Er is geen klant die twijfelt aan onze kwaliteit

Dit interview is de eerste in een reeks waarin Gyuri Vergouw ondernemers en bestuurders aan het woord laat over management en organisatie. M@n@gement wil op deze manier praktijkmensen aan het woord laten. Hamvraag is: 'hoe werkt het in de praktijk?' Bart Le Blanc, bestuursvoorzitter van KLIQ Groep NV bijt de spits af. Enkele citaten: "We hebben al die consultants verboden om rapporten te schrijven", "Op dit moment sturen wij op 3 prioriteiten en dat is al heel wat" en "De oplossing? De beuk erin!"

• De hoogte- en dieptepunten
• Omzetgarantie
• Veranderproces
• Allianties
• Oude werkwijze
• Administratieve proces
• Hands on consultants
• Mooie management-theorieen
• Modellen
• Heilige huisjes
• Oplossing
• Nieuwe procedures

Wat zijn in het afgelopen jaar, het jaar waarin u bent betrokken bij de oprichting van de NV KLIQ, de hoogte- en dieptepunten geweest?

Het belangrijkste hoogtepunt is ongetwijfeld het aantreffen van een grote groep heel gemotiveerde mensen geweest. Ook de mogelijkheid die we van de minister van Sociale Zaken hebben gekregen om, als onderdeel van de publieke sector, private bedrijven te aquireren teneinde onze marktpositie te versterken is van groot belang geweest. Een laatste hoogtepunt is natuurlijk de oprichting van NV KLIQ per 1 januari 2002 geweest.

Een dieptepunt was het feit dat wij afscheid hebben moeten nemen van ongeveer 1/3e van de medewerkers. Dat is een proces van de hele organisatie geweest dat pijn heeft gedaan.

Is een ander dieptepunt de wijze waarop de 2e-Kamer is omgegaan met een omzetgarantie. U heeft niets cadeau gekregen bij de verzelfstandiging. Heeft dat u niet verschrikkelijk teleurgesteld. U verloor in één klap ongeveer 1/3e van uw omzet.

Het tegendeel is waar. Het feit dat de omzetgarantie door de 2e-kamer is afgeschoten heeft misschien in een eerste instantie reden gegeven tot grote zorg. Een beetje steun had het moeilijke proces wat geleidelijker kunnen doen verlopen. Dat gevoel van teleurstelling heeft heel kort geduurd. Het was toch onvermijdelijk geweest om binnen één jaar de 'eigen broek op te houden'. Waarom dan maar niet meteen vanaf het begin volledig commercieel in de markt staan?

Kunt u aangeven hoe u het veranderproces vanaf de eerste dag hebt vormgegeven?

We hebben het grotendeels zelf gedaan. Dat kon ook omdat er een hoop rapporten van consultants waren waar we ons voordeel mee hebben gedaan. We hebben niet tegen adviseurs gezegd, 'we beginnen met een schone lei, vertelt u eens hoe we het moeten doen'. We zijn begonnen met het lezen van alle rapporten die er al waren. Waar is de markt? Waar zijn de klanten? Daarna zijn we goed naar de organisatie gaan kijken en luisteren.

Het eerste uitgangspunt is geworden dat als je een nieuw bedrijf in de markt moet zetten, dat je dan verplicht bent om de klanten op te zoeken. Je moet het bedrijf dan zodanig vorm geven dat de managers en medewerkers maar één doel hebben. KLIQ was voorheen een productgerichte organisatie met een redelijke mate van ambtelijke hiërarchie. We hebben die hiërarchie opgehakt in een groep van klantgerichte ondernemingen. Er zijn nu aparte werkmaatschappijen en maatschappijtjes die één type van dienstverlening doen voor één type klantengroep.

Het tweede uitgangspunt is dat we hebben gekozen voor een model van samenwerking met marktpartijen. Bedrijven die ook soms deelnemen in onze activiteiten. Dat betekent vooral dat je een soort van "privatisering van onderop" teweegbrengt.

Is allianties aangaan dan een noodzaak om marktgericht te leren werken? Uren leren schrijven, om maar iets te noemen?

Absoluut. Met het binnenhalen van marktpartijen in een organisatie, die eigenlijke uit publieke sfeer en traditie stamt, bevorder je de cultuuromslag. Daarmee halen wij werkwijzen het bedrijf binnen die we nog niet kenden.

Uren schrijven is op zichzelf een proces dat wel geaccepteerd wordt. Als je maar uitlegt waar het voor nodig is. Je moet de angst en het wantrouwen weghalen van mensen die denken dat uren schrijven alleen een instrument is om te kijken of je niet aan het lanterfanteren bent. Daarbij werken al die samenwerkingsverbonden enorm bevorderend. De kans, dat in een joint venture met Manpower, de medewerker van Manpower gaat werken zoals iemand bij Arbeidsvoorziening, is nul. Het omgekeerde is winst voor ons.

Daarin klinkt nogal stevige kritiek op de oude werkwijze door!

De oude werkwijze was inherent aan het gehanteerde systeem. We werden eigenlijk nooit afgerekend op de verleende diensten. Er was nooit een klant die zei: "hiervoor betaal ik niet, want het is niet goed". Je hoefde nooit een factuur te sturen. Er was dus geen prikkel om het klantgericht en commercieel te werken. Dat kun je de toenmalige medewerkers niet kwalijk nemen, die waren daarvoor niet ingehuurd of opgeleid. Dat wil niet zeggen dat ze hun diensten niet kwalitatief goed hebben ontwikkeld.

Daar wil ik graag op insteken, want wat ik in de markt beluister is dat de dienstverlening van KLIQ wel goed is, maar dat juist het administratieve proces dat daarachter ligt leidt tot negatieve ervaringen.

Er is geen klant die twijfelt aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Maar velen hebben commentaar op de wijze van rapporteren, de facturering, de administratieve ondersteuning. Dat is denk ik door ons onderschat. Wij zijn dat in een heel snel tempo aan het inhalen. Ik zou daarbij overigens wel willen vaststellen dat het handiger is om goede administratieve kwaliteiten in te kopen dan om hetzelfde te doen ten aanzien van het primaire proces.

U hebt aangegeven, dat u niet wilt dat consultants u vertellen hoe u het moet doen. Toch lopen er nog heel veel externen rond in uw organisatie, niet alleen op het administratieve vlak. Zijn dat "hands on consultants", die meedraaien in plaats van 'Rapporten- en Powerpoint'- consultants?

We hebben natuurlijk consultants nodig om het transformatiepoces te ondersteunen. Er is een groot aantal externe deskundigen op het gebied van: 'Hoe leer je arbeidsdeskundigen commercieel werken'. Maar ook: 'hoe richt je een administratie in die volstrekt niet gericht was op commercieel opereren'? Dat leidt er inderdaad toe dat er nogal veel externe deskundigen rondlopen. Dit is een periode waar we als KLIQ doorheen moeten. We hebben wel al die consultants verboden om rapporten te schrijven. Wij zien ze als meewerkende externen, als mensen die adviseren, begeleiden ondersteunen en vooral coachen. Want kennisoverdracht is het belangrijkste dat moet gebeuren.

We hebben een transitiemanagement-programma in gang gezet wat er in principe op gericht is dat voor de zomer 2002 de grootste klappen op het gebied van transformatie achter de rug zijn. Juli 2002 moet het vliegwiel draaien! Daarna moeten we heel snel onze behoefte aan consultants kunnen terugdraaien.

Als ik het verhaal zo beluister dan lijkt het alsof al die mooie management-theorieen die de ronde doen voorlopig niet of nauwelijks worden ingezet. De Balanced Scorecard is naar verluid wel ontwikkeld binnen de organisatie. Zijn er meer voorbeelden?

De Balanced Scorecard is intern wel ontwikkeld, maar wordt nog niet gebruikt. Wat we ons hebben opgelegd is een enorme zelfbeperking. We hebben in onze management- overeenkomsten gezegd: "Laten we eens vaststellen met welke drie prioriteiten we ons de komende tijd moeten bezighouden." Bij allerlei sophisticated meetinstrumenten, zoals de Scorecard, kwamen we tot de conclusie dat er wel heel veel prioriteiten op een dezelfde manager zouden neerkomen. We hebben alles in de kast gelegd en zijn gaan sturen op drie commitments (zie onder).

Modellen zijn dus te sophisticated, er zijn prachtige rapporten, maar het blijkt vaak al razend moeilijk te zijn om de basale zaken goed te doen?

Zeker in een bedrijf, dat in een turbulente transformatiefase is, is het hebben van teveel prioriteiten en meetpunten een excuus voor managers om niet op hun primaire doelstellingen te worden afgerekend. Uiteindelijk zullen we zeker naar een bredere cockpit toe gaan, maar op dit moment sturen wij op 3 prioriteiten en dat is al heel wat.

Om zover te komen was het wel goed om te weten waar je idealiter op stuurt, daarin helpt verdergaande kennis wel. Om te kunnen kiezen moet je weten waarom je dingen afstreept. Daarbij zijn consultants geen overbodige luxe.

Als u kijkt naar het veranderproces, welke heilige huisjes blijken moeilijker te doorbreken dan gedacht?

In het geval van KLIQ worstelen we met het feit dat we een heel specifieke historie hebben van zelfstandige eilandjes. In de voormalige regio's van Arbeidsvoorziening bestond een grote mate van autonomie. Dat betekent dat in delen van het bedrijf een houding van "not invented here" bestaat. Als er een fantastisch idee bestaat in bijvoorbeeld Maastricht, dan is het nog steeds niet vanzelfsprekend dat het buiten Maastricht bekend is of dat het buiten Maastricht wordt toegepast. Terwijl dat voor de hand liggend zou zijn als je naar een netwerkorganisatie toe wilt groeien. Dat is toch wel een weerbarstige materie.

Hebt u daar een oplossing voor?

De oplossing? De beuk erin! Het moet gaan zoals met de muren van Jericho. Dat betekent duidelijkheid scheppen, en dan niet alleen vanuit de top gezien. Besturen en managen vanuit de lijn is nu de leidraad.

En dat vertaalt zich in: duidelijk zijn, elke maand aanspreken op verantwoordelijkheden?

Afspraak is afspraak. We spreken af dat uitwisseling van best-practices georganiseerd gaat worden. Elke week vraag je dan: hoe staat het ermee, wat hebben we gedaan. We zijn gestopt met ellenlange discussies: hou op met dat geleuter!

Er was hier een traditie, met name bij leidinggevenden, dat als je iets had afgesproken en je vroeg daarna hoe het ermee stond het antwoord steevast luidde: "Dat heb ik uitgezet". Daarmee suggererend, "het is mijn probleem niet meer". Dat kan dus niet meer en dat bestaat dus ook niet meer.

Dat gaat relatief dan nog snel!

Dat gaat snel en daar moeten we bij vaststellen dat niet iedereen dat tempo aan kan, hier aan mee kan of wil doen. Die consequentie aanvaarden we.

Dat betekent dus eigenlijk dat ze hun heil ergens anders moeten zoeken?

Ja.

Vorig jaar was het jaar van de grote verandering. Is dit het jaar van het inregelen en inslijpen van de nieuwe procedures? En dan volgend jaar verder kijken hoe KLIQ op de markt kan worden verkocht? Of gaat dat te snel?

Nee. Ik denk dat al die processen tegelijk zullen plaatsvinden. We zullen gaan inregelen, we zullen gaan jagen, nieuwe omzet zoeken en op hetzelfde moment kijken naar waar onze toekomst uiteindelijk ligt. Ik geloof niet dat we de luxe hebben om deze dingen achter elkaar te schakelen.

Gyuri Vergouw is directeur van Vergouw Consulting en hoofdredacteur van ManagementSite. Voor artikelen van zijn hand kunt u hier doorklikken. U kunt met Vergouw contact opnemen via info@vergouw.com.