Gespreid leiderschap: Voorbij de leider als held

In dit artikel pleiten Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde voor een gespreid perspectief op leiderschap, omdat organisaties hierdoor slimmer en innovatiever kunnen werken. Vanuit gespreid leiderschap oefenen mensen invloed uit op basis van expertise en kwaliteiten die op een specifiek moment nodig zijn, in plaats van dat zij dat doen op basis van hun positie.

Formele organisatie van leiderschap

In vrijwel iedere organisatie is leiderschap formeel georganiseerd. Het is vastgelegd in organisatiestructuren met een duidelijke hiërarchie. Je positie in die hiërarchie bepaalt of je leiding hebt over mensen en zo ja, op welke mensen je invloed mag uitoefenen. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de verantwoordelijkheid en het mandaat om anderen aan te sturen. De baas geniet daarbij een bovengeschiktheid ten opzichte van de andere medewerkers, bijzondere privileges (waaronder een aantrekkelijk salaris) en vaak een hoog aanzien. Iedereen die een organisatie weleens van binnen heeft gezien, is bekend met deze praktijken.

Een dergelijke formele organisatie van leiderschap is er niet voor niets. Het wordt verondersteld mensen te motiveren om voor gezamenlijke (organisatie)doelen te gaan en gedrag te vertonen om die doelen te realiseren. Zeker wanneer een organisatie in omvang groeit, is overzicht en centrale sturing nodig om de boel bij elkaar te houden en werkprocessen te stroomlijnen. En bovendien, sommige mensen hebben toch helemaal geen zin om echte verantwoordelijkheid te nemen?

Dominant denkbeeld: de leider als held

In onze ogen zijn deze formele leiderschapspraktijken in essentie het gevolg van een denkbeeld over wat leiderschap is. Onderwijsonderzoeker Jim Spillane noemt dit een ‘heldenparadigma’. Vanuit dat heldenparadigma is leiderschap voorbehouden aan daadkrachtige individuen die over bijzondere eigenschappen beschikken. Hierdoor kunnen zij in allerlei situaties de kar trekken. Typische kwaliteiten die we aan leiders toeschrijven zijn bijvoorbeeld actiegerichtheid, besluitvaardigheid en doorzettingsvermogen. Anderen, die niet over deze kwaliteiten beschikken, zijn veroordeeld tot een rol als volger.

Deze formele organisatie van leiderschap leidt er ook toe dat de opdeling tussen leider en volger over het algemeen statisch is. Je behoort tot de wereld van de leiders of tot de wereld van de volgers. Natuurlijk kun je opschuiven in de hiërarchie, maar dat vraagt vaak om een omvangrijk selectieproces.

Wat is hier het probleem?

Als gevolg van het heldenparadigma ontbreekt het mensen vaak aan de moed, de kunde en de mogelijkheden om gezamenlijk op te trekken in het oplossen van een lastig probleem of vraagstuk. Dat belemmert professionele ontwikkeling en duurzame innovatie. In onze ogen is een belangrijke oorzaak daarvan de rotsvaste opvatting dat leiderschap een individuele eigenschap is van uitzonderlijke figuren.

Hoe meer het werk is geformaliseerd, hoe meer we zien dat mensen de neiging hebben om zich te beroepen op en terug te trekken in hun positie. Met name wanneer het lastig, complex of spannend wordt, treedt die neiging op. In dat soort situaties verwachten we dat de baas met goede oplossingen komt. Denk bijvoorbeeld aan een conflict tussen twee teamleden dat hoog oploopt. In zo’n situatie verwachten we van de teamleider dat hij de partijen bij elkaar brengt of tot een eindoordeel komt. Of stel je voor dat de bedrijfsresultaten tegenvallen. Van de directie verwachten we dan een organisatiestrategie die in de toekomst tot verbetering leidt. Als passende oplossingen uitblijven, verwijten we de leider een gebrek aan leiderschap.

In onderstaand kader bespreken we Basisschool Het Talent. Op deze school doen collega’s moeite om niet op basis van positie, maar juist op basis van expertise en talent invloed uit te oefenen. Hoe werken zij? Wat zorgt dat het werkt? En wat zijn de schaduwzijden van hun werkwijze?

Gespreid leiderschap
In nauwe samenwerking wisselend invloed uitoefenen

Gespreid leiderschap gaat er juist vanuit dat leiderschap een groepskenmerk is. Iedereen in de groep kan invloed uitoefenen, en doet dat op basis van expertise, ervaring, kwaliteiten en affiniteit. Zo zien we bij Het Talent dat de rol van unit-regisseur voor iedereen toegankelijk is. En in bredere zin kan iedereen informeel invloed uitoefenen op onderwerpen waar hij of zij expertise over heeft. Je gunt collega’s met de meest relevante expertise de leidende rol in een specifieke situatie. Een volger is daarin niet passief en willoos, maar draagt juist actief bij aan het leiderschap van de leider. Een volger moedigt bijvoorbeeld aan, kijkt mee en leert zo zelf ook iets van de invloed die de leider uitoefent. Zo is leiderschap een dynamisch proces dat per situatie anders vorm kan krijgen. Zie de onderstaande tabel voor de verschillen tussen klassiek heldenleiderschap en gespreid leiderschap.

Waarom zouden we gespreid leiderschap willen?

Op steeds meer plekken, in allerlei sectoren, zien we dat mensen pogingen doen om te werken vanuit de opvattingen van gespreid leiderschap. Ons boek richt zich op het onderwijs. Op allerlei scholen in het land zie je bijvoorbeeld dat het onderwijs zo wordt georganiseerd dat leraren samen voor de klas staan. Dit zorgt ervoor dat leraren elkaar veel vaker ontmoeten en samen optrekken in het oplossen van problemen. Op dit soort scholen zijn traditionele onderwijsnormen als gelijkheid en je terugtrekken in je eigen klas doorbroken. Dit schept ruimte voor gespreid leiderschap. Ook in het bedrijfsleven zie je prachtige initiatieven. Wij waren op bezoek bij internetbedrijf Q42, dat alles in het werk stelt om de professionals te laten werken vanuit hun belangstelling en expertise. Het valt op dat in dit soort organisaties mensen zich continu professioneel ontwikkelen en veel aandacht hebben voor verbetering en innovatie.

Wat valt op in dit soort organisaties?

In de slotbeschouwing van ons boek formuleren we acht ontwerpprincipes om gespreid leiderschap in de school te stimuleren. Deze principes zijn ook interessant voor organisaties in andere sectoren. We lichten er drie uit.

1. Vertrouw op het zelforganiserend vermogen van de groep

Gespreid leiderschap -in ieder geval zoals wij erover praten- is in de eerste plaats een perspectief, een manier van denken. Welke concrete vorm passend is voor een organisatie, is afhankelijk van de context en vraagt om een eigen zoekproces. Een ding staat daarbij vast: het vraagt om de mindset van vertrouwen in zelforganisatie. Mensen hebben geen centrale sturing van bovenaf nodig, maar zijn intrinsiek gemotiveerd om samen het beste te doen voor de organisatie. Als je die mindset niet hebt, zullen alle interventies die je daarna doet, geen gewenst effect hebben.

1. Durf een collega invloed te gunnen

Een bekwaamheid die je absoluut nodig hebt in een gespreide leiderschapspraktijk, is de bekwaamheid om zelf een stapje terug te doen en een collega het podium te gunnen. Zeker in een prestatiegerichte cultuur, waar je wordt afgerekend op je resultaten, is dit niet evident. Toch is het essentieel voor gespreid leiderschap.

1. Reflecteer op gedeelde opvattingen en waarden

Centrale sturing vanuit een individuele leider is er ook om overzicht te bewaren en richting te geven. Hoe zorg je ervoor dat je samen dezelfde dingen blijft doen bij gespreid leiderschap? Het vraagt om sterke gedeelde waarden waar de groep achter staat en samen op reflecteert. Het constante gesprek hierover mag niet ontbreken.

De auteurs Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde werken veel in het onderwijs en schreven het boek ‘Gespreid leiderschap in het onderwijs. Elkaar invloed gunnen voor vernieuwing’ (2017).

Nieuwsgierig naar meer? Joseph Kessels legt in dit filmpje kernachtig uit wat de verschillen zijn tussen klassiek, positioneel leiderschap en gespreid leiderschap: