Channels

In zijn artikel in de Volkskrant van 5 december 2020 vraagt Olaf Tempelman zich af waarom ambtenaren niet in een vroeg stadium hebben ingegrepen bij de kinderopvangtoeslagen. Hij suggereert dat het gaat om mensen die liever niet nadenken om het zichzelf niet te lastig te maken, en noemt hun gedrag een kwaadaardige vorm van gemakzucht is. Daar slaat hij in mijn ogen de plank mis. Niet de houding van deze mensen is de oorzaak, maar de manier waarop de overheidsorganisatie is ingericht: hiërarchisch, verkokerd en bureaucratisch. Dat is niet van deze tijd.

Verouderde organisatie

Een van de dingen die de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag heeft duidelijk gemaakt is dat veel (overheids-)organisaties nog steeds georganiseerd zijn als een negentiende eeuwse bureaucratie. Het opknippen van taken in zogenaamd efficiënte deelstukjes  en die onderbrengen bij aparte afdelingen), verregaande specialisatie, zodat iedereen slechts zicht heeft op een klein deel van een product of dienst, niemand overzicht heeft over het geheel en het denken bij de leidinggevenden en de staf is ondergebracht  en het doen bij de uitvoerders.

Hoeveel mensen en afdelingen waren niet betrokken bij de uitkering en terugvordering van Toeslagen? Allemaal hebben ze er iets mee te maken, maar ze ‘zijn er niet van’. Niemand overziet alle deelprocessen. Door de opsplitsing van taken maak je mensen tot anonieme radertjes in een machine. De burgers die zij moeten bedienen, zijn een abstractie, een naam in een dossier.

Naast opdeling en versnippering van taken wordt in deze achterhaalde vorm van organiseren de verantwoordelijkheid belegd hogerop in de hiërarchie, bij mensen die nauwelijks zicht hebben op de bedrijfsprocessen. Dit zijn de bewindspersonen die het zich bij een Parlementaire Ondervraging allemaal niet goed kunnen herinneren en waarvan er soms eentje als eindverantwoordelijke moet opstappen.

Verantwoordelijkheid ontmoedigd

Als je bedrijfsprocessen op die manier organiseert ervaart niemand het als zijn of haar verantwoordelijkheid om een goed eindresultaat te behalen. De verder liggende bedoeling (een rechtvaardige herverdeling van kinderopvangmiddelen) raakt totaal uit het zicht.

In zo’n organisatiestructuur beschouwen medewerkers, die zich wel degelijk zorgen maken dat er iets niet klopt, zich niet als degene die dat moet corrigeren. Ze trekken niet aan de bel, omdat ze ervan uitgaan dat ze toch geen invloed hebben op het geheel (en hun leidinggevende wellicht ook niet). Dat is niet omdat zij gemakzuchtig zouden zijn, zoals Tempelman beweert, maar omdat de organisatie-inrichting een natuurlijk verantwoordelijkheidsgevoel voor je werk en de gevolgen ervan, ontmoedigt en verstoort.

Niet geluisterd naar waarschuwing

Zelfs als iemand wel aan de bel trekt, leidt dit in een hiërarchische, verkokerde organisatie, zelden tot herziening van de eenmaal ingezette operatie.

In 2016 waarschuwde een van de managers van Boeing dat het nieuwe controlesysteem MCAS ondeugdelijk was. Door het nieuwe systeem kwam de neus van het vliegtuig iets naar beneden te staan. De piloten werden hierover niet geïnformeerd en kregen geen training om te werken met het nieuwe controlesysteem.

De manager, Ed Pierson, waarschuwde  de top van de organisatie, de FAA en de National Transportation Safety Board en adviseerde Boeing om de productie tijdelijk stil te leggen totdat de problemen zouden zijn opgelost. Hoewel de directie liet weten er zorgvuldig naar te kijken, gebeurde er niets. Nadat een 737 MAX was neergestort bij Indonesië, trok hij weer aan de bel. De piloten hadden tevergeefs geprobeerd de neus van het toestel in horizontale positie te krijgen. Negentien dagen later stortte een tweede toestel neer in Ethiopië, waarna Boeing gedwongen werd het toestel aan de grond te houden.

Onnodig gecompliceerd

De Belastingdienst is al jaren een slecht functionerend onderdeel van de rijksoverheid. Uit de Parlementaire Ondervraging blijkt (opnieuw) dat de dienst de betrokken bewindspersoon onvoldoende informeert en dat adressenlijsten en dossiers onvolledig zijn. Wanneer een bewindspersoon, zoals Wiebes of Snel, de Belastingdienst daarop aanspreekt, heeft de ambtelijke leiding de neiging om reële problemen te bagatelliseren en defensief te reageren op kritiek. Maar de bewindspersonen geloofden keer op keer hun ambtelijke top, als die beweerde dat de problemen nu écht onder controle waren, of dat er hard aan verbetering werd gewerkt. 

Maar de uitvoering van belastingen en toeslagen in ons land is zo complex, roepen sommige ambtenaren en politici in koor. Het klopt dat de wetgeving vele malen simpeler kan.

Deze affaire heeft minder te maken met de complexiteit van de uitvoeringspraktijk van belastingen en toeslagen, maar alles met gecompliceerd organiseren. Onnodig gecompliceerd.

 

Het kan echt anders!

Tientallen bedrijven, zorginstellingen, organisaties en buurtinitiatieven laten zien dat  een vorm van zelforganisatie een volkomen andere uitwerking heeft op het gedrag van mensen dan een bureaucratie. De manier waarop een organisatie is ingericht maakt  enorm verschil in de motivatie, verantwoordelijkheidsgevoel en werkplezier van medewerkers en in de tevredenheid van cliënten. 

Ik noem twee voorbeelden. De Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in België heeft onder leiding van Frank van Massenhove sinds 2005 een enorme cultuuromslag doorgemaakt. Medewerkers werken nu in resultaatverantwoordelijke teams met verregaande autonomie, er is een andere leiderschapsstijl ontstaan, de wachttijden voor een uitkering zijn gedaald van 12 naar 3 maanden, fraude is afgenomen en burgers waarderen de dienstverlening.

Zorgcentra De Betuwe zette, na een negatief Inspectierapport in 2014, een ontwikkeling in richting meer eigenaarschap van medewerkers. Bestuurder Ruth Maas wilde niet nog meer regels en protocollen. Dit heeft geleid tot het weghalen van een managementlaag en het creëren van 65 teams die zelf de regie in handen hebben voor de zorg, de personeelsinzet, de financiën. Vier jaar later kreeg de organisatie van de Inspectie een dikke pluim op de hoed.

Verantwoordelijkheid dichtbij de uitvoering

Bij zelforganisatie is er sprake van een team, dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor een afgerond en samenhangend geheel aan taken die leiden tot een herkenbaar product of dienst, voor een herkenbare cliëntgroep. Het team heeft rechtstreeks contact met degene voor wie zij dit product of deze dienst leveren; de teamleden verdelen onderling zelf hun taken, stemmen samen af en bepalen prioriteiten. Zij hebben dus verregaande invloed op het eindresultaat.

Geen radertje meer

Het gevolg van een modern ingerichte organisatie is dat er korte lijnen zijn, dat de cliënt herkenbare en aanspreekbare contactpersonen heeft in de organisatie, die verantwoordelijk zijn en besluiten kunnen nemen in het licht van de overall doelstelling. De medewerkers voelen zich geen radertje meer, maar hebben duidelijk zicht op hun rol in, hun bijdrage aan en hun verantwoordelijkheid voor het geheel.  Zo zat bij het startgesprek met de Inspectie bij Zorgcentra De Betuwe niet zoals voorheen de Raad van Bestuur aan tafel maar een brede vertegenwoordiging van mensen uit de organisatie. Wie de vrijheid heeft, neemt zijn verantwoordelijkheden ook makkelijker, aldus de zorgmedewerkers.

Eigentijds organiseren bij de Belastingdienst

Het is niet alleen hoog tijd om het stelsel van belastingen en toeslagen verregaand te vereenvoudigen, de manier waarop de Belastingdienst is ingericht moet hoognodig gemoderniseerd. (dat geldt overigens voor vele overheidsdiensten, provincies en waterschappen). Een eigentijds organisatievorm die zeggenschap en eigenaarschap van medewerkers vergroot en de natuurlijke verbinding tussen bedrijfsprocessen herstelt.

Op korte termijn kan men kleine teams vormen die verantwoordelijk zijn voor het snel afhandelen van teruggaven en compensatie, voor een x aantal gezinnen. Scrumteams die in kortcyclische sprints verbeteracties ondernemen om bijvoorbeeld dossiers op orde te krijgen, of informatie naar de minister te stroomlijnen.

Geen consultancybureaus inhuren om het belastingstelsel te vereenvoudigen, maar medewerkers zelf laten meedenken hoe het slimmer kan.

Geen reorganisatie maar organisatieontwikkeling

Op langere termijn moet het primaire proces kritisch worden bekeken en herverdeeld in betekenisvolle opdrachten waaraan een team zelfstandig kan werken. Managers moeten doelen en kaders formuleren en zorgen dat de ondersteuning (ICT bijvoorbeeld) op orde komt. Wat de Belastingdienst vooral niet moet doen is een grootscheepse reorganisatie, zoals DG Jenny Thunissen in 2002 doorvoerde. Hoewel het collegiale bestuur en de zelfsturende teams aanvankelijk goed werkten, zette het de Belastingdienst helemaal op zijn kop, in een tijd van extra taken vanuit de politiek, kortzichtige bezuinigingen en forse ICT-problemen. Thunissen moest aftreden en de hiërarchie werd teruggebracht.

Groeien naar zelforganisatie is een ontwikkeling die een lange adem vergt. Het is niet een model dat je kunt invoeren of uitrollen of waarvoor je ‘draagvlak kunt organiseren’. Eigenaarschap ontstaat niet door mensen in te delen in teams en aan hun lot over te laten. Het groeit wanneer leidinggevenden luisteren naar hun medewerkers en hen beschouwen als volwassen partners in het samen realiseren van organisatiedoelen. 

Tot slot

ArrayEigentijdse organisatievormen gaan uit van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid van alle betrokkenen. Dat vraagt van de ambtelijke top niet alleen dat ze bereid zijn om hun mind-set te veranderen van wantrouwen en controle, naar vertrouwen en in gezamenlijkheid oplossingen zoeken. Deze leidinggevenden zullen een andere leiderschapsstijl moeten ontwikkelen, minder hiërarchisch en meer participatief en actief ondersteunend. En het vraagt dat ze bereid zijn de macht te delen, statussymbolen als titels en een groot kantoor op te geven. Leuker kunnen we het voor hen niet maken, makkelijker wel.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heeft u wel de onderzoeksinterviews gehoord/gelezen? Signalen over te harde terugvorderingen kwamen herhaaldelijk (lees Herhaaldelijk!) uit de organisatie naar de top. En vervolgens ook herhaaldelijk naar de staatssecretaris en naar de minister van SZW.
Daar stokte het. Want er was benauwenis over fraude. Dit is geen organisatieprobleem maar een politiek probleem. Waarbij vooral de Tweede Kamer enorm veel boter op zijn hoofd heeft, omdat die dit ook al heel lang wist, c.q. kon weten. Hoor wat directeuren van de BD en SZW daarover zeiden!
Het is volkomen onterecht dat de Belastingdienst hiervan de schuld voor 100% krijgt. Natuurlijk hadden ze daar meer de publiciteit kunnen zoeken; maar dat doe je als 3e macht in principe niet. Zeker niet als Gerechtshoven en de Raad van State het beleid voor 100% bekrachtigen. Journalisten doen vrolijk, tegen de feiten in, mee aan BD bashen.
Het gaat dus al helemaal niet over de manier van organiseren.
De werkelijk verantwoordelijken zitten gewoon zelf in de ondervragingscommissie. Mw. Kuiken, die op hoge toon “ondervraagt” was bijvoorbeeld al die jaren PvdA Kamerlid en stemde vrolijk in met de wetten. En anderen waren minister van SZW. En waren rechter bij de Raad van State.
Maar dit mag natuurlijk niet gezegd worden. Want het is makkelijker een overheidsdienst de schuld van alle ellende te geven, die toch niet in het openbaar mag reageren.
Treurig dat u daar ook aan meedoet en uw geloof in “dienend leiderschap” en andere managementhypes daarmee verbindt. Treurig.

Wat een mooie bijdrage Lennette! Ik onderschrijf volledig wat je zegt en je uitspraak over organisatieontwikkeling is mij uit het hart gegrepen. Ik zou nog willen toevoegen dat de BD niet anders meer kan. En deze tijd vraagt echt om gedeeld leiderschap. Niemand kan het meer ‘alleen’. Het zou leuk zijn om bij de BD aan de slag te gaan en dit gedachtegoed daar vorm te gaan geven.

Goed artikel en een bijdrage tot een heroriëntatie op verantwoordelijk organiseren. Ik kan zeker meegaan in de ‘weg naar meer zelfsturing’. Het is inderdaad een lange weg en zeker voor sommige nogal vastgeroeste en bureaucratische overheidsorganisaties. De belastingdienst staat hierin zeker niet alleen. De problemen bij de belastingdienst worden echter niet alleen veroorzaakt door het organiseren en het management. Het begint met de wetgevende macht. Ik heb in een eerdere bijdrage gesteld dat overregulering en bureaucratisering vooral worden veroorzaakt door de wetgevende macht: regering en parlement. Fiscale wetgeving is onnodig ingewikkeld omdat de politiek op allerlei regelgeving uitzonderingen wil maken om daarmee gerichte inkomenspolitiek te bedrijven. Daarbij is men zich onvoldoende bewust welke effecten dit heeft in de uitvoering. Lees het recente en verhelderende interview met Pieter Omtzigt (CDA) hierover (Volkskrant, 9 november 2020). Het management is het volgende probleem. Ook hier heb ik eerder gesteld dat managers in de publieke sector onvoldoende de zorg voelen voor de cliënt en de medewerker. Men zit veel te veel in een ivoren toren en is vaak de voeling met het primaire proces en de cliënt kwijt en wil […] dat veelal ook niet. Dat betekent alleen maar problemen en een kans op beschadiging van reputatie en loopbaanontwikkeling. Bij een heroriëntatie op organiseren en zelfsturing moeten we echter wel bedenken dat niet iedere organisatie gelijk is. We mogen de belastingdienst niet zondermeer vergelijken met andere organisaties. Ik maak een onderscheid tussen vier modeltypen organisaties met de kenmerken: (1) kwaliteit en relatiegedreven, (2) creativiteit en klantgedreven, (3) efficiëntie en procesgedreven en (4) prestatie en resultaatgedreven. Bij ieder van deze vier modeltypen kunnen bepaalde organisatievormen effectief zijn en andere ineffectief. De belastingdienst als organisatie binnen de centrale overheid heeft, evenals veel grote organisaties in de dienstverlening en gezondheidszorg en in de maakindustrie, veel kenmerken van organisatietype 3. Processen zijn bij de belastingdienst vooral gericht op wetgeving, regels en procedures en in mindere mate (helaas) op kwaliteit en klanttevredenheid. Wet- en regelgeving is noodzakelijk om de uitvoering van publieke diensten naar cliënten te uniformeren en zeker te kunnen stellen. De cliënt heeft immers recht op een correcte en uniforme afhandeling van zaken. Organisaties met dominante kenmerken van type 3 vragen om een strakke structuur. Daarmee bedoelen we eenduidige structuren die efficiënte processen ondersteunen. Organisatievormen die hier effectief kunnen zijn, betreffen klassieke functionele structuren, de unitstructuur en het werken met semiautonome teams. Dat maakt het ‘modern organiseren’ bij de belastingdienst er niet zo eenvoudig op. De inhoud van het artikel is heel goed om de ogen te openen, maar de weg is lang en geplaveid met veel onwil en/of onkunde in de ‘lemen laag’.

Interessante analyse Lenette. Ik heb geen zicht op de belastingdienst en je zou gelijk kunnen hebben.

Maar tijdens de enquête kwam ook naar voren dat ambtenaren wel degelijk aan de bel hebben getrokken maar dat hogere echelons en politieke bestuurders de signalen niet (wilden) doordringen.

Misschien is het wel zo dat beide elementen elkaar versterkten.

Beste Lenette,
Ik ben om te beginnen eigenlijk wel benieuwd hoe je tot je analyse van de situatie bij de Belastingdienst komt. Heb je daar rondgelopen en geobserveerd hoe de werkelijkheid daar is? Documenten over de organisatievorm bij Toeslagen bestudeerd? Gesprekken met mensen die er werken gevoerd? Waarop baseer je je uitspraken over wat er aan de hand is? Komt het beeld wat je hebt uit de artikelen in de pers en de verhoren op tv? We zien in de verhoren naast politici slechts de (ex) topambtenaren en een enkele (ex) adviseur. Die mensen gebruiken toch vooral braaftaal. Weet je wat voor mensen bij Toeslagen werken en wat hen drijft?

Je richt je in je analyse van oorzaken kennelijk vooral op de wijze waarop het werk is georganiseerd. En dat dat anders kan. Anderen wijzen vooral naar de politiek en hun overdaad aan soms onuitvoerbare regels. Of naar een combinatie van oorzaken. Ik vind het gevaarlijk om generaliserende uitspraken over mensen te lezen (ook van Olaf trouwens!). Mensen in organisaties zijn heel verschillend, ook bij Toeslagen.
Wat mij erg helpt is een Motivaction onderzoek uit de jaren ’90 (toevallig (?) uitgevoerd bij de Belastingdienst…) naar de werkwaarden van mensen. Daaruit blijkt dat er verschillende types medewerkers bestaan voor wie telkens iets anders belangrijk is in hun werk. Je hebt bijvoorbeeld de Werken-Om-Te-Leven types, de Balanszoekers, de Ontplooiers enz.
De manier hoe zij tegen hun werk aankijken is heel verschillend. Dus ook de manier waarop je met ze kunt communiceren (dat was de aanleiding voor het onderzoek). Er lopen van elk ‘type’ (nee, het is niet stigmatiserend bedoeld, maar je herkent elk type feilloos als je teamleider bent!) in een team doorgaans wel enkelen rond. Ik gebruik de typologieen veel in workshops die ik geef over leiderschapscommunicatie. Feest van herkenning en mooi houvast om managers te laten reflecteren over hun eigen werkwaarden en ze te herkennen in hun medewerkers. En van daaruit te kijken ‘what makes them tick’.

Ik lees je adviezen over een andere organisatievorm (meer zelfsturing) en je noemt ook hoe een dergelijke vorm in het verleden bij de BD tot problemen leidde. Ook elders blijkt zelfsturing nogal eens tot ‘bloed aan de muur’ te leiden en vervolgens weer schielijk teruggedraaid te worden met de herinvoering van hiërarchie. Daar zijn ook talloze voorbeelden van. Het is voor mij de vraag of het langzaam bewegen naar meer zelfsturing met een dergelijke historie binnen de BD haalbaar is en niet een te groot appèl doet op het verandervermogen van de mensen die er werken (zie hierboven: welke typen werkwaarden domineren bij Toeslagen?). En daar heb je het mee te doen. Een vorm van zelfsturing moet bovendien passen bij de aard van het werk en dat kan ik niet beoordelen.

Ik heb vooral te doen met de teamleiders die bij BD Toeslagen werken. Mensen die leiding geven aan teams van medewerkers in al hun variëteit. Hun cruciale rol is buitengewoon zwaar als het gaat om motiveren van medewerkers, de boel draaiend houden, duiding geven aan hetgeen er gezegd en geschreven wordt in de media (over hen…). Stel je je eens voor dat jij éen van hen bent…. Hun cirkel van invloed wordt denk ik als vanzelf kleiner… uit lijfsbehoud, niet uit onwil.

Lenette Schuijt heeft ongetwijfeld gelijk in haar analyse dat de manier van organiseren een belangrijke oorzaak is van de mate waarin een deel van de ambtenaren in de fout gingen en volhardend die foute weg vervolgden. Ze wijst ook een mooie route aan.
Toch knaagt er iets. Wellicht is er ook gewoonweg sprake van verschillende oorzaken die betrekkelijk los van elkaar staan. En ieder een eigen bijdrage hebben geleverd. Die door elkaar halen, zoals in de media gebeurt, is zonde van de tijd.
1 – Allereerst is er een andere politieke cultuur. Ik weet toevallig dat minister Zalm de gewoonte had ‘snachts door de nieuwsmedia te scrollen en als er ergens iets duidelijk mis ging konden de betrokken ambtenaren al vroeg in de morgen een “roze brief” verwachten waarin hen werd opgedragen de fout te herstellen. Zo’n “roze-zalmbrief” negeren was geen optie. Dat is een heel andere cultuur dan de actieve toedek-cultuur waar Omtzigt en sommige media nu over spreken. (Onder Zalm ontstond de “C-factor” bij het beleid: kan ik het beleid fatsoenlijk uitleggen en indien niet dan is het beleid fout)
2 – Fred Rorink heeft het over een efficiëntie- en procesgedreven cultuur en een prestatie- en resultaatgedreven cultuur. Hij noemt ze apart maar wellicht kunnen die ook samengaan. Dat vestigt de aandacht op de rol van de ICT. Was en is die ondersteunend of standaardiserend en dwingend? En wat waren en zijn de criteria bij de begrippen “prestatie”en “resultaat”? De door Schuijt genoemde begrippen vrijheid en vertrouwen vereisen dat zowel door het management als door de betrokken ambtenaren een zekere mate van pareto-bewustzijn wordt uitgedragen: werken volgens de bedoeling van de wet en niet in alle gevallen volgens de door ICT-systemen opgelegde uitleg van de regels van de wet. Ik weet toevallig dat in het medisch centrum het AMC van Amsterdam een Kafka-systeem bestaat. Op veel plaatsen zijn er daar mensen die een anti-Kafka-taak (+ bevoegdheid) hebben om onzinnige fouten te herstellen en regels anders toe te passen en anders te besluiten. Het gestamel over spijt lijkt me dan ook onvoldoende en weinig goeds voorspellend. Bij vrijheid en vertrouwen hoort een levendige discussie bij top en werkvloer over wat “de bedoeling” en de te verwachten resultaten zijn. De vraag is dan of de huidige toplaag daartoe in staat is. Het is in elk geval tot nog toe niet besproken.
3 – Er is iets dat onvoldoende aandacht krijgt: de blijvende en strakke tegenwerking vanuit de ambtenaren zelf. Die zijn niet heilig. Het gaat om iets anders dan gemakzucht. Vorig jaar kwam het enthousiasme waarmee de ambtenaren hun dollemansjacht uitvoerden al aan het licht. En tot op heden krijgen we eens per veertien dagen berichten over tegenwerking. Zwartgemaakte rapporten, geen privacy t.a.v. verdenkingen maar wel strakke privacy om hulp tegen te werken, de fouten niet herstellen maar een aparte taskforce opbouwen die wellicht komend jaar wat gaan doen, de ambtenaren die in de fout gingen zelf de lead geven in het oppakken (tegenwerken) van het geven van informatie en het uitvoeren van herstel… Een van de belangrijke conclusies uit de analyse van Lenette Schuijt lijkt me dat de verdelende en bureaucratische manier van organiseren overheidsdiensten onbestuurbaar maakt. En daarbij kunnen ambtenaren een stukje macht grijpen. Bij elkaar is dat teveel geworden. De onmacht van Van Huffelen (Snel, Asscher, Rutte) is ook terug te zien bij de huidige directie van de Belastingdienst. Het kan zijn dat politiek en directie het nu anders willen. Maar in de werkelijkheid van de uitvoering blijkt dat ze er niet meer bij kunnen. De tegenwerking is telkens razendsnel, de oplossingen afwezig of op lage termijn. En er zijn geen tekenen dat daar verandering in komt. Onder de leemlaag is er nog geen verandering. Lenette Schuijt wijst naar de beste weg. Maar het lijkt me toch handig om, zoals bij andere bedrijven wel gebeurt, tenminste tijdelijk, een redelijk aantal Rijnlandse houthakkers in te zetten om het proces anders in te kleuren en beginkracht te ontwikkelen. Chris Zomerdijk noemt dat aanjagers, ook wel een mooie term.

Hartelijk dank voor alle reacties! Die stemmen zeker tot nadenken.
Uiteraard is het anders inrichten van de organisatie van de Belastingdienst niet de enige oplossing voor de Toeslagenaffaire, ik geloof niet dat ik at heb beweerd. En de schuld voor de huidige problematiek leggen bij de Belastingdienst is al helemaal niet mijn bedoeling geweest. DeToeslagenaffaire is een ernstig incident dat veel falen aan het licht brengt, niet alleen van de organisatie. Bij een ernstig incident is er meestal niet 1 oorzaak, maar een samenspel van factoren. En dus is er ook niet sprake van 1 oplossing.
Zoals Jaap van t Hek in een eerdere bijdrage op deze site aangaf, kun je individuen niet verantwoordelijk maken voor de onmacht die uit een systeem voortkomt. Aan de bel trekken en verzanden in een leemlaag bijvoorbeeld. Met mijn bijdrage heb ik laten zien dat een andere inrichting van de organisatie de individuele en collectieve onmacht kan terugdringen en ander gedrag van individuen teweeg kan brengen. Een dergelijke organisatieontwikkeling kan weer leiden tot gezonde discussies tussen medewerkers en leidinggevenden over de bedoeling van wetten en hoe die te realiseren, in plaats van over bevoegdheden en protocollen.
Daarnaast is het samenspel tussen politiek en ambtelijke organisatie natuurlijk een belangrijk onderdeel van het probleem. Te ingewikkelde wetgeving, een ondoorzichtig stelsel van toeslagen, nauwelijks contact tussen de Tweede Kamer en ambtenaren, plus ambtelijke leiders die alleen maar hun minister ‘uit de wind’ willen houden. Dat vraagt om een herziening van de politiek/ambtelijke verhoudingen op dit gebied.
De banencaroussel, die het wenselijk maakt dat DG’s en SG’s om de paar jaar van ministerie wisselen, draagt niet bij aan een goed functionerende leiding van de Belastingdienst.Hoeveel leidinggevenden zijn er de laatste jaren gepasseerd? Incompetente DG’s gaan na een echec op een departement rustig aan de slag op een ander, ongehinderd door enige inhoudelijke kennis. Van gezag bij de medewerkers, zoals in de tijd van Zalm, is geen sprake meer. De onmacht van ambtelijk bestuurders is misschien wel net zo groot als de onmacht van uitvoerende ambtenaren. Daar komt nog bij dat deze topambtenaren zich meer identificeren met de minister dan met de client/burger of dde samenleving. Ik heb het altijd onbegrijpelijk gevonden dat (sommige) topambtenaren menen dat ‘de bedoeling’ van hun werk is om de minister te dienen (sic!). Met ‘dienend leiderschap’ heeft dit uiteraard helemaal niets te maken.
Vervolgens zijn er nog de ICT problemen die de Belastingdienst al jaren plagen en waaraan geen eind lijkt te komen (ook daar is al veel over geschreven op deze site). Juist met ingewikkelde opdrachten is het niet alleen noodzakelijk dat de ondersteuning op orde is, maar ook dat deze daadwerkelijk ondersteunend is en niet voorschrijvend. Dat laatste frustreert het gezonde verstand waarmee een ambtenaar zijn of haar werk kan doen.
En nee, ambtenaren zijn zeker niet heilig en ook niet altijd even competent. De ivoren toren zorgt voor een zeer beperkt perspectief. Dat sommigen misbruik maken van de onmacht van een achterhaald bureaucratisch apparaat en van hun leidinggevenden is te begrijpen (zij het niet te rechtvaardigen).
Al met al is het niet eenvoudig om uit de cultuur van ‘het lag aan een ander’, ‘ik wist er niet van’ weg te komen in de richting van een gezonde werkhouding van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Een paar Rijnlandse aanjagers laten rondlopen lijkt me een uitstekend idee. Een trouble shooter die inhoudsdeskundig is, maar niet gepokt en gemazeld in het bureaucratisch apparaat maar met een breed maatschappelijk vizier is een ander idee. In elk geval is het ontwikkelen van de organisatie van de Belastingdienst iets van zeer lange adem, iets wat met de gerichtheid op de vierjaarlijkse verkiezingen, waarschijnlijk al een uitdaging op zich is.

[…] is zo’n aanpak beschreven door Lenette Schuijt in Geen gemakzuchtige ambtenaren, maar een verouderde organisatie De Belastingdienst vraagt om meer participatief en actief ondersteunend leiderschap. Eerder door […]

Toon alle 8 reacties
x
x