Channels

In dit artikel pleiten Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde voor een gespreid perspectief op leiderschap, omdat organisaties hierdoor slimmer en innovatiever kunnen werken. Vanuit gespreid leiderschap oefenen mensen invloed uit op basis van expertise en kwaliteiten die op een specifiek moment nodig zijn, in plaats van dat zij dat doen op basis van hun positie.

Formele organisatie van leiderschap

In vrijwel iedere organisatie is leiderschap formeel georganiseerd. Het is vastgelegd in organisatiestructuren met een duidelijke hiërarchie. Je positie in die hiërarchie bepaalt of je leiding hebt over mensen en zo ja, op welke mensen je invloed mag uitoefenen. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de verantwoordelijkheid en het mandaat om anderen aan te sturen. De baas geniet daarbij een bovengeschiktheid ten opzichte van de andere medewerkers, bijzondere privileges (waaronder een aantrekkelijk salaris) en vaak een hoog aanzien. Iedereen die een organisatie weleens van binnen heeft gezien, is bekend met deze praktijken.

Een dergelijke formele organisatie van leiderschap is er niet voor niets. Het wordt verondersteld mensen te motiveren om voor gezamenlijke (organisatie)doelen te gaan en gedrag te vertonen om die doelen te realiseren. Zeker wanneer een organisatie in omvang groeit, is overzicht en centrale sturing nodig om de boel bij elkaar te houden en werkprocessen te stroomlijnen. En bovendien, sommige mensen hebben toch helemaal geen zin om echte verantwoordelijkheid te nemen?

Dominant denkbeeld: de leider als held

In onze ogen zijn deze formele leiderschapspraktijken in essentie het gevolg van een denkbeeld over wat leiderschap is. Onderwijsonderzoeker Jim Spillane noemt dit een ‘heldenparadigma’. Vanuit dat heldenparadigma is leiderschap voorbehouden aan daadkrachtige individuen die over bijzondere eigenschappen beschikken. Hierdoor kunnen zij in allerlei situaties de kar trekken. Typische kwaliteiten die we aan leiders toeschrijven zijn bijvoorbeeld actiegerichtheid, besluitvaardigheid en doorzettingsvermogen. Anderen, die niet over deze kwaliteiten beschikken, zijn veroordeeld tot een rol als volger.

Deze formele organisatie van leiderschap leidt er ook toe dat de opdeling tussen leider en volger over het algemeen statisch is. Je behoort tot de wereld van de leiders of tot de wereld van de volgers. Natuurlijk kun je opschuiven in de hiërarchie, maar dat vraagt vaak om een omvangrijk selectieproces.

Wat is hier het probleem?

Als gevolg van het heldenparadigma ontbreekt het mensen vaak aan de moed, de kunde en de mogelijkheden om gezamenlijk op te trekken in het oplossen van een lastig probleem of vraagstuk. Dat belemmert professionele ontwikkeling en duurzame innovatie. In onze ogen is een belangrijke oorzaak daarvan de rotsvaste opvatting dat leiderschap een individuele eigenschap is van uitzonderlijke figuren.

Hoe meer het werk is geformaliseerd, hoe meer we zien dat mensen de neiging hebben om zich te beroepen op en terug te trekken in hun positie. Met name wanneer het lastig, complex of spannend wordt, treedt die neiging op. In dat soort situaties verwachten we dat de baas met goede oplossingen komt. Denk bijvoorbeeld aan een conflict tussen twee teamleden dat hoog oploopt. In zo’n situatie verwachten we van de teamleider dat hij de partijen bij elkaar brengt of tot een eindoordeel komt. Of stel je voor dat de bedrijfsresultaten tegenvallen. Van de directie verwachten we dan een organisatiestrategie die in de toekomst tot verbetering leidt. Als passende oplossingen uitblijven, verwijten we de leider een gebrek aan leiderschap.

In onderstaand kader bespreken we Basisschool Het Talent. Op deze school doen collega’s moeite om niet op basis van positie, maar juist op basis van expertise en talent invloed uit te oefenen. Hoe werken zij? Wat zorgt dat het werkt? En wat zijn de schaduwzijden van hun werkwijze?

Basisschool Het Talent

Op basisschool Het Talent in Lent werken leraren in zogenaamde units intensief samen in het vormgeven van het onderwijs. Een unit is een op zichzelf staande kleine basisschool met tussen de 110 en 120 kinderen in de leeftijd van 4 t/m 12 jaar. De units hebben een eigen team van leraren en minimaal één unit-regisseur. De unit-regisseur beschikt over bijzondere bekwaamheden, bijvoorbeeld door een lange werkervaring of het volgen van een (master)opleiding. Hij of zij geeft ook les. Het lerarenteam van iedere unit is gezamenlijk verantwoordelijk voor het vormgeven, verzorgen en evalueren van het onderwijs. Carla van den Bosch is directeur van de school en eindverantwoordelijk voor het geheel.

Leiderschap op Het Talent

Op Het Talent is zichtbaar dat het leiderschap niet alleen aan de directeur voorbehouden is. Het Talent is zeer ‘plat’ georganiseerd: de units zijn zelfsturende teams met volledige verantwoordelijkheid voor het onderwijs dat zij verzorgen. Binnen de units is de rol van unit-regisseur niet slechts voor een enkeling weggelegd, maar kan iedereen die over de benodigde expertise beschikt deze rol verwerven. Zo is er bijvoorbeeld een unit met drie regisseurs. Directeur Carla zelf benadrukt vaak expliciet dat zij niet per se degene is die het beste ‘overzicht’ kan bewaren, maar dat ook anderen dit soort leiderschap op zich kunnen nemen. Tot slot is het opvallend hoezeer de collega’s een gedeeld referentiekader hebben over hoe zij het onderwijs willen vormgeven. Hierbij zijn zelfgestuurd leren, ‘levensecht leren’ en autonomie van de kinderen centrale uitgangspunten, waarover de collega’s nadrukkelijk het gesprek voeren.

Meer dan formele functies en afspraken, lijken bovenstaande elementen sturend te zijn in hoe het werkt op Het Talent.

Schaduwzijdes van de werkwijze van Het Talent

De belangrijkste valkuil op Het Talent is dat er informeel toch een hiërarchie kan ontstaan. Met name oudgediende leraren en unit-regisseurs hebben – gewild of ongewild – soms een hoger aanzien en daardoor informeel meer macht dan anderen. Dit is een hardnekkige valkuil, en de open dialoog hierover is de eerste voorwaarde om het probleem te tackelen. Een andere schaduwzijde is dat collega’s zich overvraagd kunnen voelen. Sommige leraren vragen zich af of (meer) gespreid leiderschap binnen de school betekent dat zij allerlei taken moeten oppakken waar zij geen bekwaamheid of tijd voor hebben.

Gespreid leiderschap
In nauwe samenwerking wisselend invloed uitoefenen

Gespreid leiderschap gaat er juist vanuit dat leiderschap een groepskenmerk is. Iedereen in de groep kan invloed uitoefenen, en doet dat op basis van expertise, ervaring, kwaliteiten en affiniteit. Zo zien we bij Het Talent dat de rol van unit-regisseur voor iedereen toegankelijk is. En in bredere zin kan iedereen informeel invloed uitoefenen op onderwerpen waar hij of zij expertise over heeft. Je gunt collega’s met de meest relevante expertise de leidende rol in een specifieke situatie. Een volger is daarin niet passief en willoos, maar draagt juist actief bij aan het leiderschap van de leider. Een volger moedigt bijvoorbeeld aan, kijkt mee en leert zo zelf ook iets van de invloed die de leider uitoefent. Zo is leiderschap een dynamisch proces dat per situatie anders vorm kan krijgen. Zie de onderstaande tabel voor de verschillen tussen klassiek heldenleiderschap en gespreid leiderschap.

Positioneel leiderschap

Gespreid leiderschap

Leiderschap is een individuele eigenschap. Het wordt zichtbaar in het gedrag van de individuele leider. Leiderschap is een groepskenmerk. Het wordt zichtbaar in de interactieprocessen tussen mensen.
Een enkeling of een selecte groep heeft het mandaat om te leiden en stuurt de organisatie aan, de rest van de medewerkers zijn volgers. Iedereen kan op momenten leiderschap verwerven. Wie leidt en volgt is afhankelijk van de situatie en de benodigde expertise.
Sommige mensen zijn geboren leiders, anderen hebben sturing nodig. Typische leiderschapskwaliteiten zijn moed, daadkracht en overtuigingskracht. Niet iedereen heeft deze kwaliteiten. Iedereen in de organisatie beschikt over kwaliteiten die op een bepaald moment nodig zijn. Ieder mens heeft de behoefte en het vermogen om invloed uit te oefenen op de inhoud en inrichting van zijn werkomgeving.
Formele afspraken en verantwoordelijkheden zijn primair richtinggevend. Ze zorgen voor afstemming tussen professionals en maken duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Een groep professionals is verbonden door een gezamenlijk doel of gedeelde opvattingen. Zo ontstaat een gezamenlijk werkverband dat richting geeft aan het handelen van de professionals.
Centrale doelen zijn uniformiteit, efficiëntie en borging en (financiële) groei Centrale doelen zijn diversiteit, ontwikkeling en vernieuwing en maatschappelijke waarde

Waarom zouden we gespreid leiderschap willen?

Op steeds meer plekken, in allerlei sectoren, zien we dat mensen pogingen doen om te werken vanuit de opvattingen van gespreid leiderschap. Ons boek richt zich op het onderwijs. Op allerlei scholen in het land zie je bijvoorbeeld dat het onderwijs zo wordt georganiseerd dat leraren samen voor de klas staan. Dit zorgt ervoor dat leraren elkaar veel vaker ontmoeten en samen optrekken in het oplossen van problemen. Op dit soort scholen zijn traditionele onderwijsnormen als gelijkheid en je terugtrekken in je eigen klas doorbroken. Dit schept ruimte voor gespreid leiderschap. Ook in het bedrijfsleven zie je prachtige initiatieven. Wij waren op bezoek bij internetbedrijf Q42, dat alles in het werk stelt om de professionals te laten werken vanuit hun belangstelling en expertise. Het valt op dat in dit soort organisaties mensen zich continu professioneel ontwikkelen en veel aandacht hebben voor verbetering en innovatie.

Wat valt op in dit soort organisaties?

In de slotbeschouwing van ons boek formuleren we acht ontwerpprincipes om gespreid leiderschap in de school te stimuleren. Deze principes zijn ook interessant voor organisaties in andere sectoren. We lichten er drie uit.

  1. Vertrouw op het zelforganiserend vermogen van de groep

Gespreid leiderschap -in ieder geval zoals wij erover praten- is in de eerste plaats een perspectief, een manier van denken. Welke concrete vorm passend is voor een organisatie, is afhankelijk van de context en vraagt om een eigen zoekproces. Een ding staat daarbij vast: het vraagt om de mindset van vertrouwen in zelforganisatie. Mensen hebben geen centrale sturing van bovenaf nodig, maar zijn intrinsiek gemotiveerd om samen het beste te doen voor de organisatie. Als je die mindset niet hebt, zullen alle interventies die je daarna doet, geen gewenst effect hebben.

  1. Durf een collega invloed te gunnen

Een bekwaamheid die je absoluut nodig hebt in een gespreide leiderschapspraktijk, is de bekwaamheid om zelf een stapje terug te doen en een collega het podium te gunnen. Zeker in een prestatiegerichte cultuur, waar je wordt afgerekend op je resultaten, is dit niet evident. Toch is het essentieel voor gespreid leiderschap.

  1. Reflecteer op gedeelde opvattingen en waarden

Centrale sturing vanuit een individuele leider is er ook om overzicht te bewaren en richting te geven. Hoe zorg je ervoor dat je samen dezelfde dingen blijft doen bij gespreid leiderschap? Het vraagt om sterke gedeelde waarden waar de groep achter staat en samen op reflecteert. Het constante gesprek hierover mag niet ontbreken.

 

De auteurs Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde werken veel in het onderwijs en schreven het boek ‘Gespreid leiderschap in het onderwijs. Elkaar invloed gunnen voor vernieuwing’ (2017).

Nieuwsgierig naar meer? Joseph Kessels legt in dit filmpje kernachtig uit wat de verschillen zijn tussen klassiek, positioneel leiderschap en gespreid leiderschap:

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

fHet thema gespreid leiderschap is erg Nederlands. In de besproken casus werkt het goed, omdat het een verlengde is van de dominante Hollandse cultuur. In de Hollandse cultuur is leiderschap altijd relatief (onze premier is niet eens de baas van de regering; enkel de voorzitter er van). In de Franse of Duitse culturen zou dit niet werken. In de Duitse cultuur zou men bij gespreid leiderschap vooral kijken wien in de team de meeste formele macht heeft en in de Franse cultuur zou men eerst luisteren naar wie de meeste traditie van authoriteit heeft.
Maar het gevaar van gespreid leiderschap is dat niemand een knoop doorhakt en de eindverantwoordelijkheid op zich neemt.
Het model van heroic leadership wordt al decennia bekritiseerd. Een alternatief daarvoor is wat tegenwoordig steeds meer aandacht krijgt en dat is servant leadership. Daarbij is er nog steeds wel een leider, maar die dient – niet de medewerkers; een misverstand – dezelfde organizational purpose als de medewerkers. Daarbij is ook in zekere zin leiderschap “gespreid”, maar er is nog wel een bepaald persoon die uiteindelijk kijkt of het goed gaat. Een soort van mentor.
Nog even over motivatie. Er staat “mensen hebben geen sturing van bovenaf nodig, maar zijn intrinsiek gemotiveerd”, maar dat is een platitude. Iedereen met een behoorlijke opleiding en verantwoordelijke functie moet het vooral van intrinsieke motivatie hebben. Maar wereldwijd wordt al jaren op allerlei onderzoeken over motivatie aangegeven dat de meest demotiverende factor management is. Dat kan komen door een niet passende stijl van management, maar ook door gebrek aan richting waar het management voor verantwoordelijk is. Met andere woorden, als de leiding niets aangeeft, gaat de intrinsieke motivatie van de professional in gevaar komen.

Ik geloof in wat jullie schrijven. En deel daarom graag het artikel binnen mijn netwerk omdat ik vind dat teveel organisaties, juist ook onderwijs maar ook profit, teveel vasthouden aan trandiotioneel leiderschap maar ze niet afrekenen op slecht leiderschap en ze lekker laten aanmodderen ten koste van groei en bloei van medewerkers. Dat Dus.

Typische leiderschapskwaliteiten zijn moed, daadkracht en overtuigingskracht.

Wat een onzin. Dat is dominantie en slechts 33% van wat we van een manager verwachten. De volgende 33% is zijn afstandelijkheid oftewel zijn analytisch vermogen en vermogen tot onderbouwing en daarna gaan we er vanuit (nee, geen aanname, gewoon een eis) dat 33% sociaal vermogen aanwezig is. Gelijkheid, broederschap, de vent zijn waar mensen graag hun bed voor uit komen, relativering, empathie, visie, missie. En, als sluitstuk, de vaardigheid om de situatie te herkennen en een boost te geven om van 33% naar 100% te presteren.

x
x