Channels

Wie zoekt naar voorbeelden van effectieve diversiteitmaatregelen vindt bitter weinig. De maatregelen werken alleen op de korte termijn en doven uit of blijken zelfs meer problemen te veroorzaken dan ze oplossen. Diversiteit en inclusie zijn hete aardappelen geworden. Iets om vanaf te blijven, omdat mislukkingen en niet ingeloste beloften op de loer liggen. Hoe komt dat en wat kunnen we eraan doen?

Is diversiteit in organisaties dan zo uniek?

Diversiteit bereiken in organisaties is complex. De aard en identiteit van mensen ligt nou eenmaal gevoelig. Omgaan met verschillen vraagt zelfinzicht, inlevingsvermogen en de bereidheid uit de eigen comfortzone te treden. Bovendien zijn organisaties doelwit en arena van het realiseren van politieke en sociale ambities van de maatschappij. De druk op organisaties wordt opgevoerd, of deze ambities in de betreffende organisatie wenselijk en haalbaar zijn of niet. Daar komt bij dat veranderingen in organisaties aanbrengen op zich al ingewikkelde materie is.

Systeemdenken

Vraagstukken die steeds terugkeren en onoplosbaar lijken, zijn nooit losstaand, maar onderdeel van een groter geheel, van een systeem, betoogt Peter M. Senge. Hij schreef een boek over systeemdenken, De Vijfde Discipline (1992). Zijn systeemleer helpt ons om samenhang in een systeem te zien en te begrijpen, en om de effecten in te zien van de maatregelen die we nemen, inclusief de ongewenste effecten. Deze maatregelen zijn meestal gebaseerd op aangeleerde denkfouten die ons belemmeren om een geheel systeem te zien en te begrijpen. Een typische denkfout in een systeem is om de verantwoordelijkheid van een vraagstuk te leggen bij één persoon of bij één afdeling. Anderen kunnen het probleem dan naast zich neerleggen, terwijl het individu dat het probleem vast heeft een te grote uitdaging heeft om het te overzien of te beïnvloeden.

Niet één schuldige

Dat er weinig vrouwelijke topmanagers zijn, ligt niet alleen aan de vrouwen die in de organisatie niet doorgroeien naar topfuncties, noch ligt het alleen aan een afdeling waar de laatste tien jaar geen vrouwelijke managers zijn benoemd, noch ligt het aan de diversiteitsmanager die zijn werk niet goed zou doen. Mensen hebben de neiging om tijd en energie te verdoen met het zoeken naar een enkele oorzaak, een enkele schuldige om het probleem aan op te hangen, in plaats van het zoeken naar de samenhang van factoren.

Een gevolg heeft vaak meerdere oorzaken

Velen van ons denken in een lineaire relatie tussen oorzaak en gevolg. Vrouwen groeien bijvoorbeeld niet verder in de organisatie omdat ze geen voorbeeld hebben. Er worden minder allochtonen aangenomen, omdat er minder brieven door de eerste selectieronde komen. De realiteit, zoals systeemdenken ons laat zien, is dat een gevolg vaak meerdere oorzaken heeft en andersom. Deze oorzaken en gevolgen hoeven ook niet per se in tijd en plaats dicht bij elkaar te liggen. Bovendien zijn gevolgen weer oorzaken en andersom. Hierdoor ontstaan cirkels van oorzaak en gevolg en deze cirkels hebben een belangrijk effect op het bereiken of juist niet bereiken van veranderingen.

Remmen en gassen

In systemen kunnen stabiliserende processen en versterkende processen worden onderscheiden. Stabiliserende processen dempen de verandering tot een stabiel geheel. Voorbeeld: gaat je auto te veel naar links, dan corrigeer je door iets naar rechts te sturen en andersom. Balancerende systemen zijn de oorzaak van het feit dat maatregelen na verloop van tijd uitdoven. Ze maken organisaties moeilijk te veranderen. Bij versterkende systemen werkt het anders. Daar werken de factoren versterkend op elkaar, waardoor dingen juist ineens heel snel kunnen veranderen. Dat kan positief werken, maar door versterkende processen kunnen ook vicieuze cirkels ontstaan. Bijvoorbeeld wanneer twee afdelingen niet goed met elkaar overweg kunnen. Alle acties en initiatieven van de andere afdeling zullen in dit daglicht worden bekeken en beoordeeld; de andere afdeling zal het nooit meer goed kunnen doen. Het versterkende, polariserende proces is in volle werking en met iedere cyclus groeien de afdelingen verder uit elkaar.

Hoe lukt het wel?

Leg het probleem diversiteit niet op het bord van één commissie of afdeling, maar kijk naar je hele organisatie. Wat zijn de onderliggende thema’s die spelen? Welke acties en reacties zijn er de afgelopen jaren geweest rond het thema, wat zijn de gedachten en oordelen die over en weer spelen? Praat open met elkaar, zonder beschuldigend te zijn. Maatregelen die vervolgens in overleg worden ingezet, zijn dan gericht op het gezamenlijk beïnvloeden van het systeem in plaats van op het eenzijdig en lineair aanpakken van een symptoom. Omdat de oplossingen voortkomen uit een gezamenlijk begrip van de situatie, zullen ze geen tegenreactie oproepen en leiden tot een duurzaam en positief effect.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een helder artikel.

Pierre Mellegers schreef eerder in een artikel (20-10-2008) : “Het nieuwe leiderschap van diversiteit vergt een aanpak die erop gericht is, om een continue wisselwerking te faciliteren tussen de richting van de organisatie, de waarden en normen, de volledige acceptatie van het individuele zijn en de inzet van individuele kwaliteiten van medewerkers “.

Naar mijn mening ontstaat divers kunnen denken en samenwerken niet als vanzelf.
Gezien de machtsverhoudingen binnen een organisatie is de kwaliteit van de direct leidinggevende van essentieel belang om hierin het goede voorbeeld te geven. Dit vraagt heel veel van een leidinggevende en directie. Deze houding leer je niet alleen op een cursus en/of opleiding maar vereist de kunst en kunde in hoge mate kunnen toepassen van zelfreflectie en op tijd hulp van anderen (kunnen en durven) in te roepen wanneer dit naar je gevoel nodig is. Ook het bewustzijn van je eigen (door opvoeding en opleiding) ingegeven eigen-aardigheden en eigen normen en waarden is een belangrijk onderdeel van dit ontwikkelingsproces. De direct leidinggevenden moeten zich door de directie gesteund voelen en weten, om dit leer- en ontwikkelingsproces gezamenlijk aan te gaan en mee te blijven ontwikkelen.
Het lijkt me bijna onnodig om te zeggen, maar het aantal gekleurde (zo u wilt allochtone) medewerkers is geen maatstaf om de diversiteitsproef goed te kunnen doorstaan. Ook in dit geval gaat de kwaliteit van de medewerker (M/V/LHBT/Zw-Wi) boven de uiterlijke kenmerken. Het gaat om een balans tussen functionele, professionele en intermenselijke competenties met (nog steeds) als doel het bereiken van de organisatiedoelen in de 21e eeuw.

x
x