaak gebiedend geformuleerd is (‘gij zult’) kan de ongeschreven governance positiever ingestoken worden. Niet gericht op regels, maar juist op de kracht van de organisatie. Niet gericht op het mijden van risico’s, maar juist op de onderlinge verbinding.

Lees ook:

Zijn de Nederlandse leiders klaar voor nieuw leiderschap?

Ten alle tijd is het van belang dat de geschreven en de ongeschreven governance elkaar niet bijten. Wanneer de regels A voorschrijven en het bestuur B doet, zorgt dit voor onduidelijkheid bij het personeel. Onderstaande adviezen helpen bij het creëren van een prettige ongeschreven governance.

– Creëer vaktrots (en stel meetbare doelen)
Een mooi voorbeeld van hoe vaktrots gecreëerd kan worden vond plaats in de Franse hoofdstad. In Parijs komt vervuild water, wanneer de riolering dicht is geslibd, in de rivier de Seine terecht. Om het volledig dichtslibben van de riolering te voorkomen wordt vuil en belangrijk werk uitgevoerd. Tegen deze achtergrond werd er ten behoeve van de rioolwerkers de volgende strategie geformuleerd: ‘Wij zorgen ervoor dat er in 2010 weer zalm in de Seine zwemt’. Een mooi voorbeeld van een motiverende, meetbare en betekenisvolle strategie met als doelstelling commitment en vaktrots te creëren. In 2010 zwom er daadwerkelijk weer zalm in de Seine.

– Creëer helderheid
Helderheid heeft betrekking op wat de werkgever van haar medewerkers verwacht. Voor een ieder moet duidelijk zijn waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Elke afdeling of werknemer moet weten waar hij of zij in de ‘keten’ staat. Andersom geldt ook dat het voor de werknemer duidelijk is wat hij of zij van de werkgever kan verwachten. Zo dient bijvoorbeeld het beloningssysteem helder te zijn. Hierbij gaat het niet persé om hippe vormen, zoals het personeel dat haar eigen salaris mag bepalen of het volledig openbaar maken van alle salarissen, maar om het creëren van duidelijkheid omtrent de beloningen. Binnen veel bedrijven is er onduidelijkheid over welk gedeelte van het werk (financieel) beloond wordt (‘worden overuren geregistreerd?’ of ‘kan het kerstpakket uitbetaald worden?’). Om te komen tot een helder beloningssysteem is het belangrijk om duidelijk onderscheid te maken tussen markt,- en sociale normen.

Dan Ariely beschrijft in zijn boek ‘predictably irrational’ hoe advocaten wanneer hen gevraagd wordt hulpbehoevenden tegen een zeer laag tarief te helpen hiervoor massaal bedanken. Echter wanneer hen gevraagd wordt de hulpbehoevenden gratis bij te staan blijkt dat meer dan de helft van de advocaten hiertoe bereid is. De aanvragers hadden bij hun initiële vraag sociale en marktnormen door elkaar gehaald. Evenzo moet het voor het personeel duidelijk zijn welk deel van hun arbeid financieel en welk deel sociaal beloond wordt.

Array– Creëer de juiste (sociale en fysieke) omgeving
De omgeving beïnvloedt het gedrag van mensen. Schone straten zorgen ervoor dat mensen minder vuil op straat gooien. Een schone straat impliceert namelijk dat het op straat gooien van afval niet normatief is (de straat is immers schoon). Het werkt echter ook andersom, als uit de omgeving blijkt dat bepaalde normen niet belangrijk zijn, leidt dit tot deactivering van normen.

Zo blijkt uit onderzoek dat wanneer er een brief uit een brievenbus hangt waarin heel duidelijk 5 euro zit, voorbijgangers twee keer zo vaak de brief stelen wanneer de brievenbus beklad is met graffiti in vergelijking met een keurig schone brievenbus. Om er voor te zorgen dat de geschreven governance wordt nageleefd is het derhalve belangrijk dat de omgeving normatief gedrag uitlokt en blijft uitlokken. Vanzelfsprekend is het dat de top van de organisatie het goede voorbeeld geeft.

Geschreven én ongeschreven governance

Bovenstaande voorbeelden maken duidelijk hoe ingewikkeld en uitdagend het is om een prettige ongeschreven governance te creëren. Toch is dit belangrijk aangezien de ongeschreven governance bepaalt in welke mate de geschreven governance succesvol is. Voorkom een voetbalcoach te zijn die met zijn rug naar het voetbalveld staat om via het scorebord te stand bij te houden. De bestuurder met strakke regels terwijl zijn eigen organisatie daar niets van moet hebben. Governance is meer dan het voldoen aan governancecodes of het nakomen van prestatieafspraken en regels. Het bestaat uit geschreven, maar toch vooral ongeschreven governance!

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x