Channels

Werkplezier is in belangrijke mate afhankelijk van de autonomie op de werkvloer. Dat geldt bijna voor iedere bedrijfstak. En meer regie over de eigen werkzaamheden, kan ook flink bijdragen aan het bedrijfsresultaat van een onderneming.

Autonomie onder druk

Bij massaproductie dicteert vaak de lopende band het arbeidsritme. Werkzaamheden zijn hier over het algemeen strak gereguleerd, waarop men over het algemeen weinig invloed kan uitoefenen. Bij de meeste van dit soort bedrijven is er gelukkig wel voldoende ruimte om het arbeidsproces te onderbreken. Men kan bijvoorbeeld gewoon van het toilet gebruik maken en ’s middags met collega’s lunchen in de kantine. En in een enkel geval kunnen zelfs werknemers met een druk op de knop het gehele productieproces stil leggen.

Lees ook:

Autonomie op werk neemt sluipenderwijs af

Bij verschillende Amerikaanse bedrijven is daar geen sprake van. Integendeel, vooral in de pluimveesector kom je arbeidsomstandigheden tegen, die al lang niet meer van deze tijd zijn. Onder druk van moordende concurrentie, draait alles om een hoge productiviteit, en wordt iedere vorm van autonomie de kop ingedrukt. Vanwege het strakke arbeidsregime komt het zelfs voor dat er continue doorgewerkt moet worden. Sommige pluimveebedrijven in de Verenigde Staten zijn berucht om hun slechte arbeidsomstandigheden. Werknemers staan daar bijvoorbeeld met luiers om aan de kippenlijn. Dat voorkomt dat je op staande voet wordt ontslagen, als je ineens je behoeften wilt gaan doen. En wat dacht u van het reusachtige fabriekscomplex van Foxconn in China? De kans is namelijk groot dat uw smartphone hier vandaan komt. Voor dat die het levenslicht ziet, is er al heel wat menselijk leed aan vooraf gegaan. Het bedrijf waar 350.000 mensen werkzaam zijn in de Chinese miljoenenstad Zhengzhou, is regelmatig in opspraak. Er is sprake van immens hoge werkdruk, en werknemers hebben nagenoeg geen handelingsvrijheid. Door de geringe autonomie en lange werkdagen, overlijden werknemers zelfs als gevolg van uitputting.

Niet alleen in het buitenland staat de autonomie van werknemers flink onder druk. Dat geldt ook voor verschillende Nederlandse sectoren. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid constateerde onlangs in een onderzoeksrapport, dat de helft van alle werkenden in ons land weinig autonomie ervaart, en dat deze de afgelopen jaren ook nog eens is afgenomen. Niet alleen laag opgeleiden ondervinden dat steeds meer, maar ook een relatief grote groep kenniswerkers. Het Amsterdamse onderzoeksbureau Effectory komt al jarenlang min of meer tot dezelfde conclusies.

Autonomie is een van de meest basale behoeften van de mens. De meeste werknemers werken daarom niet graag in een cultuur, waar micromanagement de toon zet, en regelneven precies vertellen wat je moet doen. Wie een bepaalde mate van vrijheid heeft, om het werk zelf vorm te geven, presteert over het algemeen beter. Daarnaast zijn autonome medewerkers dikwijls ook nog veel beter in staat om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen van hun bedrijf.

Oorzaken voor de daling van autonomie

Weliswaar bieden de voortschrijdende technologische ontwikkelingen tal van voordelen, maar zijn we er tegelijkertijd ook veel meer aan overgeleverd. Steeds meer bedrijven houden tegenwoordig werknemers nauwlettend in de gaten, waarbij hun autonomie behoorlijk wordt ingeperkt.

ArrayDenk bijvoorbeeld aan orderpickers in distributiecentra, en vrachtwagenchauffeurs, waarvan het doen en laten met behulp van technologie nauwkeurig gemonitord kan worden. En ook callcenters staan erom bekend, dat ze de inzet van hun personeel op de voet volgen. Op die manier kan men makkelijk salaris inhouden, als men zich niet aan de voorschriften houdt. En wat dacht u van de verschillende platforms waar we tegenwoordig massaal gebruik van maken? Daar hebben we als consument dagelijks profijt van, als vraag en aanbod via slimme algoritmes aan elkaar worden gekoppeld. Maar zo nu en dan worden we flink met de neus op de feiten gedrukt.
Zo verscheen een tijd geleden het boek Uberleven, van de journalist Jeroen van Bergeijk, waarin hij zijn ervaringen als taxichauffeur van Uber met ons deelt. Uit het boek valt op te maken, dat chauffeurs via dit platform volkomen uitgeleverd zijn aan geprogrammeerde instructies. In feite ben je in dienst van het algoritme, dat bepaalt waar je heen gaat, en hoe jij je werk doet. Eigen beslissingen worden volgens de auteur weinig op prijs gesteld. Van de vrije taxi jongens in bijvoorbeeld Amsterdam, die makkelijk hun geld via apps verdienen is in de dagelijkse praktijk geen sprake.

De situatie in NL

De toegenomen flexibilisering in ons land eist haar tol. Die heeft een flinke invloed op de autonomie van werknemers gehad.

ArrayInmiddels hebben vier van de tien werkenden in ons land geen vast contract. Het aandeel flexwerkers is hier relatief veel hoger dan in het buitenland, en de groei van flexwerk zet hier ook nog eens sterker door. Vooral tijdelijk personeel heeft vaak weinig regie over de eigen werkzaamheden. Vooral inval- en oproepkrachten ondervinden dat, die vaak via uitzendbureaus aan de slag gaan. Dat komt ook goed tot uitdrukking in de cijfers. Onder laag opgeleiden ervaart maar liefst 59,2 procent te weinig autonomie op het werk, en dat is nog eens 10 procent hoger dan in 2007.

Verder is er de laatste jaren sprake van een toenemende grip van managers op de bedrijfsvoering, waardoor de autonomie van veel werkenden onder druk komt te staan. Zowel in de (semi) publieke als private sector.

Zo is de overheid sinds de jaren negentig zich steeds meer gaan gedragen als een bedrijf met managers, producten en klanten. Onder invloed van de marktsector worden verschillende managementmodellen en technieken ingevoerd. Die moeten ervoor zorgen dat de dienstverlening wordt verbeterd, en de kosten worden gedrukt. Sturen op output wordt het devies. Daarnaast zorgen de invoering van bijvoorbeeld prestatiemetingen en diverse protocollen ervoor, dat de handelingsvrijheid binnen de (semi) publieke sector wordt ingeperkt

ArrayIn de commerciële sector wordt de noodzaak ook steeds groter om meer grip op de werkprocessen te krijgen. Daar worden in bepaalde sectoren de teugels dan ook flink aangetrokken. Mede onder toenemende druk van de (mondiale) concurrentie en aandeelhouders, is controle van bovenaf soms hard nodig, om je staande te houden in een wereld die snel verandert.

De invloed van autonomie op prestaties

Onderzoekers van de gerenommeerde Cornell University hebben de invloed van autonomie op het bedrijfsresultaat nader onderzocht. Daartoe heeft men 320 Amerikaanse bedrijven geselecteerd, die men jarenlang heeft gevolgd. De ene helft van de onderzoekspopulatie wordt van bovenaf flink aangestuurd, en de andere helft laat de werknemers min of meer autonoom werken. Na afloop van het onderzoek komen een aantal frappante gegevens aan het licht. Bedrijven die de autonomie stimuleren hebben niet alleen een veel beter bedrijfsresultaat, maar groeien gemiddeld ook vier keer zo hard als de controlegerichte bedrijven. Bovendien hebben bedrijven waar de autonomie van werkenden goed door het management gefaciliteerd wordt twee derde minder verloop.

Bij de bandenfabrikant Michelin hebben ze soortgelijke ervaringen opgedaan. Als vanouds kiest men daar voor een sterk controlegerichte aanpak, waarbij van bovenaf wordt beslist wat de eerstelijnsmedewerkers moeten doen. Acht jaar geleden heeft de Franse multinational een andere weg ingeslagen, waarbij de autonomie van de werkvloer drastisch is vergroot. Sindsdien is er een half miljard dollar per jaar aan productieverbeteringen gerealiseerd!

Ook bij diverse Nederlandse organisaties dringt het besef door dat je met het bevorderen van de autonomie het verschil kunt maken.

Als geen ander is men bij het Nederlandse Buurtzorg al jarenlang hiervan doordrongen. In vergelijking met andere thuiszorginstellingen heeft Buurtzorg nauwelijks overhead en weinig regelgeving. Geen dure managers, grote stafafdelingen en ellenlange vergaderingen. Bij deze organisatie staat de autonomie van de medewerkers centraal. Alles draait om zelfsturende teams van goed opgeleide en getrainde wijkverpleegkundigen. Hierdoor is deze organisatie uitermate effectief, en verschillende keren uitgeroepen tot werkgever van het jaar. Zo is de overhead 68 procent lager, en de patiënttevredenheid 30 procent hoger, dan het gemiddelde in de zorg.

Zelfs de invloedrijke Amerikaanse managementdenker Gary Hamel, gaat in zijn laatst verschenen boek, uitvoerig in op de succesvolle bedrijfsfilosofie van deze thuiszorgorganisatie. En ook bij verschillende productiebedrijven is het kwartje al gevallen.

Net als bij Buurtzorg Nederland besluit het management van Rotterdamse Aldowa een tijd geleden het roer om te gooien. Daar heeft men al snel in de gaten dat werken vanuit autonomie en eigen verantwoordelijkheid, een flinke bijdrage kan leveren aan de resultaten. De marktleider in ons land van gevelbekleding, en bekend vanwege de innovatieve aluminium bedekking van de Rotterdamse markthal, besluit daarom een geheel andere weg in te slaan. Functieprofielen en beoordelingsgesprekken worden afgeschaft, en werknemers krijgen als onderdeel van de zelfsturende organisatie, meer verantwoordelijkheid en vrijheid om hun werkzaamheden te verrichten. Door deze aanpak weet men in tien jaar tijd de omzet te vertienvoudigen!

In zijn boek Drive, houdt de bekende Amerikaanse auteur Daniel Pink, ons het volgende voor, als hij over autonomie schrijft: ‘Misschien is het tijd om het hele woord management op de taalkundige vuilnisbelt te gooien, samen met woorden als cassetterecorder en diskette. Dit tijdperk vraagt niet om beter management, het vraagt om de wedergeboorte van zelfsturing’.

Noten
– Bergeijk, Jeroen van, Uberleven, Ambo-Antos, Amsterdam.
– Hamel, Gary, Humanocracy, Harvard Business Review Press, Cambridge.
– Pink, Daniel, Drive, Business Contact, Amsterdam.
– WRR-rapport nr.102: Het betere werk, De nieuwe maatschappelijke opdracht, Den Haag.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een warm pleidooi voor meer autonomie bij medewerkers en dat onderschrijf ik graag. Maar wel met enige nuance. Allereerst is autonomie een middel, geen doel op zich voor een organisatie. Medewerkers ervaren dit evenwel vaak anders. Studies tonen aan dat – vooral jonge – medewerkers tegenwoordig terecht een voldoende mate van autonomie en goede ontplooiingsmogelijkheden wensen. De doelen van organisatie en medewerker kunnen hier botsen. Het geven van autonomie aan medewerkers die deze niet kunnen of willen waarmaken, is het vragen om grote moeilijkheden. Het ‘kunnen’ waarmaken van autonomie vereist voldoende regelvermogen (bevoegdheden) en taakvolwassenheid (professionaliteit). Het ‘willen’ waarmaken vraagt om voldoende motivatie bij medewerkers. Deze ingrediënten vormen niet alleen een grote uitdaging en taak voor managers, maar ook voor de betrokken medewerkers. Het lerend vermogen van de organisatie is in deze onontbeerlijk en dat ontbreekt helaas nogal eens. Het type organisatie is vervolgens nogal bepalend voor de noodzaak en de kans op succes van autonomie voor medewerkers. In een uitgebreide reactie op het artikel ‘De organisatie van de toekomst’ van Willem Mastenbroek van 3 september 2020 schets ik vier typen organisaties. Ieder van deze vier typen bezit alle kenmerken, maar in bijzondere mate een tweetal. Ik onderscheid:
1. Kwaliteit en relatiegedreven: vooral bij onderzoeks- en onderwijsinstellingen, niet-commerciële dienstverlenende organisaties en organisaties in vrije beroepen.
2. Creativiteit en klantgedreven: vooral bij start-ups, kleinere bedrijven in de zakelijke en kennisintensieve dienstverlening en ondernemingen in de hightech en ICT
3. Efficiëntie en procesgedreven: vooral bij centrale overheid, grote organisaties in de dienstverlening en gezondheidszorg en vooral bij ondernemingen in de maakindustrie.
4. Prestatie en resultaatgedreven: vooral bij industriële ondernemingen, middelgrote organisaties in de financiële dienstverlening en in de gezondheidszorg.

De in het artikel genoemde massaproductie, waaronder Foxconn, distributiecentra en de overheid vallen onder type 4 efficiëntie en procesgedreven. Hier is autonomie van medewerkers veelal niet effectief; leidt tot inefficiënte processen (maakindustrie) en/of willekeur in de toepassing van uniforme regelgeving (overheid). Wel zijn er al decennialang productiesystemen actief, waarin medewerkers binnen een arbeidscel (Engels: cellular manufacturing) een grote mate van autonomie (zelfsturing) in de uitvoering bezitten. Voor de overige drie typen organisaties geldt dat een toename van autonomie van medewerkers gunstige effecten heeft op zowel productiviteit, effectiviteit, flexibiliteit, motivatie en medewerkertevredenheid. Het artikel wijst hier uitdrukkelijk en zeer terecht op. Operationeel managers, houd je vooral bezig met het faciliteren en de resultaten van processen, zo min mogelijk met de uitvoering. Medewerkers, wees professioneel en neem verantwoordelijkheid!

Beste Fred,

Graag begin ik met een citaat van Ben Tiggelaar uit de NRC van 23 oktober j.l. :
‘Een eeuw geleden ging het erom laagopgeleide mensen zoveel mogelijk op dezelfde manier productief te laten zijn. Nu is de uitdaging hoger opgeleide mensen hun eigen inzichten en orginaliteit te laten inzetten. Dat vereist een nieuwe benadering van management, die niet langer regels en hiërarchie centraal stelt, maar mensen’.

Hierbij speelt het faciliteren van de autonomie een belangrijke rol, waarbij het een eerste vereiste is, dat mensen in een veilige omgeving moeten kunnen opereren.

Ik zou zeggen, breng eens met studenten een bezoek aan Scania-Zwolle . Heb ik in het verleden, toen ik nog doceerde, ook verschillende keren gedaan. Kun je aan den lijve ondervinden hoe de autonomie van de werkvloer tot zijn recht komt in een naar ‘Efficientie en procesgedreven’ organisatie.

Beste Ton,

Helemaal mee eens hoor, evenals met jouw pleidooi voor meer autonomie op de werkvloer. Daarover geen misverstand dus.
Ben Tiggelaar onderstreept evenwel mijn zienswijze. Het is nu inderdaad de uitdaging hoger opgeleide mensen te stimuleren tot autonomie, een ondernemende houding en het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het is een illusie te veronderstellen dat er geen laag opgeleide mensen meer deelnemen aan arbeidsprocessen. Een eeuw geleden is in dat opzicht nogal – sterk – overdreven. Er zijn nog steeds vele arbeidsplaatsen met lager opgeleide mensen die volgens werkinstructies hun taken uitvoeren. Daarnaast zijn er ook velen waaraan autonomie niet besteed is: “Vertel me maar wat ik moet doen”.

Het voorbeeld van Scania is inderdaad treffend. Productie in vormen van arbeidscellen met zelfsturing zijn ontstaan juist in de automobielindustrie, allereerst bij Daimler Benz A.G. Daarna is het door vele andere productiebedrijven in deze industrietak gevolgd en dus ook bij Scania. Scania onderstreept ook mijn stelling dat autonomie succesvol is in lerende organisaties. Scania stelt daarover zelf: ‘continu verbeteren is wat ons drijft en succesvol maakt’. Dat betekent voor Scania sturen op kernwaarden, respect voor medewerkers en het koesteren van de cultuur van continu verbeteren. Ik heb Scania daarvoor als voorbeeld genoemd in de eerste editie van mijn boek Management en Organisatie, Pearson 2015. Er zijn dus inderdaad wel ondernemingen (en niet in het algemeen organisaties!) binnen type 3 die uitzonderlijk zijn op het gebied van autonomie en zelfsturing. Uitzonderlijk, niet algemeen. Nogmaals: ik onderschrijf jouw pleidooi voor meer autonomie, maar – gezien mijn ervaringen – met enige nuance.

Bij mijn naam staat nog steeds de naam van Saxion, maar daar werk ik al enige jaren niet meer. Daarvoor heb ik wel de verfrissende ervaring opgedaan met vergaande autonomie van docenten in het hbo als instituutsdirecteur waartoe de opleiding Small Business & Retail Management destijds behoorde. De voordelen heb ik daar heel goed ervaren.

Een verhaal over afnemende autonomie, met voorbeelden van over de wereld en een soepele doorvertaling naar Nederland. Maar is het waar? Ik denk dat het artikel een beetje erg hoog-over is, en dat preciezer kijken naar branches en typen werk belangrijk is. Waarschijnlijk staat autonomie onder druk in de sectoren die genoemd worden: productie, logistiek e.d. Maar in andere sectoren, bv bank en verzekeringswezen, is er een brede beweging naar meer zelforganisatie en autonomie. In allerlei not for profit organisaties (incl overheidsorganisaties) waait ook een wind van rijnlands organiseren. Ik denk dat het beeld van ”afnemende autonomie” als algemene conclusie wat ongefundeerd is.
Toon Franken, consultant organisatie ontwikkeling, CoreChange

Beste Fred,

‘Bouw piramides en je krijgt mummies!’

Die quote was ook goed van toepassing op Brasilata, een producent van blikverpakkingen in Brazilië. Net als bij veel andere bedrijven was hier sprake van een controlegerichte cultuur, waarbij werknemers weinig autonomie hadden. De creativiteit van de werkenden werd nauwelijks aangesproken en innovaties kwamen niet van de grond.

Twintig jaar geleden besloot men echter het roer om te gooien, en flink te investeren in het ideeënmanagement. Nu zijn van de 1.000 werknemers, veertig man full-time in de weer om de ideeënstroom van de werkvloer te faciliteren. En dat werpt zijn vruchten af. Tegenwoordig worden per werknemer per jaar zo’n 150 ideeën ingebracht, waarvan ongeveer 90 procent wordt geïmplementeerd. En dat ieder jaar opnieuw! Dankzij de autonomie van de werkvloer is dit bedrijf tegenwoordig een van de meest innovatieve concerns in Zuid-Amerika.

Uit wereldwijd onderzoek komt naar voren, dat 20 geïmplementeerde ideeën per werknemer per jaar, gemiddeld zo’n 4.000 euro aan besparingen opleveren. Op grond van voorgaande cijfers is nu makkelijk na te gaan wat dit voor de Brazilianen oplevert.

Carnaval vieren kunnen ze in Brazilië als geen ander. Maar ze weten daar ook hoe je niet alleen de voetjes, maar ook de hoofden flink in beweging kunt zetten. Daar kunnen we in Nederland nog een voorbeeld aan nemen!

Meer info:

The Idea-Driven Organisation, Unlocking the power in bottom-up ideas.
Alan G. Robinson
Dean M. Schroeder

Beste Toon,

Ik heb me bij het verhaal in eerste instantie laten leiden door het aangehaalde rapport van de WRR. Daarin komt men tot de conclusie, dat de autonomie in ons land over de gehele linie is gedaald.

‘De kwaliteit van werk in ons land is ongelijk verdeeld. Bij mensen die werken in de publieke sector, zoals in de zorg, het onderwijs of de politie staat die het meest onder druk. Zij hebben namelijk meer taken gekregen, terwijl hun autonomie is afgenomen’.

Van de ambities om hier iets aan de werk- en regeldruk te doen, is blijkbaar nog weinig terecht gekomen. De Stichting Beroepseer benadrukt verder, dat steeds meer professionals vastlopen door logge regels en structuren.

Ontwikkelingen wat betreft dit thema bij andere sectoren heb ik niet kunnen achterhalen. Ongetwijfeld zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen.

Toon alle 6 reacties
x
x