Channels

Als je niet blijft werken aan de ontwikkeling van de organisatie zal deze vanzelf minder gaan functioneren. Organisaties die in het verleden succesvol waren krijgen over tijd een vorm Alzheimer, of in ieder geval een vorm van luiheid en/of onverschilligheid.
Er is ‘ontwikkeling’ of verloedering. Iets anders bestaat niet. Echte leiders weten dat al eeuwen lang. Wetenschappers noemen het entropie.

Wat het voor leiders betekent is dat ze moeten begrijpen dat er niet zoiets is als een stabiele staat in organisaties of in jezelf. Tenzij er iemand of iets is dat intervenieert, zullen organisaties uit zichzelf een zooitje worden. Zaken in de echte wereld groeien en ontwikkelen of ze vallen uit elkaar. Topsporters weten dat het hard werken is om nummer 1 te worden maar dat het nog lastiger om daar te blijven. Zo werkt het met leiderschap en organisaties ook. De leider bevindt zich dus in de rol waarin hij elke dag tegen zijn aartsvijand optrekt, namelijk entropie. Hij of zij is daar om de automatische teneergang van organisaties een halt toe te roepen als ze een bepaalde positie verworven heeft. Zonder dit soort interventies zal het succes van een organisatie langzaam verdorren.

De leider heeft eigenlijk maar twee logische handelingspaden als het om dit vraagstuk gaat;

  1. Iedereen ontslaan en opnieuw beginnen met nieuwe mensen. Het zijn de bestaande mensen in organisaties die de status quo creeeren en voeden.
  2. Verander de mensen die je hebt. Maak het noodzakelijk voor iedereen om in de ‘lerende’ of ontwikkelende modus te komen. De ontwikkeling van mensen zal entropie op een afstand houden.

Lees ook:

Verwaarloosde organisaties

Entropie in organisaties is zoals het verharden van je bloedvaten. Als je er niets aan doet, zal het je de nek omdoen. Zaken om ons heen hebben een natuurlijke neiging om door de tijd heen te verstenen. In organisaties ontstaat er een vorm van Alzheimer. De oorzaak hiervan is een combinatie van overmoed van mensen en daarmee het idee dat ze alles al weten dat de organisatie langzaam in vergetelheid brengt.

Leiders doen er alles aan om de entropie in zichzelf te bevechten door altijd te blijven ontwikkelen. Vervolgens verwachten zij dit van iedereen om hen heen. Middelmatige mensen verdedigen de ‘status quo’. Leiders hebben de instrumenten nodig die de status quo verslaan. Noodzakelijkheid is absoluut de beste. Als het noodzakelijk is voor iedereen om dagelijks in hun rol te groeien, zullen ze niet aftakelen.

 Interne afstemming en entropie

Interne afstemming en besluitvorming in een conventionele organisatie verlopen vaak nogal rommelig. Formele lijnen en besluitvormingsoverleggen worden wel afgewandeld, maar in de wandelgangen wordt het ‘echte’ werk geregeld. Sommige mensen worden bewust overgeslagen, andere bewust voor het blok gezet. Het is onduidelijk wie met wie moet afstemmen en waarover. Misverstanden, frustaties en kleine drama’s spelen zich af in dit speelveld. Omdat men gewend is het zo te doen lijkt het ook alsof het niet anders zou kunnen. Structuur en discipline aanbrengen in hoe we intern met elkaar communiceren? Nee, dat is onmogelijk zeggen verschillende collega’s. Rollen en verantwoordelijkheden helder maken en iedereen daaraan houden? Nee, volkomen irrationeel. Wil je aan de slag met je idee? Zorg er eerst voor dat dit binnen je eigen project duidelijk is en mensen eraan houdt.

Als leiders (dit hoeven niet perse mensen in die positie te zijn, maar kunnen ook ondernemende medewerkers zijn) mogen leiden gaan ze veranderingen doorvoeren en nieuwe ideeën implementeren. De waarheid is dat om in een bureaucratie te leiden je het tegen de status quo moet opnemen. De status quo wint meestal. Bureaucratieën verhouden zich slecht tot ondernemende collega’s. In bureaucratieën, als het er echt op aankomt, willen mensen iemand de schuld kunnen geven voor hun eigen gemaakte fouten.

The less competent a person or an organization is, the more strident their claim that it is not their fault. The thoughtful leader would wonder why they do this. If the impotent ones claim to be victims of forces beyond their control, then those who achieve in spite of the obstacles are suspect. – Lee Thayer

De manier waarop we zaken aanpakken in organisaties wint het altijd van de manier waarop we het zouden moeten aanpakken. Goede leiders weten dat. Ze vinden een weg erom heen. Ze kunnen niet de wereld veranderen, maar wel de manier waarop ze ernaar kijken.

9789058754448Misha de Sterke is auteur van het boek ‘Oh nee, een goed idee’ – Hoe ook in jouw organisatie je idee tot resultaat kan leiden

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Na een paar keer lezen vraag ik me echt af waar de titel van het artikel op slaat. Organisatie Alzheimer door overmoed in combinatie met betweterigheid dat leidt tot vergetelheid?
En in bureaucatratieen geven mensen het liefst een ander de schuld als het fout gaat?
Prima idee om je te blijven ontwikkelen en daardoor niet vast te roesten. Laten we dan beginnen in dit artikel met het niet gebruiken van de stereotype of gemakkelijk klinkende vergelijkingen, constateringen of aanpakken.

Hallo Yvonne,
Waarom vind je het een gemakkelijk klinkende vergelijking als ik constateer dat in veel organisaties mensen uitgeleerd zijn maar doen alsof ze alles weten? Ik vind het namelijk een moeilijke constering in de zin dat ik het best mooier zou willen voorstellen maar dat de realiteit me anders laat zien. Wat vind jij een beter startpunt of alternatief?

Ik vind Alzheimer een stuitende metafoor. Deze ernstige, ongeneeslijke ziekte is onomkeerbaar. Luiheid en onverschilligheid in organisaties zijn dat wel.

x
x