Geef de werknemer zijn autonomie terug!

Cover stories

Werkplezier is in belangrijke mate afhankelijk van de autonomie op de werkvloer. Dat geldt bijna voor iedere bedrijfstak. En meer regie over de eigen werkzaamheden, kan ook flink bijdragen aan het bedrijfsresultaat van een onderneming.

Autonomie onder druk

Bij massaproductie dicteert vaak de lopende band het arbeidsritme. Werkzaamheden zijn hier over het algemeen strak gereguleerd, waarop men over het algemeen weinig invloed kan uitoefenen. Bij de meeste van dit soort bedrijven is er gelukkig wel voldoende ruimte om het arbeidsproces te onderbreken. Men kan bijvoorbeeld gewoon van het toilet gebruik maken en ’s middags met collega’s lunchen in de kantine. En in een enkel geval kunnen zelfs werknemers met een druk op de knop het gehele productieproces stil leggen.

Bij verschillende Amerikaa...

Fred J. Rorink
Pro-lid
Een warm pleidooi voor meer autonomie bij medewerkers en dat onderschrijf ik graag. Maar wel met enige nuance. Allereerst is autonomie een middel, geen doel op zich voor een organisatie. Medewerkers ervaren dit evenwel vaak anders. Studies tonen aan dat - vooral jonge - medewerkers tegenwoordig terecht een voldoende mate van autonomie en goede ontplooiingsmogelijkheden wensen. De doelen van organisatie en medewerker kunnen hier botsen. Het geven van autonomie aan medewerkers die deze niet kunnen of willen waarmaken, is het vragen om grote moeilijkheden. Het ‘kunnen’ waarmaken van autonomie vereist voldoende regelvermogen (bevoegdheden) en taakvolwassenheid (professionaliteit). Het ‘willen’ waarmaken vraagt om voldoende motivatie bij medewerkers. Deze ingrediënten vormen niet alleen een grote uitdaging en taak voor managers, maar ook voor de betrokken medewerkers. Het lerend vermogen van de organisatie is in deze onontbeerlijk en dat ontbreekt helaas nogal eens. Het type organisatie is vervolgens nogal bepalend voor de noodzaak en de kans op succes van autonomie voor medewerkers. In een uitgebreide reactie op het artikel ‘De organisatie van de toekomst’ van Willem Mastenbroek van 3 september 2020 schets ik vier typen organisaties. Ieder van deze vier typen bezit alle kenmerken, maar in bijzondere mate een tweetal. Ik onderscheid:
1. Kwaliteit en relatiegedreven: vooral bij onderzoeks- en onderwijsinstellingen, niet-commerciële dienstverlenende organisaties en organisaties in vrije beroepen.
2. Creativiteit en klantgedreven: vooral bij start-ups, kleinere bedrijven in de zakelijke en kennisintensieve dienstverlening en ondernemingen in de hightech en ICT
3. Efficiëntie en procesgedreven: vooral bij centrale overheid, grote organisaties in de dienstverlening en gezondheidszorg en vooral bij ondernemingen in de maakindustrie.
4. Prestatie en resultaatgedreven: vooral bij industriële ondernemingen, middelgrote organisaties in de financiële dienstverlening en in de gezondheidszorg.

De in het artikel genoemde massaproductie, waaronder Foxconn, distributiecentra en de overheid vallen onder type 4 efficiëntie en procesgedreven. Hier is autonomie van medewerkers veelal niet effectief; leidt tot inefficiënte processen (maakindustrie) en/of willekeur in de toepassing van uniforme regelgeving (overheid). Wel zijn er al decennialang productiesystemen actief, waarin medewerkers binnen een arbeidscel (Engels: cellular manufacturing) een grote mate van autonomie (zelfsturing) in de uitvoering bezitten. Voor de overige drie typen organisaties geldt dat een toename van autonomie van medewerkers gunstige effecten heeft op zowel productiviteit, effectiviteit, flexibiliteit, motivatie en medewerkertevredenheid. Het artikel wijst hier uitdrukkelijk en zeer terecht op. Operationeel managers, houd je vooral bezig met het faciliteren en de resultaten van processen, zo min mogelijk met de uitvoering. Medewerkers, wees professioneel en neem verantwoordelijkheid!
Ton Verbeek
Auteur
Beste Fred,

Graag begin ik met een citaat van Ben Tiggelaar uit de NRC van 23 oktober j.l. :
'Een eeuw geleden ging het erom laagopgeleide mensen zoveel mogelijk op dezelfde manier productief te laten zijn. Nu is de uitdaging hoger opgeleide mensen hun eigen inzichten en orginaliteit te laten inzetten. Dat vereist een nieuwe benadering van management, die niet langer regels en hiërarchie centraal stelt, maar mensen'.

Hierbij speelt het faciliteren van de autonomie een belangrijke rol, waarbij het een eerste vereiste is, dat mensen in een veilige omgeving moeten kunnen opereren.

Ik zou zeggen, breng eens met studenten een bezoek aan Scania-Zwolle . Heb ik in het verleden, toen ik nog doceerde, ook verschillende keren gedaan. Kun je aan den lijve ondervinden hoe de autonomie van de werkvloer tot zijn recht komt in een naar 'Efficientie en procesgedreven' organisatie.
Fred J. Rorink
Pro-lid
Beste Ton,

Helemaal mee eens hoor, evenals met jouw pleidooi voor meer autonomie op de werkvloer. Daarover geen misverstand dus.
Ben Tiggelaar onderstreept evenwel mijn zienswijze. Het is nu inderdaad de uitdaging hoger opgeleide mensen te stimuleren tot autonomie, een ondernemende houding en het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het is een illusie te veronderstellen dat er geen laag opgeleide mensen meer deelnemen aan arbeidsprocessen. Een eeuw geleden is in dat opzicht nogal – sterk – overdreven. Er zijn nog steeds vele arbeidsplaatsen met lager opgeleide mensen die volgens werkinstructies hun taken uitvoeren. Daarnaast zijn er ook velen waaraan autonomie niet besteed is: “Vertel me maar wat ik moet doen”.

Het voorbeeld van Scania is inderdaad treffend. Productie in vormen van arbeidscellen met zelfsturing zijn ontstaan juist in de automobielindustrie, allereerst bij Daimler Benz A.G. Daarna is het door vele andere productiebedrijven in deze industrietak gevolgd en dus ook bij Scania. Scania onderstreept ook mijn stelling dat autonomie succesvol is in lerende organisaties. Scania stelt daarover zelf: ‘continu verbeteren is wat ons drijft en succesvol maakt’. Dat betekent voor Scania sturen op kernwaarden, respect voor medewerkers en het koesteren van de cultuur van continu verbeteren. Ik heb Scania daarvoor als voorbeeld genoemd in de eerste editie van mijn boek Management en Organisatie, Pearson 2015. Er zijn dus inderdaad wel ondernemingen (en niet in het algemeen organisaties!) binnen type 3 die uitzonderlijk zijn op het gebied van autonomie en zelfsturing. Uitzonderlijk, niet algemeen. Nogmaals: ik onderschrijf jouw pleidooi voor meer autonomie, maar - gezien mijn ervaringen - met enige nuance.

Bij mijn naam staat nog steeds de naam van Saxion, maar daar werk ik al enige jaren niet meer. Daarvoor heb ik wel de verfrissende ervaring opgedaan met vergaande autonomie van docenten in het hbo als instituutsdirecteur waartoe de opleiding Small Business & Retail Management destijds behoorde. De voordelen heb ik daar heel goed ervaren.
Toon Franken
Pro-lid
Een verhaal over afnemende autonomie, met voorbeelden van over de wereld en een soepele doorvertaling naar Nederland. Maar is het waar? Ik denk dat het artikel een beetje erg hoog-over is, en dat preciezer kijken naar branches en typen werk belangrijk is. Waarschijnlijk staat autonomie onder druk in de sectoren die genoemd worden: productie, logistiek e.d. Maar in andere sectoren, bv bank en verzekeringswezen, is er een brede beweging naar meer zelforganisatie en autonomie. In allerlei not for profit organisaties (incl overheidsorganisaties) waait ook een wind van rijnlands organiseren. Ik denk dat het beeld van ''afnemende autonomie'' als algemene conclusie wat ongefundeerd is.
Toon Franken, consultant organisatie ontwikkeling, CoreChange
Ton Verbeek
Auteur
Beste Fred,

'Bouw piramides en je krijgt mummies!'

Die quote was ook goed van toepassing op Brasilata, een producent van blikverpakkingen in Brazilië. Net als bij veel andere bedrijven was hier sprake van een controlegerichte cultuur, waarbij werknemers weinig autonomie hadden. De creativiteit van de werkenden werd nauwelijks aangesproken en innovaties kwamen niet van de grond.

Twintig jaar geleden besloot men echter het roer om te gooien, en flink te investeren in het ideeënmanagement. Nu zijn van de 1.000 werknemers, veertig man full-time in de weer om de ideeënstroom van de werkvloer te faciliteren. En dat werpt zijn vruchten af. Tegenwoordig worden per werknemer per jaar zo'n 150 ideeën ingebracht, waarvan ongeveer 90 procent wordt geïmplementeerd. En dat ieder jaar opnieuw! Dankzij de autonomie van de werkvloer is dit bedrijf tegenwoordig een van de meest innovatieve concerns in Zuid-Amerika.

Uit wereldwijd onderzoek komt naar voren, dat 20 geïmplementeerde ideeën per werknemer per jaar, gemiddeld zo'n 4.000 euro aan besparingen opleveren. Op grond van voorgaande cijfers is nu makkelijk na te gaan wat dit voor de Brazilianen oplevert.

Carnaval vieren kunnen ze in Brazilië als geen ander. Maar ze weten daar ook hoe je niet alleen de voetjes, maar ook de hoofden flink in beweging kunt zetten. Daar kunnen we in Nederland nog een voorbeeld aan nemen!

Meer info:

The Idea-Driven Organisation, Unlocking the power in bottom-up ideas.
Alan G. Robinson
Dean M. Schroeder
Ton Verbeek
Auteur
Beste Toon,

Ik heb me bij het verhaal in eerste instantie laten leiden door het aangehaalde rapport van de WRR. Daarin komt men tot de conclusie, dat de autonomie in ons land over de gehele linie is gedaald.

'De kwaliteit van werk in ons land is ongelijk verdeeld. Bij mensen die werken in de publieke sector, zoals in de zorg, het onderwijs of de politie staat die het meest onder druk. Zij hebben namelijk meer taken gekregen, terwijl hun autonomie is afgenomen'.

Van de ambities om hier iets aan de werk- en regeldruk te doen, is blijkbaar nog weinig terecht gekomen. De Stichting Beroepseer benadrukt verder, dat steeds meer professionals vastlopen door logge regels en structuren.

Ontwikkelingen wat betreft dit thema bij andere sectoren heb ik niet kunnen achterhalen. Ongetwijfeld zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen.

Meer over Zelforganisatie en zelfsturende teams