Ik weet zeker dat het je gebeurd is. Je had een geweldig goed idee, ging er mee naar je baas en die reageerde enthousiast. Toch is het idee nu niet gerealiseerd. Je baas mompelde nog wat mitsen en maren, maar dat hoorde jij al niet meer. Je idee werd positief bevonden; dat is wat telde. Wat is er dan toch gebeurd? Hoe kan het dat jouw idee het uiteindelijk niet haalde? Je realiseert het je waarschijnlijk niet, maar er zijn vier redenen waardoor jij hier zelf een belangrijk aandeel in hebt. Dus niet alleen een vingertje naar je baas. Ook jij had beter moeten weten en anders kunnen doen.
Barrière 1- Gebrek aan ‘Business Sense’
Die ene mits of maar van je baas ging over financiën. Wat kost het en wat levert het op? Een logische vraag die jij lastig te beantwoorden vond. Niet heel raar: bij generatie Y ontbreekt gezonde ‘business Sense’ vaak. Als Generatie ben je opgegroeid in een almaar ‘groeiende wereld’. Je vindt geld uitgeven niet moeilijk. Als kind had je snel kwalitatieve argumenten op een rij om je ouders te overtuigen van een idee. En zij luisterden graag. Zelden vroegen zij je om financiële onderbouwing. Het uitrekenen van een business case is dan ook geen natuurlijke reflex. Dit kan je Generatie X baas slecht begrijpen. Hij of zij heeft de arbeidsmarkt betreden in de recessiejaren ‘ 80 en kan financieel gezien zijn of haar eigen boontjes doppen. Jouw gebrekkige ‘Business Sense’ wordt dan ook niet gewaardeerd en je idee sterft een vroege dood.
Barrière 2- Je visitekaartje
Het zou ook zomaar kunnen zijn dat je visitekaartje het probleem is. Om precies te zijn, jouw interpretatie van je visitekaartje. Die heeft te maken met de manier waarop je naar jezelf kijkt, wat weer voortkomt uit de manier waarop je denkt dat anderen naar je kijken. Om een idee te realiseren moet je buiten de gebaande paden durven treden, muurtjes afbreken, een ‘spreekwoordelijk’ bord voor je kop hebben en gaan. Dit voelt echter niet zo lekker. Mensen kijken je raar aan. Hoezo steek jij je nek hiervoor uit, wat vindt je manager hiervan? Voor je het weet geloof je zelf dat het niet aan jou is. Als het zo’n goed idee was zou iemand anders het wel oppakken. Bij nader inzien lijkt het je allemaal hoog gegrepen. Je had er niet aan moeten beginnen. Je trekt zelf de stekker uit je initiatief.
Barrière 3- Meerdere balletjes
Herinner je nog dat je een week nadat je jouw idee had ‘gepitcht’ weer een ander idee had? Jij gooit sowieso vaak een balletje op en test dan wat de reacties zijn. Afhankelijk hiervan zet je in op het ene of het andere idee. Dit is slim; je creëert een ideeën pijplijn. En toch is het kiezen van één balletje belangrijk als je een idee echt gerealiseerd wil zien. Jouw idee heeft jou namelijk nodig om te slagen. En als jij je aan zoveel ideeën committeert kan het bijna niet zo zijn dat je overal voldoende aandacht aan kunt geven. De interne geldschieter zal zich wel twee keer achter z’n oren krabben als jij weer met een mooi initiatief komt. Kwam je vorige week niet ook al om een zak met geld vragen? Ga jezelf eerst maar eens bewijzen. Zonder geld is jouw idee gedoemd te mislukken.
Barrière 4- Niet alleen
Een vierde barrière is samenwerking. Dit zit in jouw natuur, je gelooft hierin en kunt het goed. Bovendien wordt het je makkelijk gemaakt door internet en sociale media, waarmee je bent opgegroeid. Hierdoor verwacht jij sterk dat anderen je helpen bij het realiseren van je idee. Je verschilt hierin van de Generatie X, die hard moest vechten bij entree op de arbeidsmarkt in de jaren ’80. Deze generatie moest het zelf doen en had daarbij in veel mindere mate beschikking tot internet. Hoewel samenwerken bijna altijd slimmer is, kan het een Generatie X of oudere manager ook het gevoel geven dat je samenspant tegen de status quo, waarmee hij zich identificeert. Het resultaat is weerstand. Ook kan je manager door jouw drang om samen te werken het idee krijgen dat er voor jou zelf niet genoeg op het spel staat. Daardoor zal je niet alles doen om je innovatie te realiseren en neemt het vertrouwen af dat je zal slagen. dit wordt vaak een ‘selffulfilling prophecy’. Ook concludeer je zelf wellicht te snel dat er voor jouw idee niet genoeg animo is. Op het moment dat je medestanders te druk zijn met andere dingen zie jij dit als een teken aan de wand. Je trekt je terug. Weer een idee gestorven.
De te leren les
.. is uiteindelijk simpel. Om innovatie op basis van jouw ideeën daadwerkelijk van de grond te krijgen moet je ‘business sense ontwikkelen en je financiële vaardigheden aanscherpen’, ‘je moet af en toe gewoon lekker een bord voor je kop houden’, ‘keuzes durven maken’ en ‘het ook gedeeltelijk alleen durven doen’. Appeltje, eitje? Met jouw drive, attitude, experimenteerdrang en goed ontwikkelde samenwerkingsvaardigheden, is innovatie op inderdaad veel dichterbij dan je denkt. Succes!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Er zijn veel manieren om je ideeën op een authentieke manier op tafel te krijgen. Bij jezelf blijven raakt anderen namelijk ook, ze kunnen er (uiteindelijk) niet omheen. Vooral als je je enthousiasme, geloof en zelfvertrouwen weet te behouden. Schrik niet van de weerstand (neee, zou doen we het hier al jaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaren) die ligt namelijk niet aan jou, maar aan je gesprekspartner. Verandering brengt altijd angst met zich mee, laat staan een briljant nieuw idee ;)
Generaties
de bevolking plant zich voort met een redelijke constantheid, zie CBS cijfers 1900 tot nu. Afwijkingen slingeren tussen plus en min 1% per jaar en alleen de periode 1945 tot 1975 laat de bekende “babyboom” zien. Elk willekeurig jaar bevat een samenstelling van alle leeftijden tussen 0 en (pak weg) 100 jaar. Als je daar delen uit wil knippen die enige betekenis hebben, dan ontstaat bijna per definitie een doelredenering. Het resultaat is even veel apekool als sterrenbeelden, tarot, botjes werpen, numerologie, pendulum, wichelroede, zwarte kat of dobbelstenen gooien.
Voorbeeld: Dean, psycholoog / researcher, draaide in een test naar eigenschappen van sterrebeelden de helft van de antwoorden 180 graden (negatief naar positief). Resultaat: van BEIDE groepen vond 95% dat de horoscoop klopte. Betekenis hechten aan “generaties” is m.i. van een zeer bedenkelijk wetenschappelijk niveau. Zoiets als letters A tot Z een cijferwaarde geven en in het getal Pi naar het Wilhelmus zoeken. Zeker dat het erin staat.
Zinnige factoren
Er zijn een groot aantal factoren die met het functioneren van een “innovator” te maken hebben. Denk aan ontwikkelde vaardigheden, aanleg, interesse, temperament etc. Maar ook de sociale omgeving zoals gezin, school, werkervaring en opleiding. Een hele belangrijke daarin is de cultuur binnen een bedrijf. Tja, in dit bestel zijn best periodes aan te wijzen waarin een of ander fenomeen zich aftekent. Maar of dat informatie draagt over een groep mensen van sterk verschillende leeftijd in diezelfde periode komt mij als verregaand gezocht voor. Dat je vuurvliegjes alleen maar ’s nachts ziet lijkt me logisch, maar niet vergeten je bio-magneetbandje aan te doen als je gaat kijken.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
Natuurlijk veranderen tijden, de geschiedenis herhaalt zich nooit precies hetzelfde, en dus is het van belang om bij jezelf te rade te gaan of de beperking die jij ziet (en beperkend denken leidt zeker niet tot innovatie) ontstaat vanuit 'oud-denken/oude pijn' of vanuit reele risico-inschatting.
En tot slot, niet alle so called vernieuwing is per se vernieuwend. Vaak is het meer van hetzelfde maar dan in een ander jasje. Heel eerlijk, daaruit zijn die zeepbellen ontstaan. Vernieuwing ontstaat alleen daar waar verschillende disciplines (bijv. geneeskunde en economie) die muren die ze om hun discipline hebben gebouwd, afbreken en echt samen gaan werken. Uitgaand van elkaars sterke eigenschappen, niet meer tegen elkaar opbieden maar van daaruit bouwen. En dat kan alleen met inzien waar je eigen beperkend denken de discipline van de ander tegenhoudt.
Generatie of timeslice?
Een “generatie” is ook een timeslice. De duur daarvan is precies zo lang als het fenomeen dat je belicht. En daar zit mijn bezwaar. Het is een difuus containerbegrip met een inhoud die voor elk mens anders kan zijn, dat leidt tot onduidelijke typeringen als Nintendogeneratie of Flower Power. Sommige van die typeringen slaan niet op een generatie, maar op gedrag. Voorbeelden zijn Digibeten, krakers of downshifters.
Knipperbollen in de tijd.
Vaak is er een cyclisch patroon. Zoals bijvoorbeeld in mode of muziek (pakweg 15-20 jaar). Vaak weten we niet wat de ECHTE discriminatoren zijn. Bijvoorbeeld bij muziek zou het me niets verbazen als het aflopen van auteursrechten de oorzaak is van vernieuwde populariteit.
Identificeerbaar en adresseerbaar
Stel je verkoopt jaren 60 muziek, dan weet je dat de mensen die toen tieners en twintigers waren nu gepensioneerd zijn. Daarmee heb je de doelgroep wèl geïdentificeerd, maar nog níét geadresseerd. Pas als je adressen van die doelgroep kan kopen ben je in direct business. Anders wordt het een schot hagel in bladen voor ouderen.
De valkuil bij generaliseren
Marketing is in essentie generaliseren. Het 100% zuiver onderscheiden van een doelgroep komt slechts bij hoge uitzondering voor. Dat komt doordat een doelgroep steeds een onzuivere optelling van individuen is. In het voorbeeld van de 60-jaren muziek zullen mensen zitten die niet van pop en alleen van klassiek houden of helemaal niets hebben met muziek of misschien wel doof.
Verschil tussen de sexen in de tijd
Ook daar is indeling in generaties twijfelachtig. Six-packers en nerds waren er toen en nu. Maar Barbiepoppers en tomgirls óók.
Internetters als generatie
Ik ken digitale diehards van 70, maar ook digibeten van 20. Weet ik: uiteinden van de schaal, maar toch. Daartussen zitten die miljarden die allemaal Internet hebben, een mailtje doen/ontvangen.
Werk als tijdbeeld
Je voorbeeld (Generatie X, arbeidsmarkt jaren ’80) is gewoon niet waar: mensen die nu 20-40 zijn moeten waarschijnlijk even hard werken om “aan de bak te komen en te blijven” en ze vliegen er even makkelijk weer uit.
Het “tijdsbeeld” en dan speciaal de factor Adat (gewoonte of hoe men iets doet) is vaak onderwerp als verschillende generaties elkaar ontmoeten, op verjaardagen bijvoorbeeld. De “onderscheidende” factoren die steeds op tafel komen zijn sexualiteit, muziek, mentaliteit, werken, trouwen / kinderen etc. etc. Daar schets je wel een tijdsbeeld mee, maar niet de mensen die toen X, Y of Z jaar oud waren. Wel over een “geldig” excuus om iets wel of niet te doen.
De omgeving
Als je eskimo bent ken je wel 80 synoniemen voor sneeuw. De Nederlander kent 3 biersoorten, de Belg of Duitser véél meer. In spaanstalige landen bestaan wel 500 (schatting) synoniemen voor geslachtsdelen, hier “maar” 60 of zo. Die omgeving heeft weinig met “generatie” te maken, maar veel met de lokale kwaliteiten, cultuur en vooral omstandigheden. Verwende jongetjes zie je in elke generatie, maar “doordouwertjes, carrierekickers en drop-outs óók. Maar het “probleem” van de oudere manager en de jongere werknemer of omgekeerd is van alle tijden en heeft niets met generatie te maken.
Sociale innovatie
Het Cyclisch Innovatie Model van Prof. Guus Berkhout benoemt 4 velden: wetenschap, techniek, product (of dienst natuurlijk) en maatschappij en alle (25 mogelijke) interacties daartussen. Sociale innovatie is daarin weliswaar een belangrijke, maar toch slechts één van de vier drijvende krachten of 25 mogelijke samenwerkingen. TRIZ ook niet, dat bestaat al vanaf 1946. Niks generaties.
Tijdsbeeld
Voor elke timeslice zijn facetten te onderscheiden die kenmerkend lijken. Voorbeeld: in de 60-er jaren rookten “we” een stevige wietje of hasjiesj en we deden de dynamic (meditatie). Nu zijn het extasy, amfetaminen en trance. Whats the difference? Mijn moeder (92) zei dat de crisis van nu waterverf is. Nee, 1929 tot 1940, dát was pas een crisis. Dat was echte malaise. Maar ook toen werd er “gehokt” en jenever gedronken (!!!) etc.
Mijn advies aan “deze generatie”
Als je 20 tot 30 bent is je referentiekader maar 1 tot 1,5 generatie groot. Dat is niet veel als je over een difuus onderwerp als “generaties” iets wil zeggen. Hier hebben we meteen iets wat dwars door honderden generaties heen en al duizenden jaren hetzelfde bleef: de oudere als bron van kennis. In de hele wereld zit dat ingebakken in cultuur, alleen in het materialistische westen is dat een beetje anders.
Als je met je ouders of oma en opa praat, zie je ineens meer dan alleen je eigen generatie. Dan krijg je een scope van 6 tot 7 generaties of meer. Het zal je verbazen hoe dát je kijk op het fenomeen “generaties” zal bijkleuren.
De hamvraag
Wat overblijft is “Wat kàn je ermee”? Ik hoop dat ik je hier kan verleiden een deel 2 te schrijven over toepassingen van generatie-denken. Ik ben oprecht benieuwd.
Groet en vooral veel werkplezier,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
Ik wil graag even inhaken op ‘Dus niet alleen een vingertje naar je baas’,
en dus heb je nu 3 vingers naar jezelf laten wijzen.
Het voelt een beetje buiten proporties.
Ik ben wel geïnteresseerd in een artikel van jouw hand, over dat vingertje naar de baas. De baas die je in dit artikel opstelt, is nogal een krachteloos type: ‘Mompelt wat, is alleen maar geïnteresseerd in financiën, en hecht absoluut geen waarde aan de realisatiekracht van zijn/haar mensen.’
Je beschrijft een baas die zich als de vleesgeworden poortwachter opstelt: ‘Je moet bij mij akkoord komen vragen, want ik kijk naar het geld, en verder vind ik alles zelfsturing’.
Er wordt vanuit deze baas geen enkele bedding gegeven aan het laten spetteren van de krachten in de organisatie.
Vervolgens lees ik dat de enthousiasteling opgeroepen wordt om deze situatie maar te internaliseren als ‘Nou, niet wijzen naar de baas hoor, het is je eigen schuld’. Je beschrijft een organisatie waar je helemaal alleen staat. Er is geen enkele co creatie. Maar ook dat resulteert naar 3 vingers naar je zelf.
Het roept bij mij het beeld op van Ciara http://www.youtube.com/watch?v=pSBko0ecTaE die zich te pletter kronkelt, nadat zij geleerd heeft dat haar baas niet meer in huis hoeft te hebben dan een beetje gemompel. Bazen mogen dus zo minimalistisch zijn als Justin (eerlijk is eerlijk: hij steekt wel 1 keer 3 vingers op, en daarna is tie moe). Hoe minimalistischer hij is, hoe meer zij in haar kracht komt, en zegt ‘The way you react to me, makes me want to do things you can’t imagine’….. Huh?
Noch de baas, noch ieder ander in de omgeving van de hoofdpersoon in jouw artikel hoeft nog iets, en dus moet de hoofdpersoon ook nog maar gezonde spetterende business sense hebben, en, en, en, en.
Voor mij hoeft Ciara niet te stoppen met kronkelen. Maar die saaie Justin mag van mij wel uit beeld. Ik hou meer van de boodschap van Madonna: Celebration
http://www.youtube.com/watch?v=lWTDR6ztcnQ
Iedereen gewoon mee doen. Ook die baas.
Ik ben nieuwsgierig naar een artikel over een leuke, meer geëmancipeerde baas. Iemand die zijn of haar krachten heeft omarmd, en daarin een bedding kan bieden aan een organisatie. Een organisatie met de energie van co-creatie.
Kijk wat dat betreft naar een prachtig interview met Barbara Marx Hubbard, in dit filmpje vanaf 11:30 http://www.youtube.com/watch?v=GbCqfG1n-0c
Ik ben het eens met wat Iro schrijft. Aanpassen is niet de weg. Maar je roept natuurlijk, sec naar de inhoud kijkend, niet op tot aanpassing. Je roept op krachtiger te worden, en daardoor beter met de omgeving om te kunnen gaan. Dat is mooi als het je beroep is om dit soort processen een swing te geven in een organisatie. Of als je een functie hebt waar die innovativiteit werkelijk jouw realisatie doel is. Dan moet je natuurlijk dat soort krachten ontwikkelen. Maar iemand die ‘gewoon’ binnen een organisatie werkt, en wiens talent op het innovatieve vlak ligt, wil op dat innovatieve talent groeien, niet op het ‘aan moeten kunnen van een organisatie, zodat ze jouw innovatiekrachten nu eens accepteren, aan durven nemen’. Dat is toch aanpassen, maar dan van een andere orde: het is zoals de weg die vrouwen binnen bedrijven ooit moesten gaan, omdat er niet met hen verbonden werd: over-empoweren, omdat je geen aanspraak mocht maken op andersmans talent, want dat werd onmiddellijk ingetrokken zodra ‘zij’ langskwam. De baas die je beschrijft is daar overduidelijk nog een residu van. Maar jouw hoofdpersoon dus ook.
Laat dat nu maar voorbij zijn. Ik wil de hoofdpersoon adviseren op zoek te gaan naar andere beelden.
Ik wil wel eens een overzicht zien van bedrijven die een bedding bieden voor dat innovatieve talent. En daar zou ik de hoofdpersoon uit jouw verhaal dan naar toe ‘sturen’. Daar kan ze in haar wezenlijke talent groeien, omdat ze er in opgepikt wordt, er met haar verbonden wordt op wat ze komt brengen. Daar hoeft ze de zwakte en de afwijzing van een ander niet te internaliseren en zichzelf te over-empoweren. Daar brengt ieder wat die brengt. En je vindt daar dan heus wel een collega die wel business sense heeft, en iemand die een business case kan schrijven. Waarom moet je alle talenten en rollen van een organisatie in jezelf proppen? In welke organisaties word je zo vreselijk alleen gelaten, dat de hoofdpersoon moet gaan kirren als ciara?
Kijk ook eens naar: Nurturing a Vibrant Culture to Drive Innovation http://mitworld.mit.edu/video/643
Oooof, je beschrijft hier helemaal niet een innovatief iemand, maar iemand met leuke ideetjes, en meer niet. Oh ja, dan ;)
Maar nee, als ik kijk naar hoe je jouw hoofdpersoon beschrijft, bij ‘De te leren les’, dan denk ik: Jee, wat DOET dat talent in hemelsnaam bij zo’n oudbakken organisatie als die je beschrijft?
Groet,
Astrid
PS: over barrière 3 wil ook nog wel eens een keer een balletje opgooien, later, als ik even tijd heb.
Nog iets over de reden dat ik stukje heb geschreven, aangezien hier wat onduidelijkheid over lijkt te bestaan. Mijn intentie was om een enigszins provocerende blog te schrijven om vooral mijn eigen generatie te prikkelen niet te vergeten ook te blijven nadenken over de eigen verantwoordelijkheid die je kunt nemen als dingen tegen zitten, om wat voor reden dan ook. Ik heb zelf een stemmetje in m'n hoofd die dit tegen me zegt (ik internaliseer nogal sterk) maar het leek me leuk om dit stemmetje eens met anderen te delen. Meer een peptalk dus; ga niet bij de pakken neerzetten. Je hebt zelf echt invloed; durf in jezelf te geloven; heb er vertrouwen in. Maar ook; er zijn best wat dingen die je wellicht kunt doen om je eigen ideeën kracht bij te zetten. Bijvoorbeeld door jezelf aan te leren je ideeën financieel te onderbouwen. Tamara Erickson, beschrijft dit mooi in het boek Plugged In, van Harvard Business Press. Zij stelt ook dat de (business) communicatievaardigheden van Gen Y nog wel wat beter kunnen en geeft hier tips over.
Dan nog iets over die perfecte baas, die we allemaal wel wensen - maar die ik ook weer niemand gun. Enerzijds denk ik dat als we allemaal de perfecte baas hadden, ik deze blog inderdaad niet had hoeven schrijven. Dan liepen alle innovatie processen ondanks al onze eigen tekortkomingen vast volledig gesmeerd, want deze 'superbaas' zou toch wel alles oplossen. Helaas ken ik weinig 'superbazen', net als dat ik weinig 'Y'ers' ken met bovennatuurlijke trekjes. We zijn uiteindelijk allemaal mensen en zullen 't met elkaar moeten uitvinden. En juist die spanningen, die wrijving die af en toe ontstaat, kan heel erg leerzaam zijn. Dan ontstaat er energie en beweging. Het is alleen wel jammer als die energie vervolgens niks oplevert - al is een geleerde les ook erg waardevol - en de ideeën hier de dupe van zijn. Zoals ik al zei, denk ik dat we die ideeën en de succesvolle omzetting daarvan in daadwerkelijke vernieuwing, hard nodig hebben om een aantal uitdagingen waar we met zijn allen voor staan op tijd het hoofd te bieden...
Dit alles met een vrolijke knipoog, want zo was deze blog ook voornamelijk bedoeld. En een discussie uit te lokken, wat zeker gelukt is.
Lekker blog met voors en tegens en: veel informaties vanuit de reacties.
Je geeft aan iets aan publicatie te willen doen. Wij houden deze maanden een pilot rondom generatie Y en hun ontwikkelroute (waarin feedback). We merken dat niet alleen deze doelgroep maar ook hun leidinggevenden behoefte hebben aan meer feeling met de do's en don'ts in communicatie (waarbij leidinggevenden weerstand bieden vanuit angst voor...)
Wij willen bij voldoende in en output hierover een publicatie doen in vaktijdschriften.
De eigentijdse methode ChatCoach maakt deel uit van deze pilot.
Ik wil jou, lezers uitnodigen de maand december 2010 mee te doen via een online sessie.
Hier staat meer info: http://www.chatcoach.nl/berichten/56/sint/goede-voornemens//
Verder kunnen we eens gedachten uitwisselen :-)