De meeste CEO's zien het belang van de menselijke factor, maar slechts weinigen hebben hiervan met succes gebruikgemaakt om de prestaties van hun organisatie op een hoger plan te brengen.

De meeste verschillen tussen gewone en zogenaamde high performance-organisaties hebben te maken met wat wij doorgaans Human Resource Management, HRM of HR noemen. Het is essentieel om duidelijkheid te krijgen over wat aan de mensenkant van organisaties moet gebeuren. In een high performance-organisatie zijn medewerkers geïnspireerd, ze ontwikkelen zichzelf en nemen hun verantwoordelijkheid. Zo'n organisatie is in staat met 'hart en ziel' zaken te doen. Die kenmerken treffen we aan bij veel familiebedrijven. Familiebedrijven hebben vaak superieure opbrengsten en genereren een hogere winst dan beursgenoteerde bedrijven met een veel diverser aandeelhoudersbestand.

Een belangrijk deel van het succes van de meest bewonderde bedrijven hangt samen met de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van medewerkers. De toppers leggen de verantwoordelijkheid daarvoor niet uitsluitend bij de HR-functie, maar ook bij de lijnmanagers. Bij high performance-bedrijven is de hoeveelheid tijd die managers zeggen te besteden aan het managen en ontwikkelen van medewerkers veel groter dan bij 'gewone' bedrijven.

Succes maakt blind
Hoe groter het succes, hoe talrijker de complimenten die we krijgen. Hierdoor lopen we het risico een opgeblazen zelfbeeld te krijgen.

Lacht iedereen op het werk om je grappen? Knikt iedereen instemmend als je iets zegt dat intelligent klinkt? Dan is er slecht nieuws: je bent niet zo grappig en slim als je zelf denkt. Ze lachen en knikken alleen maar omdat er ‘manager’ op je visitekaartje staat.

Vertrouwen in de eigen capaciteiten helpt managers om een hoge positie te bereiken. Succesvol word je nu eenmaal niet door te denken ‘ik kan het niet’, maar door dagelijks aan je successen te denken. Die geven je de moed om risico’s te nemen die nodig zijn voor toekomstige successen.

Eenmaal aan de top kan dit vertrouwen in eigen kunnen echter een verdere ontwikkeling van je capaciteiten in de weg staan. Succesvolle mensen denken namelijk vaak de wijsheid in pacht te hebben, waardoor ze blind worden voor kritiek. Waagt iemand te suggereren dat een andere aanpak wellicht beter is? Dan weet die persoon niet waar hij het over heeft. Wordt een succesje weggezet als een teamprestatie? Kan zijn, maar jouw aandeel is overduidelijk groter dan dat van de anderen.

Leiders die succesvol willen worden of blijven, moeten in staat zijn hun eigen gedrag en manier van leidinggeven te veranderen. Maak er een gewoonte van om mensen in je omgeving die belangrijk voor je zijn, te vragen hoe je jezelf kunt verbeteren. Je eerste reactie op hun opmerkingen is waarschijnlijk dat zij het mis hebben. Pas als je inziet dat je je eigen prestaties overwaardeert, staat de weg naar een nog succesvoller leven voor je open.

Talentmanagement is bijvoorbeeld ook een van de kernfuncties van leiderschap die niet kunnen worden gedelegeerd. Naast de bestaande leiderschapscompetenties is tegenwoordig meer inzet en betrokkenheid nodig dan vroeger. Dat vereist weliswaar geen nieuwe leiderschapsstijl, maar is niettemin een belangrijke uitdaging voor de toekomst.

Gerelateerd artikel op 1minutemanager:
Het verschil tussen leiderschap en management
Waar blijft het leiderschap waarom volk en vaderland schreeuwen? ... Dat is de uitdaging van het management/leiders van de toekomst. Boeiend materiaal! ...

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: GARP)