Channels

In de managementmythe van deze maand wil ik u wijzen op een aantal misverstanden rond het stellen van doelen. Veel goeroes zien doelen stellen als een soort heilige graal. Zo vertelt goeroe Brian Tracy in het boek ‘Goals! How to Get Everything You Want – Faster Than You Ever Thought Possible’ u het volgende:

Living without clear goals is like driving in a thick fog. Clear goals enable you to step on the accelerator of your own life, and race ahead rapidly.

Volgens mij zien Tracy, en vele goeroes met hem, drie misverstanden over het hoofd. Tijd voor een kritische analyse.

Misverstand 1. Doelen zijn ongevaarlijk

Wie de Mount Everest op wil, komt op enig moment aan bij Camp Four. Vanuit daar moet u nog langs Hillary Step, een muur van rotsen op ruim 200 meter van de top. Ervaren klimmers weten dat u rond middernacht moet vertrekken van Camp Four, zodat u een kans maakt Hillary Step voorbij te komen en in de middag op de top te zijn. Wie rond 14h nog niet voorbij Hillary Step is, moet omkeren: de kans op ongevallen is dan te groot vanwege de invallende duisternis en plotselinge sneeuwstormen. Toch blijken veel klimmers door te klimmen na 14h. Ze zijn zo dichtbij de top, dat ze niet meer willen omkeren. Ze hebben hun doel voor ogen en nemen irrationeel grote risico’s. Vele klimmers zijn zo onnodig overleden.

Lees ook:

Wordt het Businessplanning of SMART bezigheidstherapie?

Dit is, letterlijk, het grote gevaar van het stellen van doelen: hoe sterker u uw doel voor ogen heeft, hoe groter de kans dat u onno­dige risico’s gaat nemen om uw doel te bereiken. Dat gedrag is niet exclusief voor bergbeklimmers: we zagen het voorafgaand aan de financiële crisis bij bankiers die veel te grote risico’s namen om maar een zo groot mogelijke winst te halen. Maar denk ook aan bestuurders van Vestia, FC Twente en het ROC in Leiden: alle­maal namen ze veel te grote risico’s. De maatschappelijke schade van doelgerichte bestuurders die van geen wijken willen weten is enorm.

Misverstand 2: Hoe concreter, hoe beter

Een kennis van me is docent op een ROC. Hij wil zo goed mogelijk onderwijs geven en lesuitval zo laag mogelijk houden. Voor zijn manager was dat echter niet voldoende: er moest een concreet doel gesteld worden: ‘ik wil dat de lesuitval ieder jaar met 5% daalt’. Hierdoor zadelde de manager zijn medewerker op met een probleem. Er moest een leerlingvolgsysteem komen met allerlei rapportages en metingen.

Drie keer raden wie dat leerlingvolgsysteem mocht maken. En wie had er daardoor minder tijd om gesprekken te voeren met leerlingen die uit dreigden te vallen?
Het is een misverstand te denken dat concrete targets altijd een oplossing zijn. Soms creëren we met concrete doelen juist een probleem.

Misverstand 3: Een doel geeft focus en focus zorgt voor succes

‘Ik ga gewoon maar eens beginnen’ is volgens veel goeroes een slecht doel. Toch is het precies die doelstelling die een student had toen hij in 2003 begon met de site Facemash, een spel waarbij deelnemers foto’s van Harvardstudenten met elkaar konden vergelijken. Nergens was de doelstelling om ‘meer dan een miljard gebruikers wereldwijd’ te genereren. Toch is dat precies wat er met de opvolger van het spel gebeurde. Die opvol­ger heet Facebook, de student Mark Zuckerberg.

Goeroes die prediken dat het essentieel is om doelen te stellen, vergeten dat er veel successen zijn die toevallig zijn ontstaan. Zo zat ooit ene dr. John Styth Pemberton wat te rommelen met allerlei plantenextracten in het keukentje achter zijn drogis­terij. Hij wilde een drankje maken tegen duizelingen en algehele malaise. Eén van zijn probeersels bevatte siroop gemengd met koolzuurhoudend water. Juist: Coca-Cola.

Ook bij het farmaceuti­sche bedrijf Pfizer kunnen ze erover meepraten. Enkele jaren geleden waren ze daar bezig met het ontwikkelen van een medicijn tegen angina pectoris. In normale mensentaal: pijn op de borst. In de testfase kregen proefpersonen het medicijn toegediend. Na enige tijd meldden veel van die proefpersonen bij hun behan­delend arts een plezierige bijwerking. Het werkt dan heel goed om uw focus even bij te stellen naar erectiestoornissen. Op die manier liep fabrikant Pfizer gigantisch binnen met Viagra. Hetzelfde verhaal geldt voor de toevallige uitvinding van penicilline, de magnetron, post-it memo’s en corn flakes.

Dus maar helemaal stoppen met doelen stellen?

Goeroes vinden deze kritische kanttekeningen over doelen maar lastig. Als ik hier met hen over praat, schieten ze meestal in een soort reflex: ‘Oh, dus jij zegt dat je er gewoon maar een beetje op los moet leven?’.

Read my lips: ik snap dat het soms goed kan werken om een doel te hebben: het is prachtig als iemand ervoor kiest meer tijd met zijn kinderen door te brengen, gezonder wil leven of de wereld wil verbeteren door mensen meer te laten lachen.

Er is echter wel iets mis met de overtuiging dat succes dichterbij komt door aan de lopende band doelen te stellen. U bespaart veel tijd door minder bezig te zijn met doelen stellen en gewoon aan de slag te gaan. Zeker in grote organisaties scheelt dat veel oeverloos overleg.

Ik snap overigens best dat u deze boodschap moeilijk verkocht krijgt binnen uw organisatie. Maar als u het een beetje anders verpakt, komt u wellicht al een heel eind. Vandaar dat ik u zou willen adviseren de boodschap uit deze column te verpakken als ‘een strategie waarbij we meer open willen staan voor kansen en minder willen praten door meer in de Succesillusieactiestand te staan’. Daar krijgt u uw leidinggevende toch wel in mee?

Richard Engelfriet is auteur van De Succesillusie, waarin u meer gevaren kunt lezen van goeroes die beweren dat succes maakbaar is.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Is doelen nog heilig? Dat lijkt me contrair aan de marktsituatie waarin steeds meer organisaties moeten opereren. Onvoorspelbare omgevingen maken dat aan het stellen van kwantitatieve doelen geen fundament ten grondslag ligt, in de zin van een reële inschatting van de toekomst. Daarom is een lange termijnstrategie ook steeds minder vaak zinvol. Organisaties kunnen dan beter richting ontlenen aan een visie, missie of … purpose, zijnde een kwalitatieve lange termijn doelstelling.

“if you don’t know where to go, any road wil lead you there”
Kortom, als geen doel hebt, dan kun je rustig aanmodderen.
Leuke voorbeelden, echter wel gebaseerd op niet realistische doelstellingen. Zonder een duidelijk doel, kom je nergens, hoewel, dicht bij het einde van de onderneming.
En ja, natuurlijk zijn er voorbeelden te verzinnen van toevallige ontdekkingen, maar er zijn meer voorbeelden te vinden hoe het stellen van een duidelijk en realistisch doel, samen met een goede strategie, tot grote successen heeft geleid. Het is de kunst om steeds de Deming Cirkel te volgen, dus op basis van de realiteit doelen en strategie bij te stellen.
Dat is de kracht van echt management.

Succes volgt als je het streven ernaar loslaat… of te wel, doen wat je leuk vind en waar je goed in bent leidt eerder tot succes dan iets doen waar je denkt succes mee te kunnen halen.

Mmmmm. Ik zie meer de rol van een (te groot) ego in het niet succesvol zijn in het gebruik van doelen. En…. weerstand tegen het vermeende inleveren van persoonlijke autonomie. Alweer ego. Ook bij de auteur, misschien. En… zonder doelen geen succes kunnen hebben? Wie heeft dat ooit beweerd? Al met al, niet zoveel substantie om te ontmythologiseren.

Met het stellen van concrete doelen sluit je alle andere mogelijkheden en kansen uit. Concrete doelen stellen is vooral de behoefte aan controle bevredigen. Die controle is helaas een grote illusie. Het resultaat is vaak een nog grotere desillusie!
Een mooie manier om dit te omzeilen en om toch een doel te hebben is om regelmatig te checken of je op het ‘goede’ pad zit. Als je weet dat je goed bezig bent zul je meer energie, creativiteit, flexibiliteit, flow en resultaat ervaren. Dat noem ik nog eens een DOEL.

Dag Wilfried,

Natuurlijk zijn er ook voorbeelden waarbij het stellen van doelen juist positief is geweest. Een genuanceerde uitspraak of doelen stellen werkt kun je dan ook alleen doen door positieve en negatieve casussen met elkaar te vergelijken. Heb je een dergelijke vergelijking gemaakt?

Groet,
Leon Dohmen

“Those who are victorious plan effectively and change decisively. They are like a great river that maintains it’s course but adjustst it’s flow’

en …

“Strategy without Tactics is the slowest route to victory. Tactics without Strategy is the noise before defeat”.

‘The Art of War’, Sun Tzu (Chinese generaal 500 jaar v.Chr) of beter nog, in de lijn van dit artikel, managementgoeroe van 2500 jaar geleden.

Droom gerust verder, Richard.

Alweer een nieuw recept: de misverstanden van doelen. De auteur zegt wel dat je doelen mag hebben en noemt dan voorts 3 doelen voor thuis bij de haard, maar in de organisatie zijn we dat stadium voorbij. Wat is het sappelen he, om het juiste recept te vinden waarmee je hele organisaties op het juiste pad krijgt. One size fits all is het liefst hoe we (het moeten functioneren van) mensen in organisaties willen hebben. Immers dat creeert overzicht en daarmee control van whatever. Gelukkig kunnen we ons eigen menselijk brein de schuld geven, want die opereert namelijk als vanzelf zo. Dat terzijde: mijn filosofie is dat alles situationeel is. Ergo, in dit geval, toeval heeft z’n plek en doelen stellen heeft z’n plek. Degene die min of meer feilloos kan inschatten wanneer dat het meest effectief -lees- het meest economisch rendabel is, is spekkoper. En het wordt heus geprobeerd. Vandaar de creatief en kleurrijke ingerichte kantoren met zitzakken, hangschommels en open work plan voor het geval toeval langskomt en de vergaderingen voor het gezamenlijke doel. Het zou mooi zijn als we een keertje stopte met het zoeken naar de Heilige Graal: het gouden recept, the one size that fits us all. Want dat gaat nooit gebeuren zolang er mensen werken in organisaties.

Dank voor alle reacties! Allereerst zal ik maar beginnen met een persoonlijke ontboezeming: ik ben een ondernemer die al 15 jaar meer dan voldoende werk heeft (en tevreden klanten) zonder ook maar 1 doel te hebben gesteld. Ik ben gewoon begonnen en ben nog altijd benieuwd naar wat er op mijn pad komt.

Nu zult u onmiddellijk zeggen: 1 zwaluw maakt nog geen zomer. Uit het feit dat ik geen doelen stel en toch succes boek, blijkt niet dat doelen stellen dus niet zinvol is.

Dat klopt. Voor het omgekeerde is echter ook geen bewijs: het is heel lastig om keurig onderbouwd iets zinnigs te zeggen over de relatie tussen doelen stellen en succes. Wie op zoek is naar harde uitspraken over causaliteit, zoals we die kennen uit de natuurkunde of de wereld van het testen van medicijnen, zal hier geen antwoorden vinden. Het is een methodologisch mijnenveld. Hoe zou je degelijk kunnen vaststellen of doelen stellen werkt? Dan moet je vooraf een grote populatie ondernemers indelen in twee groepen: een groep met doelen en een groep zonder doelen. Je moet er zeker van zijn dat er verder geen verschillen zijn tussen die groepen die het resultaat beinvloeden. Talent, geluk, vraag uit de markt, visie, hard werken….moeten allemaal exact gelijk zijn in beide groepen. En dan meet je na bijvoorbeeld een jaar of er verschil zit. Volgens mij is dergelijk onderzoek niet te doen. Er treden zoveel verstorende factoren op, dat je nooit hard kunt maken dat doelen stellen leidt tot succes.

Maar…ik wilde in de Managementmythe van deze maand juist wegblijven van die methodologische discussie. Daarover is volgens mij bij de mythes rond het hebben van een USP en de elevator pitch genoeg over gezegd. Ik wil enkel en alleen waarschuwen voor de risico’s van doelen stellen en het heilige geloof in het stellen van doelen, dat enkele van de mensen die hebben gereageerd ook laten zien, ter discussie stellen. Het is dus niet mijn bedoeling om te claimen dat doelen stellen flauwekul is. Ik wil, met u, nadenken over de risico’s die doelen stellen met zich mee kan brengen. Het is volgens mij een mythe om te denken dat doelen stellen altijd beter werkt dan ‘gewoon maar eens beginnen en kijken wat er gebeurt’ en het is volgens mij een mythe dat doelen stellen geen nadelen heeft.
Wie meer over dit thema wil lezen, verwijs ik graag naar het interessante artikel Goals Gone Wild: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf

Ik wens iedereen een fijne dag en veel wijsheid toe!

Ik herhaal maar weer de kern van mijn reactie op het voorgaande artikel over de elevator pitch;

Het schijnt vooralsnog schier onmogelijk om te claimen dat iets: een theorie, een oplossing, een methodiek met 100% zekerheid succes kan brengen. Zelf gebruik ik in de praktijk daarom voorlopig de 50/50 regel. Alles kan tot succes leiden of daar in ieder geval sterk toe bijdragen, net zozeer als dat het kan leiden tot een onsuccesvolle uitkomst. Alles is voortdurend van invloed op elkaar en niets kan dan ook eigenhandig en los van het geheel dat gewenste succes brengen. There is no silver bullet or holy elixer!

Er is geen heilige graal; geen silver bullet en geen elixer dat altijd werkt. Elke situatie is anders. Helemaal waar! Het blijft dus aanrommelen. Maar volgens mij is het onmiskenbaar dat het ene aanrommelen beter werkt dan het andere.

Uiteraard moet je daarbij rekening houden met de situatie. In situaties van turbulentie en onzekerheid werkt men anders met doelen dan in stabiele en voorspelbare omgevingen. Waarom denk ik dat? Omdat veel cases en voorbeelden daarvan getuigen. Bovendien zie ik tal van ondernemers en professionals vanuit hun eigen ervaringen deze bevinding delen.

In de meest dynamische sectoren van de economie zien we al enige decennia duidelijke veranderingen op het gebied van businessplanning, innovatie en strategie. Vuistregels zijn: al doende leren, iteratief vorderingen maken, delegeer autonomie en speelruimte, continu vanuit de opgedane ervaring de prestatie verbeteren.
De richting wordt aangegeven maar niet dichtgespijkerd met doelen. Er is een overall strategisch idee én een grote operationele en tactische vrijheid om naar bevind van zaken te handelen.

We zien hier een heel andere manier van ‘met doelstellingen omgaan’ dan voorheen.

Legerorganisaties die in de praktijk die maken hebben met de turbulentie van het slagveld zijn al veel langer op een dergelijke manier bezig. Otto van Wiggen pleit elders in ManagementSite voor een grote tactische vrijheid van de uitvoerende eenheden op het slagveld; wel binnen het kader van een strategisch plan. Hoe meer je de eenheden top-down opzadelt met nauwkeurig omschreven doelen hoe groter de afbreukrisisco’s.

Is daar bewijs voor? Wat van de volgende ervaringen?

In het Duitse leger werden de lokale commandanten met hun eenheden getraind in het zelfstandig handelen in het kader van‘Worauf kommt es eigentlich an’. Heel anders dan bij de Amerikanen die veel meer geloofden in strikte ‘policy deployment’ met veel strakkere doelstellingen voor de eenheden. Tijdens WO2 waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig handelen. Volgens krijgskundige experts waren daardoor, onder alle omstandigheden, hun verliezen in vergelijking met de Duitsers maar liefst 50% hoger!

Cases, ervaringen van betrokken professionals en een lange termijn perspectief bieden volgens mij een prima basis om tot gefundeerde kennis te komen. Kennis die de kans op succes aanzienlijk versterkt. ‘Versterkt’ 100% garantie is er niet.

Soms is het prachtig om zonder doelen ergens mee te beginnen, gewoon om te proberen en te zien waar het naartoe leidt. En soms leidt dat naar iets moois, en soms naar niets.

Mijn ervaring is dat het in de praktijk, om echt efficiënt te zijn, toch wel erg handig is om doelen te stellen. soms piketpaaltjes, soms een meer hoog-over doelstelling. Gewoon om de voortgang te blijven zien, wat kan motiveren. Om bij te kunnen sturen waar nodig. En als we dan vanuit de agile gedachten blijven evalueren, weten we vanzelf of doelen bijgesteld moeten worden. Dan valt het argument van tunnelvisie ook wel mee, zeker als je zorgt dat je mensen hebt die buiten de kaders kunnen blijven denken. Eens, we moeten niet alles op alles stellen en onze morele principes verwerpen om onze doelen te behalen. Maar dat heeft niets met het doel te maken. Dat heeft met ethisch verantwoord handelen te maken. Wat betreft het meten: was het doel slecht, of is er gewoon een verkeerd systeem bedacht om dit te meten? en had dit ook niet anders kunt? geautomatiseerd bijvoorbeeld. Er zijn natuurlijk genoeg slimme oplossingen te bedenken die niet veel hoeven te kosten. Om dan gelijk het doel maar af te schaffen..

De definitie van een doel is m.i. hier het punt. Niet of je er wel of niet een hebt. Een doel is hooguit een middel om je uitgangspunten te vertalen naar de praktijk. Hoe concreter het doel, hoe meer het die rol vervult.
Uitgangspunten zijn veel crucialer voor je koers dan de concrete doelen die steppingstones onderweg zijn.
Toen ik de Kilimanjaro beklom waren mijn uitgangspunten: een impactvolle trip maken, nieuwe horizonten ontdekken en veilig terugkeren. De top halen was een concreet doel. Die had ik zomaar niet kunnen halen door de hoogteziekte die me overviel. Hoe blij ik ook ben dat ik hem gehaald heb, mijn reis was ook geslaagd als ik hem niet had gehaald.
Uitgangspunten geven koers en stellen je in staat verrassingen onderweg te incasseren en te benutten. Concrete doelen helpen stappen te zetten maar moeten soms aangepast worden omdat de praktijk weerbarstig is.
Uitgangspunten geven antwoord op de vraag: wie wil je zijn (als mens of organisatie). Doelen geven antwoord op de vraag: hoe doen we dat?

“Het probleem van geen doel hebben, is dat je je hele leven heen en weer kunt rennen zonder te scoren”

-Bill Copeland

Toon alle 14 reacties
x
x