Het geheim van succesvolle bedrijfsafsplitsing en verzelfstandiging

Bedrijfsafsplitsingen en verzelfstandigingen delen veel kenmerken. Dat ze bijvoorbeeld veel verandering teweegbrengen hebben lang niet alle bedrijven meteen door. Veel mensen maken de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel voor het eerst in hun carrière mee. Het is daarom begrijpelijk dat het management en met name de medewerkers zich onzeker voelen over wat de afsplitsing voor hen betekent.

Hoe zorg je voor een succesvolle uitvoering?

Niet ‘proberen’ maar ‘in één keer goed'

Het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel gebeurt in de regel onder hoge tijdsdruk en moet in één keer goed. Voor wat betreft de factor tijd kunnen er tegengestelde belangen zijn tussen verkoper en koper. De verkoper wil vaak zo snel mogelijk afronden. Immers, na afronding krijgt de verkoper de financiële middelen en capaciteit ter beschikking voor de verdere opbouw van zijn eigen organisatie. De koper echter heeft juist belang bij een ongestoorde bedrijfsvoering en kan zich geen fouten permitteren op het moment van de daadwerkelijke afsplitsing. Voor proberen is geen ruimte. Hij heeft daarom tijd nodig om zich grondig te verdiepen in de processen, systemen en alle andere onderwerpen die relevant zijn voor de afsplitsing. Met het oog op de transitiekosten is het evenwel voor zowel de koper als de verkoper van belang de overgangsperiode zo kort mogelijk te houden. De beschikbare tijd is daarom schaars en elk uur moet effectief worden besteed.

Dit betekent dat er behoefte is aan een team met kennis en kunde, dat in staat is om (zeer) snel de voor een succesvolle implementatie noodzakelijke activiteiten te bepalen en te plannen. In de praktijk grijpen veel bedrijven dan naar een formele projectorganisatie, bekend van projecten uit het verleden. En dat is niet zonder gevaar.

Met name tijdens de analysefase van een afsplitsing of verzelfstandiging is het van belang mensen in het team te plaatsen die met feitelijke kennis van processen, afhankelijkheden en operatie snel over bestaande structuren heen kunnen denken. Hiervoor is een groep mensen nodig die de formele structuren overstijgt en die met elkaar de zogeheten ‘informele organisatie’ vormt. Het is zaak deze ‘informele organisatie’ zo snel als mogelijk te betrekken.

Deel 1 van ‘Het geheim van een succesvolle bedrijfsafsplitsing en verzelfstandiging’ focuste zich op het ‘koers zetten & houden’, de richting & stabiliteit van het project. Dit 2e deel is gericht op de uitvoering: In het bijzonder de voorbereiding en aanpak door een daarvoor aangesteld team.

Kenmerken van een succesvol team

Praktijklessen van succesvolle projectteams. ‘Kennis & Kunde’ boven ‘Functie & Hiërearchie',

Les 1 – Bouw het team rond informele processen, netwerken en onderlinge relaties

Bouw het afsplitsingsteam rond de expertise en de relaties van de interne medewerkers en de externe partners met wie de organisatie samenwerkt. Plaats mensen in het projectteam vanwege hun kennis en kunde van specifieke onderwerpen, niet alleen op basis van hun formele functie of statuur in de reguliere organisatie. Hiermee wordt voorkomen dat er een ‘theoretische’ projectorganisatie wordt opgezet, die niet past bij de manier van denken en doen die nodig is voor een succesvolle realisatie van de afsplitsing. Voor het tijdig en correct identificeren van afhankelijkheden én de volgorde van uitvoering moeten mensen samenwerken die wellicht in hun reguliere werk niet samenwerken. Bedenk dat juist door deze samenwerking ontbrekende aspecten naar boven komen die anders met grote waarschijnlijkheid onbenoemd blijven.

Uit de praktijk: ‘De man op de hoek van de tafel’

Ik ben aanwezig bij een overleg ter voorbereiding van de afsplitsing van een internationaal opererende organisatie.  Zoals wel vaker bij een aftrap het geval is merk ik dat er, laat ik het vriendelijk uitdrukken, sprake is van een stevige profileringsdrang van enkele aanwezigen. En dat de formele functie en de kwaliteit van de bijdrage van iemand niet direct aan elkaar gerelateerd hoeven te zijn.   

Wat verder opvalt in de discussie is dat er een man enigszins afzijdig op de hoek van de tafel de discussie volgt. Hij krijgt niet echt de kans om wat in te brengen terwijl hetgeen hij naar voren brengt wel hout snijdt. Na het overleg besluit ik hem direct aan te spreken. Ik zeg hem dat ik denk dat hij waardevolle kennis heeft, maar dat hij niet de kans heeft gekregen dit in het overleg naar voren te brengen. Dit is een schot in de roos. Hij geeft aan dat het binnen de bedrijfscultuur niet past om het management of je meerdere te corrigeren. Hij heeft echter in diverse functies tijdens zijn carrière delen van een afsplitsing meegemaakt en kent dan ook de nodige valkuilen. Hij wil graag op de achtergrond meewerken en zijn kennis inzetten om tot een succesvolle aanpak te komen. Hij wil ook graag ‘makelen en schakelen’ in zijn netwerk om waar nodig de juiste mensen te betrekken.

We spreken af om samen op te trekken en bouwen zo snel een effectief netwerk van mensen op die feitelijke informatie aanleveren die nodig is voor een succesvolle uitvoering. De betreffende medewerker heeft gedurende het gehele project een belangrijke rol vervuld door regelmatig de juiste vragen te stellen en, voor zover bij hem bekend, belangrijke onderwerpen te benoemen. Daarnaast heeft hij geregeld mensen met kennis en kunde weten te mobiliseren die kwalitatief goede oplossingen hebben ingebracht.

Les 2 – Creëer een ‘één team’-mentaliteit

De ‘één team’-denkwijze is de basis onder de verschuiving van het ‘silodenken’ binnen veel organisaties naar een vorm waarin het projectmanagement en de functies als één geheel worden beschouwd. Een ‘één team’-houding houdt in dat iedereen meedenkt en waar mogelijk elkaar voor valkuilen behoedt. In geval van een probleem zul je dan ook nooit horen ‘dat is zijn probleem, mijn zaken heb ik prima op orde’. Wat je wel hoort is ‘ja, dat is een probleem, we gaan ermee aan de slag en we zorgen ervoor dat we het opgelost krijgen’.

De ‘één team’-mentaliteit heeft betrekking op de samenwerking door alle lagen van de organisatie heen, waar nodig los van de formele hiërarchie, en betreft in de kern twee aspecten:

1. Effectieve interpersoonlijke relaties tussen teamleden;
2. Een open en behulpzame houding: op elkaar kunnen rekenen, in plaats van elkaar afrekenen.

Het traject om te komen tot een succesvolle afsplitsing kent veel en gevaarlijke valkuilen. Samenwerking, overleg en kennisdeling zijn belangrijk voor een succesvol eindresultaat. Goede relaties tussen teamleden onderling en vertrouwen zijn hierbij de sleutel. Vertrouwen in elkaar en ook vertrouwen in het veilig kunnen delen van kennis, ideeën en de werkelijke situatie. Het is de taak van het projectmanagement de ambassadeurs binnen het project te identificeren en gezamenlijk dit vertrouwen op te bouwen.

Uit de praktijk: ‘Dat is een probleem ja, maar ík ga het niet vertellen’

Eén van de kenmerken van een afsplitsing is dat er een opschoning plaatsvindt tot letterlijk in alle hoeken en gaten van het af te splitsen bedrijfsonderdeel. De nieuwe eigenaar start het liefst zo snel mogelijk met het optimaliseren van alle kosten veroorzakende aspecten, zoals benodigde kantoorruimten, voorraadmagazijnen, inzet van externe partijen en veel meer. Voorraden die het gevolg zijn van fouten uit het verleden (bijvoorbeeld door een foutieve bedrukking) en die bij afschrijving feitelijk direct ten laste van het resultaat moeten worden gebracht, worden in de praktijk nogal eens netjes ‘weggewerkt’. Dat wil zeggen: letterlijk onder een zeiltje verstopt en in de resultaten als voorraad opgenomen in plaats van ze af te schrijven. Vanuit een houding van ‘wat niet weet, wat niet deert’ en ‘dat is een probleem ja, maar ík ga het niet melden, want dan heb ik het gedaan’. Waardoor de resultaten feitelijk beter zijn dan wanneer er wel een afschrijving had plaatsgevonden.

Bij een fysieke opschoning van voorraden is dit niet langer mogelijk. Iemand gaat namelijk twee vragen stellen, namelijk: ‘Wat doet deze voorraad hier?’ en ‘Wanneer wordt deze voorraad uitgeleverd?’ Nu zal alsnog blijken dat het de consequentie van een foutieve actie uit het verleden is en zal een afschrijving alsnog onvermijdelijk blijken te zijn. Wat het management uiteraard niet vrolijk stemt; zeker nu ze zien dat dit probleem al jaren speelt en al die tijd niet gemeld of opgelost is. Het jarenlang achterhouden van de werkelijke situatie heeft uiteindelijk geleid tot veel hogere kosten voor opslag en een verslechterde verstandhouding tussen betrokken managers.

Het is goed bedacht te zijn op het bestaan van dit soort destructieve manieren van handelen binnen een organisatie. En vergis je niet, ze komen vaker voor dan je verwacht.

Les 3 – Stimuleer het nemen van verantwoordelijkheid in alle lagen van het team

Tijdens succesvolle afsplitsingsprojecten blijkt dat projectleden op alle niveaus leiderschap tonen door het nemen van verantwoordelijkheid. En hierdoor de projectvoortgang positief stimuleren. Zeker in corporate omgevingen is het niet ongebruikelijk dat medewerkers pas in actie komen na formele goedkeuring of bevestiging van hun plan. Deze manier van handelen kan echter doorslaan in het vooraf 100% bevestigd krijgen van elke keuze die gemaakt moet worden. Niet zelden resulterend in een onnodige vertraging doordat ‘iemand wacht op de goedkeuring van iemand anders’.

Echter, niet elke keuze is strategisch van aard of kent zwaarwegende risico’s. Stimuleer het zelfstandig nadenken en overleggen van scenario’s en het nemen van aanvaardbare risico’s. Aanvaardbaar in termen van de kans dat een risico zich voordoet en zo ja, wat dan de potentiële impact (schade) is. Het benoemen van werkstroomleiders die vertrouwd zijn met deze manier van werken speelt een belangrijke rol in het doorvoeren van deze manier van opereren tot in de haarvaten van het projectteam.

Uit de praktijk: ‘Can you please agree on…?’

Mijn programmateam bestaat uit 8 werkstromen, met ieder een projectleider die hun eigen teams aansturen. De juiste invulling van de uit te voeren activiteiten is sterk afhankelijk van de lokale wet- en regelgeving of de operationele omstandigheden ter plaatse. Eenmaal akkoord gegeven plannen moeten door de werkstromen zelf worden uitgevoerd. Inclusief het nemen van alle lokale besluiten die hiervoor nodig zijn. Vanuit Nederland is het simpelweg onmogelijk om wereldwijd alle lokale operationele, juridische en logistieke activiteiten te overzien en op detailniveau aan te sturen.

Eén werkstroom projectleider wil echter van het programmamanagement overal formeel akkoord op krijgen voordat hij in actie komt. Ook op operationele, dagelijkse besluiten die lokaal moeten worden genomen. In elk wekelijks programma voortgangsoverleg klinkt steeds weer de vraag ‘Can you please agree on…?’. Dit leidt tot irritatie bij de overige werkstroomleiders omdat zij terecht aangeven geen rol in deze besluiten te hebben en vinden dat er kostbare tijd verloren gaat waardoor andere onderwerpen in het gedrang komen. Het is duidelijk, deze manier van werken is niet langer houdbaar.

Na een gesprek met de betreffende projectleider blijkt dat hij beducht is voor de afrekencultuur die volgens hem in de organisatie heerst. Omdat hij nog nooit een afsplitsing heeft meegemaakt, is hij bang voor eventuele foutieve besluiten en de mogelijke consequenties die deze voor zijn functie kunnen hebben.

In goed overleg wordt besloten de projectleider te vervangen voor iemand met ervaring met afsplitsingen in het betreffende land. De oorspronkelijke projectleider krijgt een uitvoerende rol  binnen de werkstroom. Hij heeft namelijk veel relevante kennis van de lokale operatie en wil deze ook graag inbrengen. De rolwissel brengt de voortgang van de werkstroom in een stroomversnelling. De voormalige projectleider kan vrijuit zijn kennis en kunde inzetten om de benodigde besluiten voor te bereiden waarop de nieuwe projectleider perfect in staat is om de noodzakelijke besluiten te nemen.

Over de auteur
Dennis Steur MSc: auteur van het boek ‘Bedrijfs / Afsplitsing, Handboek voor een succesvolle implementatie’. Oprichter van ‘Resulture – today’s carve-out delivery boutique’.