Channels

In publicaties wordt regelmatig opgeroepen tot meer daadkracht om de maatschappelijke problemen die Nederland al enige tijd kent nu eens echt aan te pakken (zie bijvoorbeeld Arthur Doctors van Leeuwen c.s., ‘Daadkracht mag geen dode letter blijven’, NRC 12 december 2002). Dit was dan ook een zeer actueel thema tijdens de afgelopen verkiezingen. Het is een heldere en duidelijke oproep maar als zo vaak wordt de oplossing te veel gezocht in systemen en technieken. Ons inziens wordt een cruciaal element over het hoofd gezien.

Volgens de ‘oproepers’ is een effectievere overheid te creëren wanneer er: wordt afgerekend met heilige huisjes binnen overheidsorganisaties, wordt gestuurd op infrastructuur en wordt geïnvesteerd in ICT-toepassingen. Deze technische vernieuwingen leiden dan als vanzelf tot beter functioneren van overheidsdienaren. Daar zit ‘m nu net de kneep: dat gebeurt niet vanzelf omdat overheidsdienaren niet ‘zomaar’ vrijwillig mee zullen gaan in de voorgestelde veranderingen. Immers: niemand verandert ‘zomaar’ zijn gedrag. Maar zonder verandering van gedrag zal alles bij het oude blijven!

Laten we eens de invoering van prestatiemanagement binnen de overheid – het meten, sturen en beoordelen op behaalde resultaten – als voorbeeld nemen. Een actueel thema nu er prestatiecontracten gesloten gaan worden met de politie. Waarom verloopt deze invoering tot nu toe zo moeizaam (en dat zal bij de politie niet anders gaan)? Omdat overheidsorganisaties wel veel aandacht besteden aan de ‘harde kant’ – het verbeteren van arbeidsprestaties door het formuleren van stuur- en kengetallen – maar nauwelijks aan de ‘zachte, menselijke kant’– dat wil zeggen aan de gedragsvoorwaarden voor effectief prestatiemanagement. Die bestaan uit het bevorderen van competentie – medewerkers zijn voldoende bekwaam – en van betrokkenheid – medewerkers ‘hebben iets’ met het doel van de verandering en zijn daarom bereid zich ervoor in te zetten. Competentie kan worden vergroot door selectie, coaching, taakaanpassingen en het geven van feedback. Een goed middel om betrokkenheid te vergroten is het in overleg met medewerkers bepalen van wat er concreet gedaan moet worden.

Lees ook:

Met kleurentests de samenwerking in teams verbeteren? Helaas...!

In overheidsorganisaties heeft betrokkenheid een steeds belangrijker effect op de dienstverlening. Niet langer vragen burgers alleen om ‘harde’ productieprestaties (bijvoorbeeld een goede en prompte service), ook de meer ‘zachte’ prestaties worden belangrijk zoals houdingsaspecten, enthousiasme, instelling en betrokken-heid waarmee service wordt verleend – datgene dus tegen het ontbreken waarvan Pieter Storms wekelijks te hoop loopt! Betrokkenheid heeft ook intern gunstige gevolgen: het verhoogt de innovativiteit van de organisatie, vermindert het verzuim en verloop en blijkt bepalend voor de bereidheid van medewerkers meer te doen dan de functie strikt genomen voorschrijft.

Maar verhogen van betrokkenheid in combinatie met prestatiemanagement is nog niet zo simpel. Het vraagt om indirecte besturing. Prestatiemanagement binnen overheidsorganisaties kan zich niet uitsluitend richten op het realiseren van doelen omdat dan de overheidsdienaar het object van dat prestatiemanagement wordt. Deze zal zich vervolgens gecontroleerd voelen, wat onmiddellijk afbreuk doet aan diens betrokkenheid. Prestatiemanagement moet zo vorm gegeven worden dat de medewerker zelf de doelen van de organisatie kan vertalen naar het eigen verantwoordelijkheidsgebied en vervolgens ook zelfstandig kan realiseren. Het uiteindelijke resultaat kan vervolgens beoordeeld worden. Dit betekent dat de politiek niet moet sturen op interne prestaties van overheidsdienaren (‘doe het op deze manier!’) maar alleen op externe resultaten. Dit vormt een belangrijke accentverschuiving in de control van overheidsorganisaties: de politiek moet hen uitsluitend aansturen op de realisering van als maatschappelijk waardevol aangemerkte doelen. Wat hebben we echter zien gebeuren: politieke aansturing is in de loop van de jaren gaan betekenen dat gestuurd wordt op zowel externe resultaten als op interne prestaties. Er wordt bijvoorbeeld niet alleen op het percentage geslaagden gestuurd maar ook op de wijze van lesgeven. Maar het gaat er bijvoorbeeld helemaal niet om hoeveel agenten er zijn, of dit mannen of vrouwen zijn, of ze maximaal 36 uur werken en hoeveel bekeuringen ze uitschrijven. Het gaat erom of burgers zich veiliger voelen.

De politiek heeft allerlei, voor het functioneren van overheidsorganisaties irrelevante, interne prestaties gedefinieerd en tot extern controleerbaar resultaat ‘verheven’. Hierdoor is nu niet alleen de externe bijdrage maar ook het interne proces gepolitiseerd. Het effect is voorspelbaar: medewerkers lijden sterk aan de externe bemoeienis met het interne proces. Het gevolg op de betrokkenheid is voorspelbaar: die neemt af met alle nadelige gevolgen voor zowel de interne als externe prestaties van de overheids-organisatie.

Steeds weer worden interne procesaspecten tot politiek beleidsdoel en daarmee tot afrekenbare prestaties gemaakt. Het effect is een ‘permanently failing’ organisatie. De voortdurende binnenste buiten kering van de organisatie, waarin op termijn alles tot voorwerp van prestatiemanagement wordt, kan alleen geremd worden als politici terughoudender worden. De benodigde verandering van gedrag binnen overheidsorganisaties vraagt dus om een andere houding van de politiek. Wij zijn benieuwd of de nieuwe volksvertegenwoordigers die nu zitting gaan nemen in de Tweede Kamer dit kunnen opbrengen.

Co-auteur: Prof. dr. Paul Jansen is hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Vrije Universi-teit Amster-dam. Dr. André de Waal MBA is zelfstandig adviseur en associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management.
E-mail [email protected]

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In reactie op uw artikel wil ik het volgende opmerken.
Mijn kennis (sinds 18 jarige) gaat ver binnen grote organisaties.
Wat mij steeds weer verbaasd (en ik weet nu dat dit te maken heeft met de generatiekloof) is hoe weinig de kennis is van automatisering). Medewerkers die geen kennis hebben van automatisering zijn “bang” en “onzeker” over hoe we zaken kunnen “meten” en dus ook “weten”.
Om “prestatiemanagement” te kunnen “weten” en ook “meten”, ook binnen de overheid, moeten afspaken worden gemaakt.
En wat in mijn ogen ontbreekt bij de overheid zijn dit soort “meetbare resultaten”. Tweede vraag is direct : “is dit gewenst?”

Controle is (bij veel mensen) een “angstig” iets.
In hoeverre wordt vrijheid weggenomen?

Met vriendelijke groet,
Annelies Bakker

Prima artikel, geheel mee eens. Wel maak ik graag de volgende toevoeging: de kunst is om de output van de overheidsorganisaties te verbinden met de door de politiek gewenste outcome. Primair moeten overheidsorganisaties afgerekend worden op de te leveren output. Prestatiemanagement dient zich te richten op de output. Hiervoor is de organisatie accountable. Overigens dienen de overheidsorganisaties wel aan te geven welke output nodig is om de door de politiek gewenste outcome te realiseren.

Het artikel van de Waal en Jansen bevat veel herkenbaars. Betrokkenheid creëren is inderdaad een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van prestatiemanagement, niet alleen bij de overheid, maar ook in de profit-sector.
Ik wil de politici niet helemaal vrijpleiten van ongerechtvaardigde bemoei- en regelzucht, maar vraag ook aandacht voor de andere kant van de zaak. Er is namelijk nog een belangrijke voorwaarde voor het succes van prestatiemanagement, en dat is:
het kunnen vertalen van politieke doelstellingen, die uiteraard betrekkelijk vaag geformuleerd zijn, in duidelijke en meetbare operationele doelen. Daar schort het bij de uitvoerende diensten vaak aan. Dit onvermogen versterkt weer de bemoeizucht van de politici en op deze manier wordt een systeem in stand gehouden waarbij politici en ambtenaren elkaar in een wurggreep houden. Het gevolg is een angstige, defensieve en soms zelfs defaitistische houding bij de uitvoerende ambtenaren.

Dit artikel nodigt uit tot een inhoudelijke discussie.

Sinds de komst van het duale stelsel is de minister of de wethouder veel meer bestuurder geworden dan politicus.
De politiek is uiteindelijk verantwoordelijk voor de beoogde effecten, dus zullen ook moeten aangeven welke prestatie daarvoor geleverd zal moeten worden en op welke wijze zij hierover gerapporteerd willen worden.
Als het resultaat moet zijn dat de burger zich veilig voelt en men is er van overtuigd dat het te realiseren is met meer agenten dan zij het zo.
Het is daarna aan de bestuurder om daar beleid voor te formuleren en aan het operationeel niveau om dat beleid uit te voeren..
Wel heeft de politiek zich vanaf dat moment voorzien van controle- en sturingselementen, hetgeen prestatiemanagement toch inhoud.

De reden dat prestatiecontracten moeizaam verlopen kan misschien liggen in het feit dat er geen duidelijke opdrachten worden gedefinieerd naar het operationele niveau.

In het onlangs verschenen rapport van de rekenkamer – Tussen beleid en uitvoering – wordt gewaarschuwd voor de enorme kloof tussen beleid en uitvoering. Ambtenaren kunnen volgens de rekenkamer de aanhoudende stroom nieuwe plannen niet aan en voeren daarom niet uit wat moet, maar wat kan.
Opvallend is de reactie op dit rapport van minister Hoogervorst. Hij reageert namens het kabinet op de aantijgingen door te wijzen naar de VBTB-operatie, waarmee hij naar mijn mening aangeeft zich niet echt verdiept te hebben in prestatiemanagement.

Dat er aan de ‘zachte, menselijke’ kant te weinig aandacht wordt besteed is zeker geen stimulans voor invoering van prestatiemanagement, maar is niet de oorzaak van het falen van hiervan.

Mijn mening is dat de cultuur en het ontbreken van een gedegen verantwoordelijkheidsstructuur het falen van prestatiemanagement bij overheden teweegbrengen.

Prestatiemanagement lijkt een aardig instrument om de publieke discussie over organisaties te verleggen van de input en de throughput naar de output. Dit zal echter nooit lukken zolang de prestaties niet op een volledig vrije markt kunnen worden ingekocht. Altijd zal de discussie (door burgers en/of politici) weer uitkomen bij het publieke ‘oordeel’ over de organisatie: had met minder input niet meer output gerealiseerd kunnen worden? Het zit in het publieke bloed om publiekelijk over het publieke bezit te willen oordelen.
Dit wordt mede veroorzaakt door de verschillende waarden die verschillende burgers/politici toekennen aan de te definieren of reeds gedefinieerde prestaties. Wat is er ‘gemakkelijker’ dan de eigen onmacht om dat goed ‘uit te debatteren’ af te wentelen op die publieke organisatie die er niets van snapt en het altijd verkeerd doet?
Kortom, het publiek krijgt gewoon de organisatie die het verdient, daar doet prestatiemanagement niets aan af.

Zeker is het zo dat in Nederland burgers geneigd zijn hun ‘onmacht’ of onwil om een goed gesprek met medeburgers aan te gaan, af te wentelen op de overheid. Maar hoe komt dat? Een burger die niet MAG oplossen (burgers in Nederland mogen echt heel weinig), doet het ook niet en vertoont op den duur
onverantwoord gedrag door extreme oplossingen te claimen, en tijdens verkiezingen een soort van zapgedrag te vertonen. Grote problemen worden aldus overgelaten aan politici, de dwang tot overleg en politieke rationaliteit (=luisteren naar en afwegen van verschillende belangen en opvattingen) wordt uit handen gegeven. Zelf houdt de burger aldus het voorrecht van abstrahering en extreme standpunten. In Nederland worden weliswaar aan de lopende band compromissen gesloten, maar dat gebeurt door op andere gronden in een verleden gekozen representanten van betrokken burgers. De oplossingen worden door de burgers dan ook ervaren als hun opgelegd -hetgeen een goede voedingsbodem is voor het syndroom van de ‘verwende burger’ die nooit meedenkt, laat staan mee weegt, maar wel eist dat overheid op alle momenten specifiek aan hem/haar levert. Tot consensus
komen over de oplossing van concrete vraagstukken vereist daarom ook e.e.a. van burgers: meedoen + houden aan (communicatie-) regels + tot compromis bereid zijn.

Het vertegenwoordigende model leidt tot onverantwoordelijke burgers. Gevolg: grote problemen ofwel gaan de kiezer niet aan (in handen van politici) of zijn voor de kiezer onbespreekbaar (gevolg: verwijt van gebrek aan politieke rationaliteit, aan ‘burgerschap’). De burger zal dus weer uit zijn huis, of van de camping moeten komen. Als de Kunstsector om meer geld vraagt dient die sector ook een afweging te maken ten opzichte van meer geld voor
onderwijs of zorg (standaardantwoord: “Natuurlijk moet daar ook geld naar toe, maar dat moet de politiek maar beslissen. Het doet niets af aan onze claim…”). Nu wordt die lastige keuze naar de overheid geschoven en beschouwen de vragende partijen van horeca-ondernemers, boeren, zorgverleners, onderwijsgevenden, kunstenaars enz. elkaar als legitieme collega-eisers. De regering moet maar kiezen.

De politieke vertaling van prestatiemanagement is dus een meer directe democratie.

Ik sluit mij aan bij het artikel, maar ik vind het al te gemakkelijk de politici -hoewel ik van politiek weinig moet hebben- aan te duiden als de hoofdoorzaak van het falen van de invoering van prestatiemanagement. Ze hebben inderdaad wel een impact, maar mijn ervaring zegt dat het hoofdprobleem ligt bij de leiderschapsstijl (en hieruit vloeiend beleid) van (hogere) ambtenaren, de organisatiecultuur dat ze onderhouden en hun verborgen agenda’s. Zelf betrokken bij het invoeren van EFQM en BSC zie ik hoe weinig ondersteuning er verkregen wordt om zulke tools te implementeren. De schrik om over (plots) zichtbare en feitelijke resultaten aanspreekbaar te worden (en misschien afrekenbaar…) zit soms heel diep. En om hiervoor de nodige betrokkenheid te verkrijgen van de medewerkers is een personeelsbeleid nodig dat enthousiasme en competenties ondersteunt in plaats van trouwe en loyale dienst. Aan heilige huisjes komt men éénmaal niet, zelfs als ze gebouwd zijn met het geld van de burger….

Zoals Mannu Cammaert terecht stelt, zijn de overheidsdienaren zelf ook niet ‘onschuldig’ aan het falen van prestatiemanagement. Ook in overheidsorganisaties vinden dezelfde processen plaats bij de invoering van prestatiemanagement als bij profitorganisaties: topmanagement zet het verkeerde voorbeeldgedrag neer en/of neemt niet haar verantwoordelijkheid, verborgen agenda’s, angst voor transparantie etc.
Maar … in de overheid komt er een extra complicerende factor bij: de politici. In februari van dit jaar hebben Leo Kerklaan en ondergetekende twee ronde tafel conferenties gehouden met overheidsmensen (in het kader van ons boekje De Resultaatgerichte Overheid), over de noodzaak van en de barrieres bij het invoeren van prestatiemanagement. Daar kwam overduidelijk uit (met veel praktijkvoorbeelden) dat ook politici hun verantwoordelijkheid moeten nemen bij de invoering van dit belangrijke managementinstrument. Hun gedrag is regelamtig doorslaggevend voor het falen of slagen van prestatiemanagement. Kijk uit naar het binnenkort te verschijnen artikel over de resultaten van de conferenties!

Een artikel mij uit het hart gegrepen.

Met één opmerking heb ik echter moeite. Dat is de opmerking over “selectie, coaching, taakaanpassingen en het geven van feedback”. Natuurlijk zijn dit waardevolle tools om in te zetten teneinde ook die menselijke aspecten aan prestatie-management over het voetlicht te krijgen. Ik ben o.a. verbonden aan de NPA (Nederlandse Poltie Academie) en heb daar tijdens colleges tal van keren deze aspecten horen benoemen. Ook heb ik veel ervaringen vanuit de praktijk gehoord. Een frappant voorbeeld: de target is dat alle teammedewerkers voor september a.s. een functioneringsgesprek hebben gehad. Gegarandeerd dat deze gesprekken werden gehouden… Ik wil hiermee met dit voorbeeld illustreren dat ook zelfs die zachte kant min of meer geformaliseerd dreigt te worden door het prestatiedenken.
Daarbij komt mijn volgende bezwaar tegen deze tools: ze worden veelal ingezet vanuit de gedachte dat we als orgnisatieleden allemaal dezelfde kant op willen en dat er intern geen belangentegenstellingen bestaan.

Ik zie in dit waardevolle artikel veel inspiratie tot verdere verdieping van mijn eigen vraagstuk over zin en onzin van regelgeving. Bedankt daarvoor.

Hans Waltman

Zie ook: http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=563

[…] relatie tussen prestatie en effect diffuus en complex is. En André de Waal haalde al eerder in een column het falen van prestatiemanagement bij de overheid aan.
Desondanks zijn Nederlandse steden volop […]

Toon alle 10 reacties
x
x