| Het management van een grote thuiszorginstelling wilde twee jaar geleden de bedrijfsvoering een nieuwe impuls geven. Daartoe werd het INK-managementmodel geadopteerd. Er werd een nulmeting uitgevoerd aan de hand van de negen aandachtsgebieden, een gedegen analyse van het resultaat uitgevoerd en een zestal verbeterprojecten vastgesteld. Het ene project verliep beter dan het andere, er werden hier en daar enkele mooie resultaten geboekt en de organisatie werkte rustig voort. Er kwam een nieuw lid van de Raad van Bestuur, dat de volgende vragen over het geheel stelde:
Het antwoord van de projectleden was teleurstellend. Dat lag niet zozeer aan het model, maar aan het gebruik. |
- Middle management
- Drie stappen van gericht presteren
- Strategische doelen: focus
- Afdelingsplannen: geplande verbeteringen
- Individuele plannen: leren
- Obstakels
- Tenslotte
- Auteur
De toegevoegde waarde van het INK-managementmodel wordt thans op managementsite.nl wederom druk bediscussieerd. De absolute stellingen en verborgen aannames binnen deze discussie zijn opmerkelijk te noemen. Bovendien ontbeert het scherpzinnigheid en blinkt het uit in semantiek. Wat bedoelt men met “leermodel”, “excelleermodel”, “stuurmodel”, “analysemodel” en “beschrijvingsmodel”? Een model “is” vanuit zichzelf helemaal niets, alleen datgene wat de gebruiker er voor zijn of haar specifieke situatie uithaalt! In zijn algemeenheid is het erg moeilijk om hier iets zinnigs over te zeggen. We missen hoe dan ook de relatie met de praktijk van alledag.
In deze bijdrage laten we het gebakkelei over de bedoelde en onbedoelde intenties van het INK-managementmodel voor wat het is en willen we vanuit enkele praktijkervaringen laten zien op welke wijze het model kan ondersteunen bij gericht presteren. Focus in de strategie, goed plannen van verbeteringen, leren door medewerkers en samenhang in de uitvoering staan daarin centraal. We laten zien hoe we blijvend kunnen werken aan tastbare verbeteringen van resultaten.
Onze toepassing van het model is gebaseerd op strategische doelen van de organisatie en is gericht op presteren. We laten het diagnosticeren derhalve achterwege. Dynamisch werken aan presteren betekent dus dat alle typen leermodellen die hierboven genoemd zijn tegelijk aan de orde komen; ze zijn in onze optiek onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Middle management
Wanneer een organisatie enige omvang heeft, blijkt dat het middle management een cruciale rol heeft om gerichte prestaties te kunnen realiseren. De middle manager beweegt zich tussen het strategische belang van de top en de dagelijkse werkzaamheden van de uitvoering. Hij moet visie omzetten in actie. Dat vereist belangrijke competenties en veel aandacht voor zijn positie!. Bij veel organisaties zijn essentiële taken en bevoegdheden verregaand gedecentraliseerd, wat heeft geleid tot een vergroting van het takenpakket van de middle manager. Om goede prestaties af te kunnen leveren zijn twee voorwaarden noodzakelijk, te weten volstrekt heldere (wederzijdse) verwachtingen en ruimhartige steun van het topmanagement. Presteren ligt dus niet besloten in het verschuiven van bevoegdheden, maar in het breken van bestaande routines. Het INK-managementmodel kan daarbij uitstekend helpen.
Drie stappen van gericht presteren
Stappenplannen hebben een groot nadeel: ze suggereren dat ze altijd en in elke situatie de bedoelde uitwerking hebben. Niets is minder waar. De effecten van het toepassen van een stappenplan zijn vele malen meer afhankelijk van de wijze waarop de toepassing op maat wordt gemaakt dan aan de kwaliteit van het stappenplan. Het op maat maken van de stappenplannen kan betrekking hebben op de inhoud (veranderen van de stappen) als het proces (bijvoorbeeld het tempo van de uitvoering of het deel van de organisatie dat ermee werkt). Stappenplannen op zichzelf beschouwen we als een handreiking om structuur in het geheel aan te brengen; niet meer, maar zeker ook niet minder.
Strategische doelen: focus
In stap 1 stelt de directie (of het management team) de strategische doelen vast. In het kader van gericht presteren is hier doorgaans een werksessie van één dag voor nodig. Alhoewel veel organisaties menen dat deze doelen doorgaans bekend zijn, hebben we gemerkt dat het waardevol is om dan toch nog eens de kwaliteit en de mate van concreetheid en eenduidigheid van de doelen met elkaar te beoordelen en te verbeteren. Ook blijkt in veel gevallen dat er te veel doelen nagestreefd worden en dat een inperking daarvan noodzakelijk is. In gericht presteren gaan we uit van maximaal zeven doelen. Dit getal staat symbool voor vele eigenschappen, die bijvoorbeeld terug te vinden zijn in verschillende religies en in de cybernetica. Voor onze toepassing is de uitleg van dit getal vanuit de psychologie interessant. Deze uitleg stelt namelijk dat de mens in staat is om maximaal zeven thema´s mentaal in hun onderlinge samenhang te benaderen. Worden dit er meer, dan verliest hij het overzicht. Voorbeelden van strategische doelen kunnen zijn:
|
Nadat de doelen zijn bepaald (in het aandachtsgebied “beleid en strategie”) wordt aan de rechterkant van het INK-managementmodel per aandachtsgebied bepaald welke maatstaven gebruikt kunnen worden om te kunnen bepalen of en in welke mate de doelen behaald zijn. Deze maatstaven noemen we prestatie-indicatoren. Bijvoorbeeld:
In de laatste fase van deze stap hebben de deelnemers voor de organisatiegebieden aan de linkerkant van het INK-managementmodel een aantal strategische acties beschreven. Bijvoorbeeld:
Afdelingsplannen: geplande verbeteringen
In stap 2 wordt het middle management (de afdelingshoofden) in een eerste werksessie vertrouwd gemaakt met het INK-managementmodel. Geen academisch gedoe over analysemodellen en ontwikkelingsfasen, maar een fundamentele discussie over de inhoud van de aandachtsgebieden voor de organisatie en hun onderlinge relaties.
Nadat men enigszins vertrouwd is met het gedachtegoed, presenteert een afvaardiging van de directie of het management team de resultaten van stap 1. Daarbij hanteert zij de volgorde zoals deze in stap 1 genoemd. Het middle- management moet “gevoel krijgen” bij het proces dat geleid heeft tot de resultaten van stap 1. Daarna gaan de afdelingshoofden in dezelfde eerste werksessie oefenen met de systematiek van de afdelingsplannen. Zij moeten namelijk uiteindelijk een afdelingsplan met negen hoofdstukken van elk één A-4tje schrijven, te weten voor elk aandachtsgebied van het INK-managementmodel een hoofdstuk. Natuurlijk kan in eerste instantie gekozen worden voor een samengevat afdelingsplan op enkele pagina’s. In de eerste werksessie worden meestal groepjes van twee afdelingshoofden samengesteld (van afdelingen die qua procesgang met elkaar verbonden zijn; dus bijvoorbeeld “chef magazijn” met “chef productie”). Deze groepjes gaan oefenen met het invullen van het afdelingsplan van één van de twee en beperken zich daarbij tot één aandachtsgebied, oftewel één hoofdstuk. Nadat vervolgens de resultaten en leerervaringen zijn uitgewisseld, worden afspraken gemaakt over de tweede werksessie.
In de tweede werksessie presenteren de gekozen afdelingshoofden de resultaten van de ontwikkelde afdelingsplannen aan elkaar. De plannen zijn gestoeld op een vast format. In dit format wordt voor elk INK-aandachtsgebied aangegeven wat de huidige stand van zaken op de afdeling is, wat de afdeling op de langere termijn op het aandachtsgebied wil bereiken, hoe zij de voortgang van deze doelen wil gaan meten en wat daartoe daadwerkelijk de komende 12 maanden uitgevoerd gaat worden. Het vaste format vergemakkelijkt de onderlinge vergelijkbaarheid en het interpretatiegemak gemaximaliseerd. Het helpt om zinvolle discussies te voeren over de samenwerking tussen afdelingshoofden. In het onderstaande voorbeeld is aangegeven welke voorstellen zoal in de afdelingsplannen gedaan kunnen worden en op welke wijze de middle managers hulp vragen aan collega’s.
| Betreffende afdeling | Voorstellen in de uitwerking | Genoemde relaties met aanpalende afdeling | Vragen van de projectgroep |
| Verkoop (ondersteund door Ontwerp)Leiderschap |
Meer aandacht geven aan de (veel externe) accountmanagers Coachingsgesprekken met medewerkers standaardiseren Verbeteren afstemming met andere leidinggevenden |
De accountmanagers moeten weten wat ontwerptechnisch te verkopen is Afdeling Ontwerp mag zich actiever opstellen naar Verkoop |
Hoe wordt de “extra aandacht” gemeten? Kan de afdeling Personeels-management helpen bij het standaardiseren? |
| Inkoop (ondersteund door Logistiek)Management van middelen |
Verbeteren van de specificaties voor incidentele inkopen Aansluiten bij het ERP-systeem Ontwikkelen van een lijst met voorkeurs-leveranciers |
Criteria voor voorkeurs-leveranciers moeten aansluiten bij logistieke wensen De ERP-aansluiting heeft ook implicaties voor interne logistiek |
Hoe wordt gezorgd voor een probleemloze aansluiting bij ERP? Op welke wijze wordt afscheid genomen van afgevallen leveranciers? |
| Productievoor-bereiding (ondersteund door Service)Management van medewerkers |
Invoeren op een aantal plekken van job rotation Opstellen van een intern opleidingsplan (leren bij andere afdelingen) Verbeteren beoordelings-gesprekken |
Medewerkers van de afdeling éérst laten leren bij Service Belangen van Service meenemen in de verbeterde beoor-delingsgesprekken |
Kan de afdeling Personeels-management helpen bij het opleidingsplan? Hoe ontstaat motivatie voor job rotation? |
| Productie (ondersteund door Automatisering)Management van processen |
Vereenvoudigen van de beschreven procedures Invoeren van een aantal relevante prestatie-indicatoren Inzichtelijk maken van de belangrijkste relaties met andere afdelingen |
Gebruiken van softwarepakket voor nieuwe procedures Automatiseren van voortgangs-metingen met prestatie-indicatoren |
Wie bewaakt de relatie met ISO 9001 bij deze vereenvoudiging? Hoe worden betrokkenen geïnformeerd over de prestatie-metingen? |
| Personeelsma-nagement (ondersteund door Administratie)Klanten en leveranciers |
Opstellen lijst met klanten en leveranciers van de afdeling Verbeteren van de informatie-voorziening Verhogen van de reactiesnelheid op vragen |
Administratie kan informatievoorziening laten aansluiten bij de gebruikte management- rapportages | Is niet iedere medewerkers een klant en/of leverancier van de afdeling? Hoe wordt de reactiesnelheid gemeten? |
Nadat het geheel afgerond is, worden de plannen geaccordeerd door de directie of het management team. Stap 2 leidt tot de noodzakelijke betrokkenheid van het middle management om de vastgestelde koers te realiseren door hen mede verantwoordelijk en enthousiast te maken.
Individuele plannen: leren
In stap 3 worden de plannen op afdelingsniveau doorvertaald naar de individuele medewerkers van de betreffende afdeling. Deze stap moet zo eenvoudig mogelijk blijven. Het gaat uiteindelijk om duidelijke afspraken die de individuele medewerker met het afdelingshoofd heeft gemaakt over zijn of haar specifieke bijdrage aan de doelstellingen die in het betreffende afdelingsplan zijn gemaakt. Deze afspraken staan centraal bij de functionerings- en beoordelingsgesprekken en om competentie-ontwikkeling vorm te geven. Stap 3 leidt tot gecommitteerde medewerkers die zichtbaar meewerken aan de gerichte prestaties van de organisatie door relaties te leggen tussen strategie en hun individuele bijdrage.
Steeds gaat het daarbij om drie vragen:
- Wat moet er in jouw functie veranderen/verbeteren om de acties te behalen?
- Wat heb je van anderen nodig om dit te bereiken?
- Wat is jouw persoonlijke bijdrage aan het behalen van de actie?
Uiteraard werden de antwoorden op deze vragen vastgelegd op het formulier:
| Naam medewerker: Datum:Afgesproken acties:
Resultaat:
Aanvullende afspraken:
Beoordeling: |
Obstakels
De geschetste casus is, net als elk veranderproject, niet probleemloos verlopen. Ten eerste waren er ontwikkelingsverschillen tussen afdelingshoofden die bij tussentijdse afstemmingen soms pijnlijk duidelijk werden. Hier hebben we te weinig aandacht aan gegeven. Ten tweede bleek dat sommige afdelingshoofden het vastleggen (schrijven) van plannen en het schriftelijk rapporteren over de voortgang erg moeilijk vonden. We hebben gemerkt dat het soms noodzakelijk is om mensen daar apart in te trainen. Ten derde hadden we aanvankelijk de neiging om als projectteam te strak vast te houden aan de vastgestelde stappen en tijdsplanning. Dit werkte soms verstikkend. Toen naderhand meer flexibiliteit werd ingebracht, ontstond meer mentale ruimte bij de deelnemers.
Tenslotte
In gericht presteren zijn de bepaalde kernwaarden van het INK-managementmodel impliciet verwerkt. Het model “is” vanuit zichzelf leeg en krijgt alleen zeggingskracht door ermee aan de slag te gaan. Laat iedere organisatie de specifieke uitwerking vooral voor zichzelf doen. In onze uitwerking heeft de zeggingskracht betrekking op samenhang en balans in de bedrijfsvoering, betrokken medewerkers, open communicatie en wederzijdse afstemming. Discussie over dergelijke zaken is naar ons idee veel spannender dan over de zin en onzin van negen aandachtsgebieden.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Mijn ervaring is dat door gewoon logisch denkend aan de slag te gaan met de dingen die je wilt of moet veranderen INK een uitstekend model is om alles een plek te geven. Het is een denkmodel dat, door het te gebruiken helderheid verschaft bij de verschillende groepen in de organisatie.
Dit artikel draagt daar zeker aan bij, omdat het zo duidelijk aangeeft dat er concreet iets moet gebeuren en niet alleen gezegd. De fasering is een prima handreiking.
Vooral in het onderwijs wordt nogal wat afgezwamd en uiteindelijk verandert er vrij weinig. Door doelen te stellen, ze een plek te geven en vooral DOOR JE ER OOK MET ZIJN ALLEN AAN TE HOUDEN (of door elkaar erop aan te spreken) ontstaat een klimaat waarin presteren (ook in het onderwijs) een vol begrip is en geen holle frase.
Zo is INK ook vooral leuk om mee te werken.
Er is niets mis met de missie - visie - doelstellingen - indicatoren aanpak. De organisatiedoelstellingen vertalen naar afdelingsdoelstellingen getuigt eveneens van gezond management. Deze aanpak volgt echter niet automatisch uit het INK-model. Het is nieuwe wijn in oude zakken, vaak zie je dan ook dat geforceerd de huidige jaarplannen in INK-model worden geperst. Hierbij deel ik de mening van de auteur dat het onderbrengen in resultaatgebieden op zichzelf niets toevoegt.
Hier komt bij dat de schoen voor vele organisaties niet wringt bij het formuleren van de doelstellingen. Hier komen de meesten met een paar hei-dagen wel uit. De moeilijkheid is om er voor te zorgen dat mensen ander gedrag laten zien, daadwerkerkelijk verantwoordelijkheid nemen en ook daadwerkelijk worden afgerekend op de resultaten. Cultuur veranderen is vele malen lastiger. Het is daarbij nuttig als organisaties zich realiseren in welke fase ze zich bevinden. Bij een sterk activiteiten-georganiseerde organisatie (fase I volgens INK) is de beschreven aanpak in het artikel gedoemd te mislukken. De overgang naar een resultaatgerichte organisatie vergt dan namelijk een te grote cultuuromslag en is hierdoor een brug te ver. Er is meer kans op succes als eerst een tussenstap wordt gemaakt waarbij de aandacht uitgaat naar het optimaliseren van processen. Dit overigens nog los van de vraag of de organisatie wel deze richting uit wil.
Met andere woorden: het INK-model is juist een methodiek om eenvoudig te kunnen vaststellen in welke (ontwikkelings)fase een organisatie zich bevindt, als verbeterinstrument is het veel minder sterk.
Etienne Jager
Tillema betoogt dat hij af wil van “het gebakkelei over de bedoelde en onbedoelde intenties van het INK-model”. Het debat over het INK-model dat wij nog maar onlangs zijn gestart op www.managementsite.net, en dat nu ook elders in het land wordt gevoerd zou hij wel willen stoppen. Zijn argument: hij mist de relatie met de praktijk van alledag. In ons artikel gaat het evenwel over niets anders dan de alledaagse, zij het soms bizarre, praktijken met het INK-managementmodel. Laat duidelijk zijn dat wij niet aan de inténties van het INK-model twijfelen: die zijn voortreffelijk. Er is niets op tegen dat het model beoogt organisaties te laten excelleren. Wij betwijfelen evenwel sterk of het model haar pretenties kan waarmaken. Betere prestaties als gevolg van toepassing van het model kunnen, ook na langjarig gebruik, niet worden aangetoond. Alleen dat al is voldoende reden om de vraag te stellen of het INK-managementmodel werkelijk een baken op weg naar een excellerende organisatie is, zoals het pretendeert te zijn? Wij zouden het betreuren als het debat dat inmiddels in alle heftigheid is losgebarsten, nu al weer zou worden afgebroken, nog voor we aan een echte inhoudelijke uitwisseling van standpunten zijn toegekomen. Aan de veelheid en de heftigheid van de reacties (op de site, maar ook in het land) op te merken heeft onze analyse kennelijk een snaar geraakt. Pas als de werking van het model goed is verkend, en tevens de condities helder zijn waaronder het toepassen zinvol is, of juist zinloos of zelfs schadelijk, zouden wij de discussie willen sluiten. Dan kan in Nederland de balans opgemaakt worden van 10 jaar INK en hoe van daaruit verder te gaan.
Die balans pakt niet op voorhand positief uit voor het INK-model. Dat illustreert Tillema zelf aan het begin van zijn artikel met een typisch voorbeeld (ja, alweer één) van een verkeerde toepassing van het INK-model. Tillema’s reactie is wat laconiek “Een model ‘is’ vanuit zich zelf helemaal niets, alleen datgene wat de gebruiker er voor zijn/haar specifieke situatie uithaalt”. Verderop bevestigt hij dat nog eens als hij stelt dat het INK-model vanuit zichzelf ‘leeg’ is en pas zeggingskracht krijgt door er mee aan de slag te gaan. Wij denken niet dat het INK dat onmiddellijk met hem eens zal zijn. Immers, het INK heeft jarenlang opleidingen verzorgd -en doet dat nog steeds - om mensen het model op de juiste manier te leren gebruiken. Daarnaast is men in allerlei organisaties aan de slag gegaan met handleidingen en zelfs met boeken die speciaal verschenen zijn om het model goed te (kunnen) gebruiken. En ondanks al die inspanningen heeft juist het –verkeerde- gebruik van het model onze aandacht getrokken. Het valt ons op dat serieuze vragen over het model meestal afgedaan worden met het antwoord “ja maar, zo serieus moet je het nu ook niet nemen”. Tillema schijnt ook die mening toegedaan, hoewel hij zelf trouwens wel spreekt over kernwaarden van het model. In elk geval wordt het nu interessant te zien hoe Tillema het model zelf gebruikt. Al aanstonds blijkt dat hij dat in elk geval niet doet zoals de handleiding van het INK dat leert. Zo laat hij het diagnosticeren achterwege. Hij begint meteen bij de strategische doelstellingen. Daarmee elimineert hij een belangrijk nadeel van de INK-werkwijze waarbij verbeteringen vooral aan het model worden ontleend, en minder aan wat de organisatie nodig heeft. Toch kunnen we bepaald niet warm lopen voor zijn werkwijze. Tillema vertaalt de geformuleerde organisatiedoelen in indicatoren, die hij keurig koppelt aan de resultaatsgebieden van het INK-model. Theoretisch kan dat natuurlijk, maar wat schiet je daar mee op? Iets verderop gaan de wenkbrauwen echt omhoog. De afdelingshoofden “moeten namelijk uiteindelijk een afdelingsplan met negen hoofdstukken van elk één A-4tje schrijven, te weten voor elk aandachtsgebied van het INK-managementmodel een hoofdstuk”. Ja, zo hou je de mensen wel aan het werk. Wij voelden medelijden met die arme afdelingschefs.
Onze vraag is daarom ook na het lezen van Tillema’s aanpak nog even klemmend: wat komt er van dit soort afdelingsplannen in de praktijk terecht? En rechtvaardigen de resultaten ook de massieve inspanning die moet worden gepleegd om tot deze plannen te komen? Ofwel: wat mis je nu eigenlijk als je de door Tillema aangegeven aanpak, incl. zijn gebruik van het INK-model, overboord zet? En in plaats daarvan weer ‘gewoon’ een strategie zou uitstippelen, die je vervolgens vertaalt in afdelingsdoelen en actieplannen, op basis waarvan je vervolgens het behalen van het gewenste resultaat kan monitoren. Deze werkwijze haalt minder overhoop en is meteen gericht op waar het uiteindelijk omgaat. Wat ons betreft is het debat over de toepassingen van het INK-model dan ook nog niet gesloten.
De kernwaarden
Wij geven de kernwaarden van INK Managementmodel (of de kernwaarden die de organisatie eraan toedicht) een fundamentele plaats in onze aanpak. Deze kernwaarden zijn voor ons het uitgangspunt van überhaupt welke succesvolle aanpak dan ook. Het hanteren van de kernwaarden heeft tot gevolg dat naast de harde kant (hoe pak je zoiets aan?) ook uitgebreid aandacht wordt besteed aan de zachte kant (waar moet je rekening mee houden?) van een implementatietraject. Dan krijgt vooral het leerproces voor de medewerkers van de organisatie een belangrijk accent. Kortom: het toepassen van deze kernwaarden zorgt ervoor dat gericht presteren niet blijft hangen in een instrumentele toepassing, maar dat er klantgerichte gedragsveranderingen worden gerealiseerd.
Van organisatiedoelen naar indicatoren
Wij vinden het een essentiële stap dat er een vertaling van organisatiedoelen naar indicatoren plaatsvindt en wel om de volgende redenen:
• Prestatie-indicatoren geven richting aan de uitvoering van de doelstellingen. Daarnaast, en in onze ogen nog belangrijker, dient de sturing van doelstellingen geborgd te worden. Dit betekent regelmatige communicatie over de indicatoren en tijdige bijsturing. In onze praktijk blijkt dat dit vaak dé kritische succesfactor van het opvolgen van acties en het sturen op de doelstellingen is. We zien namelijk vaak dat na het opstellen van bijvoorbeeld afdelingsplannen de waan van de dag weer regeert.
Bij geslaagde implementaties blijkt dat het sturen en het monitoren van de acties en prestatie-indicatoren belangrijke punten op de agenda van het MT zijn.
Essentieel is dat de controller een (eenvoudig) systeem ontwikkelt, waarmee de voortgang van de indicatoren wordt gevolgd. Op deze manier wordt zeker gesteld dat de organisatie gericht werkt aan de juiste activiteiten.
• Verder zit naar onze mening de kracht van het INK-managementmodel in de focus die wordt gelegd in de verbanden tussen de aandachtsgebieden. Dit geldt (uiteraard) ook voor het verband tussen de verschillende resultaatgebieden. Werken aan bijvoorbeeld een beter HRM-beleid is mooi, maar het is wel wenselijk om de effecten daarvan terug te zien in de resultaatsgebieden van het model. Door het leggen van dergelijke verbanden wordt de kans op het behalen van doelstellingen een stuk groter.
‘Arme”afdelingschefs en “bureaucratische” afdelingsplannen
Kerklaan maakt een karikatuur van die arme afdelingschefs. Hij suggereert dat het nadenken over zaken die verder gaan dan de dagelijks operationele zaken tijdsverspilling zou zijn. Het middle management is niet voor niets manager!
Kerklaan sluit zijn betoog af met een pleidooi voor precies datgene waar wij voor pleiten. Hij gaat echter wel erg gemakkelijk heen over het feit dat enige structuur daarin wenselijk is.
Waarom afdelingsplannen met het INK model?
• De kernwaarden.
Bij het ontwikkelen en implementeren van de afdelingsplannen staat het toepassen van de kernwaarden centraal. Met name het leren van elkaar bij het schrijven van de plannen, de discussies met de leiding van de organisatie over strategische keuzes en het stellen van prioriteiten, het uitwisselen van tips aan elkaar et cetera zorgt vaak voor een soort van collectieve ambitie. Dit is wellicht de belangrijkste motor voor een dergelijk proces.
• Gelijk referentiekader
Door het INK-model te gebruiken heeft een ieder een gelijk referentiekader. We hebben gemerkt dat daarmee de samenhang tussen doelstellingen en resultaten gemakkelijk te communiceren is.
• Onderlinge vergelijking
Door de plannen volgens een vaste structuur op te zetten, wordt in alle afdelingen aan alle gebieden van het model aandacht geschonken. Tevens biedt een vaste structuur de mogelijkheid om de plannen te vergelijken. Het bespreken en beoordelen van plannen wordt ook eenvoudiger. De sessies waarin dit gebeurt, worden steevast als waardevol beschouwd door de afdelingschefs.
• Eenvoudig format
Het werken vanuit een eenvoudig, maar wel compleet, format vergemakkelijkt resultaatgericht werken. Hieronder geven wij een voorbeeld van een pagina van het aandachtsgebied ‘Management van Medewerkers’. Het format bestaat uit viertal aspecten: de huidige situatie van de afdeling, de lange termijn doelen, de bijbehorende prestatie-indicatoren en de acties voor de komende periode. Eén aanpak, één stijl en één taal.
Management van Medewerkers
Stand van zaken
Ga in deze paragraaf in ieder geval in op de volgende vragen:
• wat doet u om de relatie met uw personeel goed te houden & te verbeteren?
• hoe zijn zaken als training on the job en mentorschap op uw afdeling geregeld?
• hoe regelt u uw bezetting en welke knelpunten ervaart u daarbij?
• hoe heeft u uw functionerings- en beoordelingsgesprekken georganiseerd?
• hoe stelt u de mate van tevredenheid van uw medewerkers vast en wat doet u daarmee?
• welke overlegvormen zijn er op uw afdeling?
• hoe draagt u bij aan het opleiden en trainen van uw medewerkers?
• zijn er nog andere noemenswaardige zaken die u in dit hoofdstuk aan de orde wilt stellen?
Lange termijn doelen:
Op basis van beleid en strategie worden de volgende lange termijn doelen voor het Management van Medewerkers geformuleerd:
...
...
...
Hoe kan worden gemeten of deze doelen bereikt kunnen worden?
...
...
...
Wat gaat mijn afdeling in 2005 concreet doen?
...
...
...
Voor een verdere uitwerking van deze systematiek verwijzen we graag naar ons boek “Gericht Presteren met het INK-managementmodel”
Frank Markerink
Kees Tillema
least- er wordt geen tijd besteed aan 'onzin'? Gebruikt hij – wellicht gevoed door zijn praktijkobservaties - dit begrip doelbewust als tegenhanger van het 'ongericht presteren met het INK-model’? Tillema heeft duidelijk een aantal valkuilen in de toepassing het INK-model herkend, maar vindt het model toch interessant genoeg om zijn ideaalbeeld van de ‘gericht presterende’ organisatie mee vorm te geven. Hij zegt zelf dat het vooral de ‘kernwaarden’ van het INK-model zijn, die hem charmeren, leren van elkaar, focussen, prioriteren, inzicht in de onderlinge verbanden tussen de aandachtsgebieden. Dat is mooi. Maar zijn deze karakteristieken nou ook werkelijk terug te vinden in zijn aanpak? Hierbij enkele vragen die zijn aanpak bij ons oproept. Uit het door hem voorgestelde stappenplan/format blijkt dat de doelen consequent per aandachtsgebied worden uitgewerkt en dus versnipperd door het gehele plan staan. Hoe verhoudt zich dit tot 'focus'? Ook moeten voor alle aandachtsgebieden korte en lange termijndoelen worden opgesteld. Hoe verhoudt zich dit tot 'prioriteiten stellen'? Door het vastgestelde format dwingend op te leggen zijn de vragen die afdelingsmanagers zich dienen te stellen al van te voren bedacht. Hoezo 'leren'? Wat ons ook intrigeert is de vraag hoe de onderlinge verbanden tussen de resultaatgebieden en de enablers precies zit. Tillema prijst het INK-model vanwege het inzicht in de onderlinge verbanden tussen organisatiegebieden en resultaten. Is er inmiddels bij Tillema hierover meer wetenschappelijke onderbouwing bekend? Hoe gaat Tillema om met de factor ‘gedrag'? Deze blijkt doorslaggevend dan wel in hoge mate de bepalende factor te zijn voor de prestatie(gerichtheid) van een organisatie. Het valt ons op dat nu juist de factor 'gedrag' in het INK-model niet of nauwelijks zichtbaar wordt. Kortom, bij ons blijft dezelfde klemmende vraag hangen: wordt de belofte van ‘gericht presteren’ in deze aanpak werkelijk waargemaakt, en is dit niet een veel te omslachtige manier van werken? Natuurlijk, zijn aanpak geeft een goed houvast, en we geloven dat er op zichzelf zinnige verbeterpunten worden gegenereerd, en dat hiermee een groot deel van de mensen in de organisatie actief aan de slag is met de bedrijfsvoering. Die beweging kan je natuurlijk als winst aanmerken. Zeker als dat het vertrekpunt van de opdracht was (‘een nieuwe impuls aan de bedrijfsvoering geven’). Maar alles overziende blijft bij ons het idee bestaan dat Tillema met zijn concept van 'gericht presteren' toch weer ten prooi is gevallen aan het 'zinsbegoochelende' effect van het INK-model. En daarom kunnen we niet anders dan blijven verzuchten 'arme afdelingsmanagers'!
Van: Marjan Hoogendijk en Leo Kerklaan
Kwaliteit.com Organisatieadvies
Praktische wijsheid voor organisaties in ontwikkeling
Dat zeggen techneuten ook, de techniek is in orde, mensen kunnen er niet mee om gaan.
Mensen zijn toch wel de spil van de organisatie. In de commercie worden oudere modellen wasmachines vervangen voor beter functionerende. Dus als dit model beperkte resultaten levert en veel inspanning kost waarom dan doorgaan?
in het artikel staat het letterlijk: "Er werd een nulmeting uitgevoerd (...) er werden hier en daar enkele mooie resultaten geboekt en de organisatie werkte rustig voort. Het antwoord van de projectleden was teleurstellend."
Ik heb in zo'n thuiszorg organisatie gewerkt en inderdaad het is terziele gegaan. De top-down benadering zoals ook in het artikel naar voren komt is niet meer van deze tijd. Veel medewerkers gaan voor andere dingen als "meten is weten". De controle drift van managers en overheid is extreem en veroozaakt een dodelijke bureaucratie. Medewerkers zijn opzoek naar inspiratie en een zinvolle bijdrage. Metingen verrichten behoort daar vaak niet bij.
Ook de voorbeelden van de praktijk casus blinken niet uit in schoonheid voor wat betreft verbetering van kwaliteit, helemaal omdat aan het einde de suggestie voor een coach vermeld wordt. Wat is dan de zin van het traject daarvoor?
Prof. dr. Pauline L. Meurs geeft menigmaal een heel andere visie. Ik vertaal deze in mijn woorden: in weerwil van alle bedrijfskundige insturmenten gaat het om de "echt ontmoeting", de intentie om gezamelijk te werken aan een resultaat. In de zorgeverlening zijn we diensten aan het verlenen. Een dienst verlenen is een ontmoeting. Dus als we kwaliteit van de zorg willen veranderen dan gaat het om de kwaliteit van de ontmoeting.
Meurs zegt: De ontmoeting is gestandaardiseerd, de cliënt en de dienstverlener blijven anoniem (..,) laat staan dat er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van die ontmoeting.
We zien ook een steeds verdergaande specialisatie. Iedere dienstverlener heeft zijn eigen taken (...) Niemand voelt zich dan verantwoordelijk voor het totale proces.
Meurs presenteert 4 mogelijke oplossingrichtingen
1. Investeer in professionaliteit
(...) Protocollen kunnen nuttig zijn maar ze zijn rampzalig als deze in de plaats komen van de klinische blik, de eigen nieuwsgierigheid, het eigen beoordelingsvermogen en het vermogen om met kennis van zaken juist af te wijken van de norm. Professionals moeten op hun functioneren worden getest en afgerekend.(...)via intervisie, en kritisch beoordelen van de eigen aanpak:(...)Het professioneel en lerend werken kan zo op elke afdeling ingevoerd worden. De kosten zijn verwaarloosbaar. (...)anders leren en lesgeven; een deel van de - veelal rituele - vergaderingen kan zonder enige pijn worden afgeschaft ten gunste van effectieve leermomenten.
2. Kies voor stimulerend en slim toezicht.
We moeten af van onze voorliefde voor meetbare uitkomsten. en het idee dat meer informatie altijd beter is Dit verergert de bureaucratie, voedt het wantrouwen en houdt professionals van hun werk.
Toezicht moet slim zijn. Weten wanneer je moet ingrijpen, weten wanneer je op afstand kunt blijven. Slim toezicht controleert niet alles, maar werkt steekproefsgewijs
3: Maak het management dienstbaar
Het management moet ten dienste staan van het werk van de dienstverleners en niet andersom. Het is de rol van het management het primaire proces te ondersteunen en het werk van de professionals te verlichten. Dit geldt voor alle managementlagen, van de raad van bestuur tot aan het hoofd van de afdeling(..)
minder vergaderen, meer reflectie op de eigen praktijk, meer leren en intervisie (...). Het verbieden van allerlei managementcursussen die uitsluitend het beheersingsdenken versterken werkt heilzaam en levert een enorme besparing op. (...) zo moet je de professionals vragen om een evaluatie van het management. (...) Deze 360 graden evaluatie zou in elke organisatie vanzelfsprekend moeten zijn. Als deze brede evaluaties daartoe aanleiding geven moeten er maatregelen worden getroffen.
4. 4: Vier de goede voorbeelden.
bron: vkblog: zaterdag 4 februari 2006 02:01 door De Sociale Agenda
Ik denk ook dat meespeelt dat de KPMG als hofleverancier voor veel kwaliteitstrajecten in de gezondheidszorg zowel op het ministerie als in het veld in het INK een reden van bestaan vindt. Dus het verbaasd weinig dat juist iemand van dit bureau een positief relaas beschrijft.
Met vriendelijke groet, drs. P.N.C. Bosch-Jansen